沈南鵬：移動互聯網是否還有機會

如今，很多投資人和創業者都在尋找下一個結構性變革的機會，其中一個原因是有不少人認為移動互聯網的機會已經消失了，而在沈南鵬看來，移動互聯網的紅利還有相當長的一段時間。反觀這兩年被廣泛討論的人工智慧在技術上並沒有巨大突破，未來它的發展也將是一場長跑。那值得思考的是，在當前這個特殊時期，我們該如何尋找機會，又該如何調整創業與投資的策略？

1、談移動互聯網的機會

很多人認為中國的移動互聯網領域已沒有太多投資機會了，我的看法是，移動互聯網在中國，還有相當長一段時間的紅利期。當然紅利期的機會，是由兩部分來分享的。一部分是未來的一批成長期企業，包括今天還沒有成立的公司；另一部分的紅利，其實會被今天已經在市場上佔據領先地位的公司所分享。也就是說，強者愈強。今天的 BAT 、滴滴、美團這些公司也會在移動互聯網當中繼續分享它的紅利，這一點大家千萬不要忘了。

今年我們看移動互聯網領域最領先的兩家企業，阿里巴巴和騰訊，它們的股價都有很大的上漲。原因是什麼？因為它們繼續在享受今天中國互聯網高速發展所帶來的紅利。所以從商業的角度來說，互聯網發展到今天已經 20 年了，與 1998 年前後新浪、搜狐、網易成立時相比，那個時候互聯網的每一個領域都有機會，黃金遍地都是。

如今在很多領域確實已經有大公司了，所以不可能一年當中產生幾家或者幾十家所謂巨無霸的企業，這個確實難。但我認為現在提「壟斷」這個詞還太早了，應該說這些公司還在不斷地高速成長，這是讓人特別驚訝的，為什麼？騰訊這樣一個近 5000 億美金的公司，還在高速成長，這說明了中國互聯網的巨大潛力。

另外一方面，年輕的企業也照樣在成長。移動互聯網紅利並沒有接近尾聲，依舊有新產品不斷顛覆我們的想像。以 Mobike 和 ofo 的例子來看，一年以前的今天，任何人都沒想到這兩家公司會各有三千萬的日單，我相信共享單車的發展讓很多投資人都很驚訝。然後我們也看到了在垂直領域裡，比如教育、醫療領域，小企業在很短的時間之內變成了行業中的大企業。所以我感覺整個市場的紅利還遠遠沒有被釋放。

在很多領域裡，大體量的、成功的互聯網的商業模式和公司依舊能湧現出來，只不過我們有時候對產生經濟效應的耐心稍微短了一點。拿共享經濟來說，很多領域的經濟效應達不到很大規模，所以沒辦法成功。但我們看全世界最成功的一個例子 —— Airbnb ，它成功地證明了在酒店住宿領域，共享模式是有生命力的。

另外，資本在其中起到的作用還是很大的，因為這些商業模式在技術層面上差異不大，靠執行，靠市場層面上達到一定的商業規模，從而形成規模經濟效應，這是需要耐心的。在 BATJ 和 TMD 之外，有一批公司已經在自己的領域裡脫穎而出，並且在各自的垂直領域裡形成了平台效應。今天 BATJ 都是經過了 18 - 19 年的發展，TMD 也經過了 6 - 7 年的發展。新的一批公司僅僅有 3 - 4 年的歷史，需要給它們一些時間。

美國的移動互聯網走到今天，它的成長有很多地方確實是碰到天花板了。美國市場里有很多特徵是弱於中國的，比如線下比較發達，所以電子商務也就沒有那麼多的機會；再比如本地服務，因為美國地域和人口的特徵，所以不可能有像中國的滴滴、美團這樣的公司，這類公司在美國是沒有氣候產生的。所以如果說今天在全世界還有一個互聯網成長的亮點的話，那中國肯定是在其中的。

2、談人工智慧

人工智慧永遠是一個重要的話題，至少在未來的 5 - 20 年當中。因為人工智慧技術上還沒有大的突破，所以大家有很多期待。同時由於中國移動互聯網帶來的大數據的可能性，讓人工智慧的運用得到了巨大的想像。

當「人工智慧」變成一個大熱詞時，從資本、創業的熱潮來講，確實是有那麼一點泡沫的。但我認為人工智慧是一個很長遠的事情，而且很多人工智慧是在潤物無聲的過程中發生的。我們今天看到很多優秀的企業，比如像電子商務的領先企業，包括阿里巴巴、京東，它們背後都在用大數據、人工智慧手段更好的服務客戶。很多人可能忘記了，這些其實就是人工智慧的一種展現。

大家都在追逐所謂純粹的人工智慧公司，其實人工智慧應該是每一個公司，或者至少是每一個互聯網公司必須有的一種能力和工具。當然，人工智慧本身技術的發展也是重要的，包括語音技術、雲技術等等，目前我們看到的人工智慧形態，還是屬於在大數據場景下對演算法和技術手段的應用，沒有突破到能夠達到人類智慧的高度。雖然有不少數據學家、腦科學家正在研究，但我們離超級人工智慧還是挺遠的。

如果我們看一看過去的 24 個月，全世界的人工智慧在技術領域並沒有大的突破，但這一波人工智慧為什麼熱起來了？是因為人工智慧有了移動互聯網時候產生的大數據，產生了很多實際場景下的運用。人工智慧的發展和應用場景的擴大有相關性，更多場景的應用加深人們對人工智慧的理解，但是人工智慧技術上的真正突破要靠演算法上突破性的改進。

去年我說風口是人工智慧。在後智能手機時代，大家都在找新的平台，但其實現在沒有答案，未來幾年我認為都會是過渡期。有人說只能佩戴的設備會不會是下一個平台，但是這些都是猜測，直到它在你面前出現，你才會知道它是不是能替代智能手機的一個平台。但是這其中，人工智慧是一個長期對信息科技持續推動的力量，它不是一項技術的突破，而是一系列的、在各種場景下的運用。所以如果說去年我把人工智慧說成是最重要的下一步的話，今天在我看來，人工智慧還是最重要的。

3、談做投資

我對中國移動互聯網的發展非常樂觀。今天在移動互聯網領域，中國能夠更好地提供服務，其背後的根基是我們有巨大的市場，中國的互聯網企業不是在五年、十年以後超越美國，而是中國的很多互聯網企業在今天已經超越了美國。這裡面有很重要的一點，數據只有場景才能發揮出來，對美國來說，遺憾的是它沒有很多數據運用的場景。那既然這樣，當然一定是中國的公司會首先走出來。

中國過去的十年一直是新經濟在驅動，未來十年我相信依然是這樣。但是我看到一個非常欣喜的現象，今天中國的企業越來越強調國際化，因為中國如今在信息科技上的領先性，我們的企業有更多的勇氣和實力走出國門，我們的商業模式是可以傳導出去的，傳統企業和信息科技公司都可以出海。在電子商務當中，不僅有像阿里、京東這樣的服務好了中國的本土企業，我相信全世界很多地方電子商務服務的提供商，都應該是中國公司。

我們過去十五年在互聯網中已積累了大量經驗，對海外很多場景和市場的理解，美國比我們是落後的，中國是全世界電子商務滲透率最高的地方，同時也是本地服務電子商務滲透率最高的地方，沒有理由不是中國的公司在海外市場這些領域佔據領導地位。這是作為投資人應該關注的。一個好的資本或投資人應該具有國際視野，必須是國際化的投資人，這樣才能幫助公司實現國際化。

今天的移動互聯網為商業模式的創新帶來了大量機會，而商業模式創新企業的成功之道在於執行力 —— 獲取客戶、能夠贏得客戶心智成為互聯網企業的重心。在這樣的過程中，追求短期盈利顯然不是互聯網公司的主訴求，產品的差異化，更多是贏在執行，因此風險投資在其中扮演了重要角色。

優秀的投資人選擇了頂級創始人，同時創始人也選擇優秀的投資人，這種雙向互動，共同成就是很多企業成長過程中出現的情景。商業模式的創新變革在相當長的時間內是需要資本推動的，這樣才能讓行業領先者脫穎而出，並且在市場中實現優勝劣汰。

另外，很多新領域的技術，在智能時代往往研發周期會比互聯網時代更長，需要軟體硬體一體化配合，比如自動駕駛。在長的周期中，風險投資有長期的觀點，同時又有足夠的戰略資源，在幫助企業家產品轉化的過程中扮演重要角色，幫助企業家完成創業的夢想。因此，風險投資必須以長遠的觀點來看企業「 Think Long Term 」，能夠有一個長期的觀點來看企業的發展。在智能時代，好的資本一定不是純的金融投資者，而是戰略投資人，最好的投資人應該是懂產業的投資人。

4、給創業者的建議

去年夏天，我在紐約看了近來炙手可熱的一部音樂劇《漢密爾頓》，講述的是美國開國元勛亞歷山大·漢密爾頓的故事。為了更詳細地了解這段歷史，我提前看了和這相關的書。其實，那些現在仍受到普遍認可的規則，其背後也是充滿了偶然與爭議。如果放在今天的顯微鏡下去看，恐怕仍會有很多的問號。所以大家不要對某些規則過於迷信，任何一個成功商業體系背後都有很多偶然性。這也提醒我們，要培養思辯的精神，形成獨立判斷的能力。

作為領導者，你要比競爭對手有更深層的思考。在同樣的市場變化中，你能否做出比對手更有效的應對，能否有長遠的謀略？思辯能力可以起到重要作用。

如果一個企業要想培養思辨能力，需要有相應的組織架構去支持，盡量扁平化可能就是一種適合的架構。創業公司在一二十個人的時候，決策相對來說比較容易做出。但發展到三四百人時，怎樣能夠把基層員工的意見反映到最高管理層上來？這就需要倡導一種扁平文化，才能讓思辨性思維發揮作用，才有可能去挑戰一些固化的思維或者是僅僅「看起來正確」的想法。

從方法論來講，如何建立思辨性思維？正好最近我讀了郝景芳的新書《人之彼岸》，書中一篇文章談到她對人工智慧的一些理解，我是非常有共鳴的，人類和人工智慧最重大的差別，也正是思辨裡面最重要的兩項能力：

一是常識及其之上的世界觀。商業確實有一些獨特的常識，如果上升到宏觀層面就是世界觀和格局，要根據對產業常識的理解去做出很多相應的判斷。

二是創造力，我認為今天的商業比 50 年、100 年以前的商業更加需要創造力。所以，每個人不僅要成為有精細化管理能力的 CEO ，同時還要有那麼一點藝術家般的創造力。

作為領導者，還有一點我認為很重要 —— 成為團隊的表率。表率這個詞聽起來好像很空，但真正做到，效果是切實可見的。我們在企業中有很多規矩，當你設立這些規矩的時候，應該設身處地的去想 —— 假如你不是領導，你覺得這個規矩合理嗎？

作為領導，如果你能率先垂範的話，整個公司文化就會發生改變。這往往是考驗能否凝聚團隊、領導團隊、影響團隊的重要因素。真正的影響力不是靠說教，而是靠以身作則贏得團隊的信任。

此外，要學會反思，不管公司生意有多「順」，還是要仔細想想犯過的錯，即使你不能完全糾正它們，但這個反思的過程是要有的，必須不斷重複這件事情。

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