【原創乾貨】從P10事件看，華為手機還要邁過哪些坎？

華為P10手機事件被媒體炒作了很久。這款手機在3月份國內發布，在隨後一個月時間裡，P10手機被爆出疏油層和快閃記憶體混用等問題。問題核心就兩個：一是P10早期發貨一些機子沒有塗疏油層；二是報道P10系列採用了不同規格內存，造成跑分成績差異很大。

華為消費者BG CEO余承東迅速在微博上發表了對上述問題的回應，但網友並不滿意。其後，華為mate9海外宣傳頁面刪去了對快閃記憶體宣傳，結果被網友發現了，還牽連出對mate 9的質疑。

從整個事件看，不得不說這是一次失敗的公關事件。華為P10並未發生像三星手機「爆炸門」那樣的大問題，也不影響手機整體性能和用戶體驗，為何被推倒輿論的風口浪尖至今仍然陷入被動呢？

一、公關

不可否認，手機行業的競爭烈度在增大，未免有水軍和競爭對手的暗中推波助燃以及肆意煽動抹黑。商業的不確定性本身就包涵競爭的波詭雲譎和殘酷壓力。但復盤P10事件本身，就沒有合適妥當的應對策略么？

有的。回到「以客戶為中心」，至少並不難處理。比如，如果當初不是急於澄清，而是真誠道歉，並聲明：早期購買P10手機的用戶如果覺得快閃記憶體影響了用戶體驗，華為將給予用戶2017-2019年度mate系列、P系列手機優先購買權，並根據用戶購買P10的數量給予每台手機100-200元優惠券補償。

當然這個舉措有事後諸葛亮之嫌，但至少態度是真誠的。

公關能力的短板是華為手機要邁過的第一道坎。公關的本質在於客戶永遠是對的。公關能力的不足本質上反映出華為對消費者心理研究的嚴重不足。

消費者害怕不同、消費者喜歡佔便宜、消費者需要保障……如果說在管理上，華為成功的關鍵是尊重管理常識、注重人性的管理，那麼在消費產品領域，更應該尊重消費心理、敬畏人性。

二、產品

缺乏消費心理研究也反映在華為產品領域，這並非否認華為的高技術積累和良好的產品質量，但已經影響到消費者心理。僅舉幾個簡單例子：

譬如說P9手機。當P9手機剛面世時，價位在3000+左右，在2016年初這已經是高端機的定位了。隨後華為又推出了P9 青春版，即P9 lite，外形幾乎和P9差不多，定價在1500左右。這樣的定位讓購買P9的消費者情何以堪？對於P9的用戶而言，手機的商家推出了一款一模一樣的山寨機型，誰願意？這樣的做法顯然給P9用戶造成了一定的傷害值，至少是內傷。

2、華為MATE 9推出的保時捷定製版，售價8999元，擁有非常驚艷和豪氣的黑色系。可是時隔不久，華為推出了一款MATE 9 黑色版。同樣的錯誤，華為手機可能根本沒有意識到。奢豪定位者，本身在其稀缺性。MATE9 出的黑色系和保時捷定製版外形十分酷似，這怎麼能讓保時捷版的高端用戶感覺與眾不同，超凡脫俗呢？估計保時捷的用戶又感覺被隊友山寨了一回，而且傷害值不止一點點！

似乎上述趨勢在華為和榮耀系列機型里蔓延。如華為針對年輕女性用戶開發的NOVA手機，後來又推出NOVA青春版；華為暢享系列有5s66s7Plus；華為G9系列有G9 Plus青春版。榮耀系列有榮耀8V8NOTE8青春版系列，還有榮耀Magic；榮耀暢玩55A5B5X5+系列。個中機型的區別誰能搞清楚，一頭霧水啊！

不可否認，機海戰術初期為華為手機的市場擴張立下了汗馬功勞，可如今機海戰術是否面臨邊際效益遞減的局面？是否需要優化和改良？

答案是肯定的。首先，泛濫的機海已經讓消費者根本無法識別除MATE系列和P系列的華為手機還有什麼區別，甚至連專賣店導購員也說不清楚品牌區隔，這就增加了營銷的難度和品牌的辨識度。其次，隨著手機技術、功能的日趨成熟以及廠商的同質化競爭，消費者換機頻率正在降低，換機周期從1年左右延長到2年甚至更長，不受控制的機海戰術將帶來更高庫存風險。

華為手機需要機海戰術，更需要集約化的機海戰術！這就要求：

1、完成品牌定位和區隔。核心要解決兩個問題：華為品牌代表高端手機么？榮耀又代表低端需求？榮耀Magic,v9等價位都不低。如何劃分和調整，都要重新規劃。

2、識別偽需求和弱需求，強化強需求的功能和配置。譬如說：

1）防水是個偽需求。即使手機具有防水功能，絕大部分消費者不會把好幾千元的手機泡在水中。2）小屏幕不會是高端機型的主流需求。因為現在的手機已經成為人們觀看視頻的高頻入口，人們對手機視頻高需求帶來視覺體驗上的高要求，顯然大屏幕效果更好。高端手機的屏幕5.6和5.9英寸兩個尺寸有可能最合適。因此，P10手機整體銷量很可能不如P10 PLUS。

3）P10蘋果綠不會是一個暢銷機型。原因在於蘋果綠對年輕女性而言顯得稚嫩和青澀，品牌聯想也不夠好，蘋果綠容易聯想到歌曲《小蘋果》，小蘋果則容易與廣場舞相聯繫，年輕女性會願意買的手機有廣場舞的感覺么？除非她是渴望年輕的大媽。

4）極光藍、魅海藍比托帕藍、鑽雕藍能贏得更多用戶，原因在於前者感覺比後者看起來更酷一些。5）藍牙運動耳機的配置日趨成熟，手機將向無耳機方向發展。但蘋果的AirPods耳機絕非方向，因為體驗太差，遠不如華為藍牙運動耳機來得靠譜。

3、優化產品開發節奏。華為新機型推出頻率遠比同行密集，無論對比OPPOVIVO還是蘋果。快速的新產品開發需要強大的銷售能力來消化，否則先期推出的同一檔次的機型將很快面臨高庫存。在全球經濟放緩，消費疲軟的背景下，似有必要調整和優化產品開發節奏，減少低價位的機型數量，縮減小眾顏色機型，形成有吸引力的集約化的產品和產品組合。

三、營銷

從國內市場看，隨著OPPOVIVO手機的線下渠道的崛起，各大手機廠商開始跟進投入線下渠道建設，華為手機利潤一大部分也供養渠道商了。2017年初，余承東接受媒體採訪時也承認：「盈利能力還是不足，利潤增長太慢，太多利潤都被渠道商賺走了，我們成了為渠道商打工的了」。

究其原因在於：

一是東部地區一線城市以及二線城市網購滲透率提高，人們對天貓京東等網購平台已經信任並習慣；

二是從2016年下半年開始一二線城市的新一輪房價暴漲，造成了渠道商的高房租和高人工成本，渠道負擔加重，這種負擔必然轉嫁到手機廠商；

三是許多線下渠道早已進行網路化轉型，在京東、天貓第三方平台紛紛開設網店，本質上早已是網路渠道；

四是絕大部分線下銷售渠道人流量嚴重不足，少數商場和賣場還能有較多客戶光顧，而光顧客戶中一大半也只是把線下渠道作為體驗店，轉身就上網購平台或官網下單。

因此，在營銷渠道上，華為手機首先要做的應該縮減一線城市以及東部二線發達城市的無效渠道，減少其資源投入。加大線上網購平台和官網的營銷投入，並輔之以優質的體驗店，才有可能走出一條自己的渠道成功之路。一味地學習OPPOVIVO的「廠商一體化」模式，最終有可能讓自己無路可走。

在國際市場上，華為手機佔領歐洲、中東和日本。除美國外，華為在東南亞市場以及印度這樣的人口大國，營銷狼性還遠不及友商。早在2016年8月份，泰國地鐵里唯一能看到的中國廣告就是OPPO手機。反之，早已經全球化的華為，似乎在東南亞市場的資源優勢並沒有發揮，全球化的營銷渠道體系也尚未建設起來。

也許有人會說，華為能做好歐洲和日本市場就好了，為何去佔領的東南亞印度等市場呢？

不吃一口蘋果，你永遠不知道蘋果的價值。東南亞印度市場一年給OPPOVIVO手機貢獻的出貨量超過上千萬，在印度市場的表現（2107Q1印度市場份額14%，出貨量400萬台）也成了低迷中的小米公司的救星。面對行業的害群之馬，所謂的互聯網品牌，如果華為不能有效遏制和打痛對手，他就會在網路上大肆抹黑華為，僱傭水軍逼余承東退出微博即是明證。

如果說，華為手機在印度和東南亞市場沒有擴張的野心，美國市場受制於貿易保護主義的阻礙，中國市場又缺乏競爭策略和鬥爭藝術，那麼最終只能固守歐洲和日本市場。歐洲和日本市場守得住么？OPPOVIVO以及小米等的下一個目標就是歐洲和日本市場。因此，根本不是要不要佔領市場的問題，而是如何佔據市場。

那麼，東南亞和印度市場切入點在哪裡？其產品和品牌組合又該如何設計？

四、品牌

根據國內外市場情況變化，「強化線上，集約線下，擴張第三世界市場」這是華為營銷策略的正確姿勢。

而華為手機品牌定位的機遇在於：華為取高端，榮耀取中端。面向東南亞、印度市場，可以用（甚至只用）「榮耀」品牌切入中低端市場。無論國內國外，同樣機型榮耀要比同等價位其他品牌高出一定價格，以確立消費者心智中同一價位中的高質量手機的定位。歐洲、日本、中東等市場，要不斷強化華為品牌高端定位，價位上也要向蘋果靠攏。

在國內市場，「華為+榮耀」雙品牌驅動。華為主攻旗艦，覆蓋4000左右及以上機型，榮耀品牌主要面向年輕群體，價位覆蓋3000以下機型。榮耀主要面向競爭，搶佔那些所謂互聯網手機要覆蓋的用戶群體，完成卡位。不去做有傷品牌定位的事。榮耀體系研發的高端機，如榮耀magic，也可以貼上華為的標籤！比如叫華為X系列，X代表其先鋒性，X的品牌聯想是寶馬X5,X6,以及眾多的X實驗室等。

五、競爭哲學

是的，競爭哲學。

本質上，P10事件反映出華為消費業務領導層在競爭哲學上的準備不足。華為已經建立了「以客戶為中心、以奮鬥者為本」的發展哲學，以及「開放、妥協、灰度」的管理哲學，也應該構建起有效的商業競爭哲學，以駕馭國際國內複雜的商業態勢。

關鍵要把華為三十年的商業智慧、戰略眼光和奮鬥經驗，轉化為面向消費市場的戰略能力、組織智慧和商業行動。首先要形成組織力量，加強對消費者心理以及對消費品業務競爭策略的研究。

這樣的智慧也有賴於華為手機能否及時吸收外部各領域專家顧問的智慧和建議。美軍之所以強大、美國之所以取得全球第一的經濟、軍事力量，關鍵之一在於擁有一批諸如基辛格、布熱津斯基、亨廷頓那樣目光遠大、深謀遠慮的戰略家和思想家，更可怕的是，這些人在擴張美國全球霸權的目標上高度一致、矢志不渝。

「不謀萬世者，不足謀一時」，幸虧華為是一個具有自我批判和學習能力的組織。完全有理由相信，華為手機能夠不被競爭者有意無意地造謠抹黑所牽絆，不被外界的一時春風得意所困擾，不自我迷失，不自亂陣腳，矢志不渝地在通訊領域、在世界範圍內保持技術領先、產品領先、市場領先。

從這個意義上說，P10事件來得正好，至少來得早比來得晚好！