一張紙年賣80個億，麥當勞都是他的忠實客戶

04-27

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| 作者：遲玉德

在廣東新會東侯工業區，有一座建於20世紀90年代的辦公大樓，樓里密密麻麻坐滿了工作人員，其中不乏總監、總裁和董事長。

這並不是一家不景氣的企業，因為沒錢不得不委屈在這麼一個舊樓里，正相反，這是一家很賺錢的企業，它主要生產生活用紙，麥當勞的餐巾紙就是它生產的，全國衛生紙第一品牌也是它，在義烏，從高級酒店到街邊公廁，手帕紙、餐巾紙、衛生紙等都是它家的。2015年，其年營收超過81億元，毛利率高達30.5%。

這個很賺錢，但公司高管卻在一座舊大樓辦公的企業叫維達，其掌門人叫李朝旺，過去30多年，李朝旺帶領維達幾乎只幹了一件事——讓中國家庭享受高品質的生活用紙。

一張廁紙也可以賣到上市

李朝旺的人生和事業起點都很低，他說自己不是那麼聰明，能力也不太強，但就是這樣一個人改寫了中國紙業的歷史。

1958年，李朝旺出生於廣東江門，家裡很窮，有五個孩子，媽媽病了都沒錢買葯，姐姐小學就輟學掙錢，他自己也曾休學掙錢，後來勉強讀完高中。畢業後，他參加「上山下鄉」運動，到一個農場當農民。

李朝旺從小爭強好勝，中學時一直當班長，當農民他也想當頭兒，成了農場的「副隊長」。回城之後，他進入新會河南紙製品廠，還是當頭兒，慢慢成了廠長。

新會河南紙製品廠主要生產紙錢、元寶等焚化品，產品全部出口，效益還行。1985年初，在當地政府主導下，該廠與另一家生產草紙、紙箱的包裝廠，被併入新會日用品廠，也就是維達的前身。之所以做這次合併，是因為後兩家廠連年虧損，拖欠銀行30多萬元，工資也發不出來。新會日用品廠是一個扶貧性單位，有一半以上員工是殘疾人，享受稅收減免，而新會河南紙製品廠則效益很好，所以政府任命李朝旺為合併工廠（下稱「維達」）的廠長。

李朝旺當年27歲，接到新的任命非常興奮，決定大幹一場。

第一項決策是做什麼。李朝旺覺得維達處於危急關頭，不能東一榔頭西一棒槌，必須集中資源做一個一擊即中的項目，實現「規模化」生產，而他原來的紙製品廠就有一個這樣的項目——小包裝紙巾。

彼時這是一個尚未被開發的領域，吃飯或外出時，人們一般用手帕，只有酒店有一些面巾紙，質量還很差。李朝旺是一次在香港陪客戶吃飯時發現的這種產品，覺得很好，便決定做。後來他發現上海利民造紙廠生產這種紙巾，叫「雪花牌」，80%外銷，不太看重國內市場，他便申請在廣東代理該品牌。代理業務做得很好，蒸蒸日上，1985年～1992年，這是維達的一個重要業務。

代理之外，李朝旺還找了一些代工項目，從香港買了幾台二手摺疊機，把切割好的原紙做成小包裝紙巾。

一年後，李朝旺決定開發自己的品牌，便派人去上海學習設計、生產和營銷知識。1987年，他們推出了自己的第一款面巾紙，取名「威牌」，1毛錢1包，屬於較高價位，這也是中國內地第一款高檔盒裝面巾紙。此外他們還開發了捲紙業務，也就是人們通常所說的「衛生紙」，同樣走高端路線——高起點、高品質、高價格。

這項生意的命門在原紙，而原紙生產商當時都在北方，而且是不愁銷路的國營造紙廠，獲得原紙是一件很不容易的事。北方人談生意愛喝酒，喝一杯賣一噸，為了保障維達不停工，不能喝的李朝旺愣是把自己練出「洋酒能喝一支，五六十度白酒能喝一瓶」的酒量。

但老這麼喝也不是辦法，何況李朝旺覺得北方造紙廠供給的原紙質量不夠好，主要是原木漿用得少，大都採用棉漿、竹漿、草漿、甘蔗漿，好的廠家會摻一點木漿，這就很影響成品的品質。他覺得只有自己做造紙廠才能解決這個問題，便於1993年建立了一座當時國內一流的造紙廠——維達紙業城，設備則是從國際行業巨頭——日本川之江造機訂購的，售價高達3000多萬元，年產能為1萬噸，被命名為「維達1號」。當年，維達的年營收突破1億元。

次年底，維達又建成投產了「維達2號」，年產能攀升至2.4萬噸，比之前「喝酒」的那些國營造紙廠還高，質量也更好。到20世紀90年代末，維達已穩居「紙業大王」寶座。

1998年，李朝旺決定帶領維達赴香港上市，融資繼續擴大規模。在此之前，維達先進行了一次股權變更，原政府和銀行兩大股東套現退出，股權則由維達人在境外成立的「外商公司」接手。

上市本來挺順利的，怎料中國證監會突然出台了一個新政策，要求內地赴港上市企業必須得到其批准，併到商務部備案，整個過程需要15天，對於維達而言，要拿到該批文就會錯過上市截止期，就得再走一遍上市流程，再花數百萬元。種種考慮之後，李朝旺決定放棄此次上市，但他並沒有放棄上市念頭，2007年春節後，他再次啟動上市進程，並最終如願。

2007年7月10日，維達正式登陸香港聯交所，股價當天上漲了39%，獲得約115倍超額認購，集資近13億港元。當天，香港一家藥店的店主在接受採訪時感慨，一張廁紙也可以賣到上市啊。

65.7萬噸產能是怎麼煉成的？

20世紀90年代，伴隨經濟起飛，人們對高檔生活用紙的需求陡然增大，為維達提供了巨大市場空間，也對維達的產能提出了重大挑戰。

在發展初期，李朝旺面臨的一個麻煩是，政府在合併工廠盈利後取消了補貼，並提取利潤，導致剩餘資金不足以購買設備和建設廠房。為了改變這種局面，1993年，李朝旺積極響應國家號召，推動維達進行股份制改革，把當地政府轉變為一個非控股性單一大股東，同時把工商銀行和農村信用合作社兩家「財團」引為股東。隨後，它就從日本購置了「維達1號」和「維達2號」，建立了維達紙業城。

生活用紙體積大，單價低，運輸成本高，不適合在離工廠太遠的地方銷售。這種行業特性決定維達必須採取「工廠先行」的策略，即工廠建到哪裡，市場才鋪到哪裡。

第一個外省工廠選在湖北，輻射中部市場。1996年底，李朝旺相中了湖北的一家國有造紙廠，想要收購，但沒有那麼多錢，於是說服當地政府接受「租賃合作」模式，簡單講就是，維達先在湖北成立一家分公司，然後由這家分公司向那家國企支付租金，租用其生產線和工人，工人要跟那家國企重簽勞動合同，但卻由維達分公司統一管理。當地政府接受了李朝旺的提議，雙方一直保持著愉快的合作。

拿下武漢工廠後，維達又很快擴張到上海，於1997年收購了上海利民造紙廠，也就是它當年代理「雪花牌」紙巾的那家國營廠。該國企由於改革不及時陷入困境，一年虧損幾百萬元，職工生活無著，這讓上海市政府很頭疼。上海市政府主動找到維達，希望由維達收購該廠，零價格轉讓，只希望維達繼承原廠的債務和職工。李朝旺爽快地答應了，接手後，他並沒有大換血，而是「用上海人做上海的事」，以營銷引領生產，一年多時間就將該廠扭虧為盈，後來還成了行業的佼佼者。

併購工廠之外，維達還積極購置更大產能的設備。1997年，李朝旺瞄上了一套由美國貝諾公司（BELOIT）開發、當時世界上最快的自動化設備，該設備的年產能達3.5萬噸，比「維達1號」和「維達2號」的總和還要高。不過這套設備售價太高，超過1000萬美元，維達當時全部的流動資金只有100多萬美元。

雖然很差錢，但李朝旺不死心，他在等待兩年後出手了。1999年中，他與貝諾公司簽訂購買協議，先用流動資金支付10%的訂金，餘款則在9月4日前開具信用憑證。其後，李朝旺四處借錢，可銀行都不敢借給他，數額太大，而且亞洲金融危機當時還沒有過去，維達面臨損失訂金的風險。

轉機出現於最後關頭，李朝旺成功說服其戰略合作夥伴——羊城廣告，支付了這筆錢。他對羊城廣告的老闆說，你有大量閑錢，趴在銀行賺不了多少，你給我，我做大了就能給你更多的廣告費，而且，你給的錢算我做木漿生意（一個較賺錢的貿易項目）的，我把這筆生意的盈利全都給你。

就這樣，維達買成了設備，產能達到一個新高度，李朝旺則將新設備命名為「維達3號」，將此舉稱為「世紀一躍」。

新世紀開始後，維達繼續大力擴張產能，將工廠拓展至北京、四川、浙江、遼寧等地，形成了一個「米字型」布局，年產能到上市前已達24萬噸，其後五年又翻了一番。2013年，李朝旺又投資23.6億元在新會三江鎮白廟工業區，建了一個國內最先進的「第三代造紙廠」，該廠的年產能高達26萬噸。

目前，這些工廠基本處於滿負荷狀態，2015年，維達共銷售生活用紙65.7萬噸。

做品牌，要有膽、有識、有格局

維達擴張產能生猛，做起品牌來也不含糊，而且有膽、有識、有格局。

1987年，維達推出了自己的第一個品牌——「威牌」，1990年又註冊了「維達」商標，在國內同業中很超前。此外，它還在同行中率先打電視廣告，插播在當時廣東人最愛看的港台劇中間，廣告語也「粵味」十足——天天錫住您（錫：粵語「心疼、疼愛」之意）。但電視廣告當時特別貴，一般企業都不捨得做，李朝旺卻說：「賣了底褲也要打廣告。」

另一個例子則是開發香港市場。2005年，維達花六百多萬元請香港家喻戶曉的沈殿霞（「肥肥」）做代言人，這筆廣告費是維達前一年從香港市場賺到的總利潤。這次豪賭成功了，維達的銷售額在當年翻了一番，品牌也開始名滿全港，目前在捲紙市場仍佔有約30%的份額。

電視廣告之外，維達還大量贊助體育賽事。華商韜略（微信公眾號：hstl8888）梳理的資料顯示：維達於1996年贊助全國足球甲A聯賽；於1998年獨家贊助首屆全國保齡球冠軍賽，並一直贊助了9年；同年還斥資2000萬元拿下全國女排聯賽1998年～1999年的冠名權；2001年，它則成為第十九屆冬季奧運會中國體育代表團贊助商；2008年則與美國NBA建立合作關係，獲准在包裝上使用姚明等形象。

有了好的營銷，還要有好的產品。維達一直堅持高端定位，使用100%原木漿生產，產品柔軟順滑、手感極佳，但是，維達市場部卻在20世紀90年代末，對如何包裝捲紙（衛生紙）產生了困惑。

當時消費者挑選衛生紙一般看體積，哪家個頭兒大就選哪家的。為了迎合這種喜好，大部分廠家選擇在不增加重量，甚至降低重量的前提下，把包裝體積做得大大的。而且，由於這些廠家大多採用國產造紙機生產，並很少使用原木漿，所以產品本來就鬆弛，個頭兒就顯大。此外，這些廠家還通過增加一道雙層軋花工藝，將單層紙巾變得更厚，使得整體體積更大。

在這種競爭格局下，維達要不要跟風呢？維達高層決定不跟風，「因為這是一種欺騙消費者的造假行為」。其應對策略是不跟競爭對手比體積，而比重量，將原來130g的產品增加到180g，採用三層紙，不加軋花，並將這款產品命名為「藍色經典」。

「藍色經典」於2000投放市場，很快暢銷起來。後來，消費者發現了衛生紙個頭兒虛大的行業貓膩，這讓「藍色經典」更加搶手，一騎絕塵。如今，「藍色經典」仍是超市中最暢銷的衛生紙品牌，被擺在最顯眼的位置。

「藍色經典」取得了巨大成功，但維達隨後卻在品牌營銷上落伍了。2009年，維達聘請全球著名調研公司尼爾森對自身品牌狀況進行評估，評估結果是：品牌出現老化跡象，消費者年齡偏大，對於年輕人缺乏吸引力。這一時期，整個營銷生態也發生了巨大變化，明星電視廣告逐漸式微，代之興起的則是跨界整合。

報告出來後，維達市場部決定與時俱進，向年輕一族挺進。2009年8月，它拿下了熱播動畫片《喜羊羊與灰太狼》中「喜羊羊」為期四年的品牌授權，隨後推出系列手帕紙、軟抽、盒抽和捲紙等，該系列產品在2010年賣了3億元。2011年，維達又以同樣手法，在《功夫熊貓2》上映之際，推出「功夫熊貓」卡通系列產品；2013年，則又推出「冰河世紀」系列以及「海綿寶寶」系列產品。

尼爾森除了建議維達轉向年輕人之外，還建議維達大力拓展軟抽品類。在此之前，維達也有軟抽，但不受重視，月產能只有1萬箱，而且用戶體驗不好——抽起來很費勁，好像在抽衛生紙。維達接受了尼爾森的建議，並將其提到「得軟抽者得天下」的高度，因為它發現，在台灣地區，軟抽在整個生活用紙消費中佔比高達七八成。

新的軟抽取名「超韌」，仍採用三層紙，用改進後的新工藝生產，吸水能力超強，不容易破。為了推廣新產品，維達聘用當時「最厲害」的國際廣告公司進行包裝設計和廣告創意。2012年4月這款產品正式面世，並於其後兩年領跑整個市場，月銷量更攀升至150萬箱。

營銷方面，2013年～2014年，維達推出「超韌全民見證中國行」，設計了一台「超韌大巴」，到全國27個城市巡遊，與年輕的媽媽們又講、又摸、又做遊戲。與此同時，它還在媽媽網、寶寶樹（點擊閱讀：這位互聯網老將，潛水近10年，大眾視野外，奔向了千億級市值）等母嬰類網站與潛在消費者進行親密互動，完成了一次整合營銷。

除此之外，維達還從2014年開始推出「紙巾婚紗」活動，也就是讓模特穿上超韌紙巾做的婚紗，對觀眾進行展示。今年，該活動於7月底舉辦，名為「紙間的幸福」，婚紗由國際知名設計師蘭玉設計，展示模特之一則是「國民女神」林志玲。

林志玲在走秀後說，她是第一次穿紙巾婚紗，感覺很柔韌舒服，沒有想到普通紙巾還能這麼有韌性。

如何把80億元產品賣出去？

維達的產能這麼高，營銷又這麼給力，可它自身只有4000名銷售，那麼，它是如何把超過80億的元產品賣出去的呢？

第一渠道當然是經銷商。早期，維達產品由於質量好，特別暢銷，比如在海南，貨剛一運到海口岸邊，就被分銷商們一搶而光。為了穩定貨源，經銷商們通常會跟相關負責人套近乎，比如義烏經銷商楊興團就曾於1995年，給前來考察市場的李朝旺等人送鹿茸，但李朝旺等人都沒收。與經銷商交往，李朝旺堅持一切透明，公開，按制度走，並提供最大便利，從而穩定了整個經銷商隊伍，而且讓後來者也有機會。

廣東最大的經銷商是珠江貿易，該公司2008年才開始經銷維達，其老總方耀輝說，「目前中國根本不缺錢，缺的是好的產品。」他對維達的做事風格非常讚賞，「有什麼困難大家交流，其他時間不需要天天來談。有什麼項目直來直去，兩三句話聊完。」「通常申請報告交上去，一天就會有回復，最遲兩天也會回復，他們效率很高。」這種輕快的合作讓他的生意迅猛發展，以年均20%的速度增長，到2014年銷售額已超過2億元。他說，「希望一直經銷維達。」

義烏經銷商楊興團和方耀輝的感受是一樣的，他從1990年開始經銷維達的產品，將維達做到「一統義烏」的程度。據報道，在義烏，很難找到其他牌子的生活用紙。有家紙品公司的老總親自跑到義烏跟楊興團談合作，他回道：「已經在經銷維達品牌了，不能做其他的了。」更重要的是，已經接他班的兒子楊劍青也只認維達，說，「看到客戶買了維達紙巾，心裡有一種特別的感覺，其他的產品則完全沒有。」

除了經銷商渠道之外，維達還從2010年開始還大力拓展KA渠道。KA是Key-Account的縮寫，意思是「重點客戶」，具體指那些大賣場。在新世紀的第一個十年，沃爾瑪等大賣場在中國內地迅猛興起，出貨量非常大，而且能提升品牌知名度。可是維達在2008年通過KA渠道只銷售了幾百萬元產品，被許多對手甩在了身後。

李朝旺覺得這樣下去不行，必須奮起直追，便成立了KA部門，主攻全國性大賣場。這之後，維達與沃爾瑪、家樂福、麥德龍、大潤發、華潤萬家、屈臣氏等建立了合作關係，並設置了一對一的對接小組，每個小組由一個客戶經理和幾個專員組成，每個專員各司其職，有的負責促銷，有的負責訂單，有的負責物流，有的負責結算，響應速度極快。這番動作讓維達的KA業績飆漲，銷售額當年暴漲至4000萬元，到2014年更達到10多億元，佔總營收的大約1/5。

KA渠道興起後，傳統經銷商開始面臨越來越大的壓力，為了提升這些經銷商的營銷能力，維達又提出了「廠商一體化」戰略。

所謂「廠商一體化」，就是維達要求經銷商在其內部成立「維達專銷團隊」，該團隊在人事上屬於經銷商，但底薪由維達來出，日常管理和績效也由維達負責，經銷商則只負責發獎金。該合作方案是自願的，本質上是向經銷商輸出管理，將其變成維達的一個組成部分。而經銷商也願意接受這樣的合作，因為生意明顯好了。一位經銷商感慨，「以前整天愁訂單，現在愁貨送不出去，好多年沒出現這樣的火爆情景了。」

除了經銷商和KA渠道，維達還從2011年開始大力拓展電商渠道。2011年1月，維達首先加強了與一號店的對接，在管理和配送上都做了加強，僅用一年時間就把銷售額從100萬元做到1000萬元。但業績提升的同時麻煩也來了，主要是消費者太分散，訂單小、手續多、物流貴，雖然能沖業績，但賺不到什麼錢，而且會增加人力成本。

為了解決這一問題，維達向各一號店、京東、天貓、蘇寧易購等大型電商平台，提出了一個新型合作模式：由維達將貨物以批發價賣給各大電商，至於怎麼賣，各家自便。如此以來，維達就把各大電商變成了「在線KA」。其實，各大電商從中也賺不著什麼錢，只是通過維達的產品加強用戶黏性，然後從其他商品上盈利。2015年，維達電商渠道的營收超過10億元，佔總營收的近13%。

除了B2C市場，維達還做B2B市場，也就是商用市場，主要包括星級酒店和連鎖快餐企業。

事實上，早在20世紀90年代，維達就開始開拓星級酒店了。那時候國內星級酒店還很少，生意也不像現在這麼火，對於生活用紙的需求量並不大，要求卻很高，不但要求品質好，還要求打上酒店logo，內地沒有廠家願意接這個生意，也接不了，這些酒店只好從香港訂貨，成本很高。當維達找到這些酒店時，其負責人喜出望外，感慨：終於等到你了！

2000年，維達還拿下了麥當勞的訂單，為麥當勞在華門店供應餐巾紙，這則消息還登上了《人民日報》。

目前商用領域的訂單占維達總營收的12%，而維達在商用紙品市場的佔有率也很高，在廣東省更是高達70%以上。

這番布局之下，維達成功將80億元的生活用紙買到千家萬戶，這也成為其開創未來的基礎。

他只抓重點，其他的不管

這麼大一家公司，李朝旺怎麼管理呢？維達科技總裁董義平的總結是：「他平時都不管，他只抓重點，其他的不管。」

所謂的「都不管」，是指李朝旺敢於對下屬授權，尤其是敢於對年輕人授權。華商韜略（微信公眾號：hstl8888）將其總結如下：

湯海棠是華南理工大學1994年的本科畢業生，1995年8月加入維達，1997年6月就被派往上海，擔任新收購的利民造紙廠的營銷總經理，當時他才27歲，看起來像個文弱書生。由於業績表現出色，1999年，他又被李朝旺調回總部，直接做了副總，主管市場工作。

胡永進則比湯海棠更猛。1998年，25歲的他被派到武漢分公司，與那家「租賃合作」的國營廠合作，開拓華中市場。當時李朝旺告訴他，按照你自己的思維和想法，想怎麼干就怎麼干。胡永進則不負所望，在那個「產品思維」的年代率先提出「營銷思維」，主張學習蘇寧、國美模式，在賣場設陳列區，並配備促銷員，「把多掙的錢全部用來投資，把生意做大」。

其後三年，胡永進使湖北的銷售額增長了100倍，後來將營銷額衝到1億元。這個過程並非一帆風順，很多人反對任用胡永進，因為他沒有給總部帶來多少利潤。這時候，李朝旺頂住非議力挺胡永進，他說維達需要胡永進身上那股闖勁兒。如今，胡永進已經成為維達的銷售總裁。

李朝旺在授權方面始終「大大咧咧」。2004年8月，他在與四川德陽政府簽訂投資建廠協議後，把同行的陳結民介紹給當地官員，然後把協議遞給陳結民，說「你搞掂吧」，就拍屁股走人了。後來陳結民一個人東跑西顛，用一年時間，把那份協議變成了一座工廠。

其實，李朝旺敢於這麼用人也不全是因為心態好，而是沒辦法。他曾說，「創業時期人就是人才，哪有這麼多講究。大家只要志同道合，有衝勁兒就上位，然後再慢慢摸索、總結和進步。」

事實卻證明，「讓年輕人上」是對的，他們總能創造奇蹟，因為他們很珍惜這種歷練，而在其他公司沒有這樣的歷練。

為了讓年輕人上，李朝旺甚至主動勸退一些創業元老，包括他的哥哥李朝炳。2009年，他找到當初跟他一起打天下的李朝炳說：「哥，公司已經上市了，各方面的規範要求更高了，需要更年輕的人才，現在的銷售不像原來那樣，需要一些創新的玩法，而這些新潮的銷售方式年輕人比較擅長。」這之後，李朝炳退居二線。

老一代讓位之後，上來的都是30歲左右的年輕人，目前已經成長為維達的中層骨幹，而且非常穩定，他們的穩定則又穩定了各個渠道商。

但李朝旺也不是對下屬一味放權，不加約束，他約束的手段主要是建立健全制度。

首先，他在維達建立了一套涉及生產、財務、人事、管理等方面的完備制度，尤其是在上市之後，公司治理很規範。

其次，他重點盯住採購部門，要求任何採購都提供三家供應商的報價，並要求採購部門負責人、競標供應商與維達簽訂一份「反商業賄賂」協議，規定前兩者若違反協議，維達將追究另一方的責任。這樣，供應商就失去了賄賂採購負責人的動力，因為它自己也會被追究責任。

最後，他建立了一個獨立於其他部門的內控監察中心，該部門直接向CEO彙報，對董事會負責。內控監察團隊工作很忙，每月都會派人出差，巡查各地工廠。內部監察之外，李朝旺還從1998年開始請專業審計機構對維達進行外部審計，保障企業始終朝著健康方向發展。

做最全面防範的同時，李朝旺也對下屬做最大程度的信任和包容，有高管稱，其最大的魅力就是「比較能容得下人」。

2001年到2002年，一些分公司經理為了沖業績違規低價銷售，給公司造成了幾十萬元損失。總裁助理李佩蘭對此負有責任，但當她向李朝旺請罪時，李朝旺卻沒有怎麼批評她，而說：「你已經知道錯了，虧了就虧了，你還比較年輕，就當買個教訓吧。」

類似的情況數不勝數，李朝旺經常對團隊說，「誰一出生就會，誰能一下就做正確呢？就當我們交學費了。」他唯一的要求是不在同一個地方跌倒兩次，或者做事明顯有失水準。一旦出了這樣的事情，他也是不輕饒的，比如2000年，時任總經理董義平沒能完成利潤指標，有失其一貫水準，次年就被「下放」負責海外業務了。

李朝旺開會時不輕易發言，也不輕易表態，但下屬都怕他，不知道他心裡到底想什麼。他們只知道，李董只要一發言，那就是大事，而且會直指問題的癥結。

此外，維達內部也沒有「一支獨大」或「山頭林立」的現象，各股力量都比較平均，就是強勢一點的高管，也沒有影響全局的力量，而且必須依靠李朝旺的支持才能做成事情。

如今，這支團隊就在那棟20多年前的舊大樓里辦公，兩個副總裁擠在一個辦公室，總監們則像其他公司的普通文員一樣坐在各自的格子間。李朝旺在接受採訪時說，擁有這支團隊是他今生最得意的成就。

「我每天過得小心翼翼，如履薄冰」

維達是江門最大的民營企業，是當地人的驕傲，當地商人一般小富即安，李朝旺卻是其中的一個異類。但當媒體採訪他，問他如何評價那些小老闆時，他卻說自己很羨慕那些人，因為人家可以把物質與享受生活結合得非常融洽，「我每天過得小心翼翼，如履薄冰。」

李朝旺這麼講並不是矯情，好像得了便宜賣乖，而是事實確實如此。

過去三十多年，李朝旺帶領維達人專註於生活用紙行業，做到業內頂尖。2007年到2014年，在生活用紙領域，維達連續8年蟬聯銷量榜第一，是高品質的象徵，其衛生紙更是行業第一品牌。然而，創業至今，他卻一直飽受資金短缺之苦。

前文提到，他在1993年推動維達進行股份制改革，引入當地兩家金融機構做股東，主要就是解決融資難的問題。1997年，他用「租賃合作」的模式收購湖北某國營造紙廠，此舉看上去高明，實則無奈——維達沒有那麼多錢啊。有錢之後，他還是選擇買地自建工廠。1999年，從美國貝諾公司購買「維達3號」就更是驚險的一躍，要不是羊城廣告在最後關頭借給他錢，那100多萬美元的訂金就打水漂了。

那時候亞洲金融危機還沒有過去，市場上資金仍然緊缺，亞洲最大的生活用紙集團APP（金光紙業）也從貝諾公司訂購了多台高速造紙機，卻因交不起餘款放棄了訂金，從而直接導致貝諾公司破產。

在維達人眼中，維達永遠不會破產，因為老闆什麼時候都充滿信心，常對他們說，沒有解決不了的問題，只是還沒有找到解決問題的方法。然而，這背後的實情有幾個人知道，當李朝旺春風滿面笑對員工時，他的內心可能已經如臨深淵，維達歷史上就發生過差點開不出工資的危機。李朝旺之所以建立內控監察中心，以及聘請專業機構做外部審計，也是為了防止公司在財務上出現大問題，他知道，任何一次大問題都足以毀掉幾十年的基業。

此外，李朝旺還必須在維達內部保持一種艱苦樸素的作風，讓高管團隊委屈在那棟20多年前的舊大樓里。他不能不這麼做，他國內最大的對手——華商韜略（微信公眾號：hstl8888）報道企業家、恆安國際董事長許連捷也「摳門」得緊，其辦公室1998年之後就沒有裝修過，還不給高管團隊配車，連KTV都不讓去。（點擊閱讀：他賣衛生巾起家，市值幹得比聯想都大）

對於李朝旺而言，資金永遠是短缺的，即便有也要優先購買原木漿和設備，因為維達的競爭對手——恆安國際和APP等也會這麼做。並且，現在的形勢對維達也不利：維達和恆安國際都是香港上市公司，恆安國際的市值高達660億港元，維達的市值則只有160多億港元。在生活用紙領域，恆安國際雖然比維達起步晚，在高端市場也比不過維達，但其原紙產能已經超過維達，於2015年達到102萬噸。

恆安國際比維達發展更迅猛的一個重要原因是，其早在1998年12月就在香港上市，而維達要到2007年7月才上市成功。

除了資金問題，李朝旺還要確保原木漿供應，這是維達的核心競爭力。最好的原木漿都產自國外，比如智利、俄羅斯和德國。為了保障原木漿供應，李朝旺甚至將俄羅斯的原木漿供應商和德國同行SCA（愛生雅）引為股東，其中，愛生雅還是維達的第一大股東。為什麼要給愛生雅那麼多股份？因為愛生雅是歐洲最大森林面積所有者，擁有260萬公頃森林。

將愛生雅引為第一大股東是在2013年12月，李朝旺主導董事會做該決策還有另一層考慮，就是向其他品類拓展，並推進維達進軍國際市場。

一直以來，生活用紙都是維達的絕對主業，但伴隨市場飽和，該業務的成長空間越來越小。要想保障維達的長遠發展，必須向相關品類拓展，進軍衛生巾、紙尿褲和成人失禁用品等領域，並且後者的利潤率要大大高於生活用紙。恆安國際就是這一領域的大贏家，其品牌包括「安爾樂」、「七度空間」和「安兒樂」等，這也是其營收的主要部分，超過三分之二，另外31.4%才是生活用紙（「心相印」），而恆安的整體毛利率為47.6%，明顯高於維達的30.5%。

要開拓這片高利潤市場，維達可以選擇兩條道路：一是自己從零做起，二是收購成熟品牌，李朝旺選擇了後者。2014年9月，維達收購愛生雅在中國內地、香港、澳門的生活用品品牌，涵蓋家居護理、嬰兒護理、女性護理及長者護理等產品，都是高端品牌，在海外很暢銷。2015年12月，維達則再收購愛生雅在台灣地區、東南亞和韓國的相關品牌。也就是說，愛生雅將上述地區的生產及運營權整體轉讓給了維達，維達現在的行政總裁也是愛生雅原來的高管麥燾（Johann Christoph MICHALSKI，2015年10月1日到現職），李朝旺則擔任董事會主席。

財報顯示，這番布局之後，該業務在維達整體營收中的佔比，已由2014年的1.4%，上升到2015年的3.5%。成績固然值得肯定，但與同行相比仍有巨大差距，顯然，維達人還有漫長的路要走。

對於維達當前面臨的形勢，李朝旺雖然壓力山大，但仍表現出篤定與信心。他說：「企業競爭是一場長跑，不是短跑，不可能一直跑第一；長跑運動有的時候慢一些，有時就快一些，那是正常的。至於哪個時間慢一點，哪個時間快一點，就以自己的時間、能力、情況來決定。關鍵是誰能最後跑到第一。」

參考資料：

《韌者行遠：維達30年路與夢》段傳敏徐軍/著北京時代華文書局 2015年1月出版

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