新零售進入無人區，社交就是新零售

本周二晚上，我跟飛牛網聯席CEO袁總、前藍色游標高管木聽和我比較欣賞的一個投資人現在正在創業的簡江在聯商網新零售乾貨群里一起做了兩個多小時的分享。活動主題是電商和實體零售的關係。我把這次活動中我的觀點補充了關於社交的內容與大家分享。

電商衝擊實體零售，我認為這是一種二元分法，事實上，現在出現了實體零售-電商零售-互聯網零售的三元格局。大家可能知道，Keep是今年體育類創業項目中非常亮眼的一個，到今年10月，keep20個月時間獲得6000萬用戶。Keep用一種很專業的方式，幫助用戶在家或在辦公室實現了自助式健身。傳統健身行業，北京用戶一年健身卡至少3000元，平均使用次數只有8次。用戶習慣在家、在辦公室健身之後，傳統的門店怎麼辦？所以，我認為互聯網企業是絕對不能忽視的一支力量，他們對實體零售商業模式的衝擊更加猛烈和徹底。

今年我參加了線下零售企業聚集的一個活動，感受是，由於電商和互聯網企業暫時發展放緩，傳統零售企業獲得了一種虛幻的安全感。電商的標準化、信息化和數據化的水平，其實並不像大家想像的那麼好，對實體零售的衝擊力我覺得是有些高估了。而互聯網企業由於資本市場的寒冬，打法也不如以前兇悍。但是，看問題要看本質。實體零售-電商零售-互聯網零售都是零售，就會面臨人貨場這些共同的問題。但是彼此的商業模式有很大的差異性，優劣勢也不一樣。

第一，互聯網企業經營的是時間，傳統零售企業經營的是空間，而電商做的是節約時間和空間。目前，用戶的時間成為了一種非常稀缺的資源。舉一個例子，一個用戶每周去三次購物中心，她可能是和朋友吃飯、聊天、社交就用了兩到三個小時。吃完飯後，逛半個小時可能就要回家了。因為來的路上是一個小時，回家也需要一個小時。那麼購物中心的這麼多的商戶就需要爭奪半個小時的時間。可能很多業態都做的特別好，但是用戶有沒有時間一個個逛完，特別是在北上廣這種大型城市，時間資源稀缺性的矛盾會非常突出。真正有購買力的人恰恰可能是時間最少的一些人。

第二，人貨場的問題。應該看到，傳統零售企業的集貨能力是最強大的。現在海外有一些集成商，聚合了國外數以千計的優質供應商。他們與中國企業對接的時候，最早是接觸到中國大型零售企業。當然，大型跨境電商也會有專門的人常駐在歐洲，也可能接觸到海外集成商，但這絕對是少數。互聯網企業在集貨能力上應該是最弱的，比如小紅書，積累了不少用戶，但一旦碰貨，甚至碰工廠，就會感到資源缺乏和非常頭疼。

但是，人貨場中，互聯網企業的強項在於人，他們總是從一個細分人群開始切入的，對某一細分人群的理解比電商和傳統零售企業更深，於是他們能活下來，甚至短時間內積累了大量用戶。他們的模式也最輕，本質上，他們是服務型電商或者說是服務型企業，然後再把貨逐漸加上去。

電商的強大，強在了場。首先，阿里給電商建立了一個完善的生態系統。騰訊加上京東，也沒有這個電商生態系統。生態系統是場的重要組成部分，也一舉超過了線下的商圈的價值。其次，電商的場離用戶距離最近。微商都打入用戶的朋友圈甚至是社交圈了。這種「近場作戰」是對傳統零售企業的一種兇狠的截流。第三種場與O2O有關，這個問題放在後面再說。

於是我們可以看到，傳統零售現在是在貨源的控制上有暫時的優勢，在零售「場」和「人」方面處於一種守勢。傳統零售企業是國內使用諮詢企業比較多的一個行業，專業度比較高，但是由於不能突破自己的商業模式，現在是守有餘，攻不足。不怕電商企業的鯨吞，反而值得注意的是互聯網企業的蠶食。一個今日頭條就有六億用戶，用戶看今日頭條和微信一天至少花上一兩個小時，再加上層出不窮的移動應用，用戶花在線下購物的世界越來越少，想買東西用便捷的電商就可以了。表面上看，是電商在打擊實體零售，其實是互聯網企業無意中與電商結盟了，一起打擊實體零售，這是需要有清楚的判斷的。

實體零售還面臨一些威脅：一是郊區商業地產、社區商業、跨境電商正在崛起，如果反應足夠快，這對實體零售企業也是機會。二是由於旅遊的發展，很多零售發生在一些新型的旅遊業態。第三，許多產業園區會打通零售業，這對零售業有一種衝擊。工廠店在以園區+產業互聯網+零售業態的方式升級。因此，人貨場的競爭中，實體零售企業已經是守不能守，只能利用自己的資金和資源優勢去和電商、互聯網企業合作。王府井百貨做電商虧了3個億，任何企業都是有基因的，蘇寧、大潤發、步步高都在自己做電商，殊不知電商現在發展的主要模式已經不是阿里和京東模式了。

第三，未來幾年，國內電商將以產品B2B和社交B2B的發展為主。產品B2B企業一般比較垂直，提升電商和供應商的標準化、信息化和數據化的水平。社交B2B發展會更快，對於傳統分銷商是一種福音。b2b的特點在於，首先交易是互利的，降低了交易成本。第二有社交屬性，彼此不斷互相介紹資源。第三，容易產生大的訂單。第四，資源分布不均衡，核心資源掌握在少數人手中。第五，b2b最終能形成一種生態。現在國內的B2B電商很多是以供應鏈電商和供應鏈金融為主，實際上社交才是最重要的驅動力。社交B2B一個企業訂單可能就是幾十萬，而B2C電商的客單價低，或者成本高，實現幾十萬銷售要付出的代價遠遠比社交B2B要高。未來電商的主流打法是社交B2B+B2C+O2O。O2O不是引擎，而是場景，電商引擎在社交B2B。

傳統分銷和社交B2B有一種表面的相似性，但是後者有供應鏈優化、有微信這種互聯網產品，也有B2B的不斷跨界創新。社交對於電商和互聯網企業而言，都更加的重要。社交是一種快速獲得資源和成長的方式，因為互聯網產品層出不窮，社交會更加的系統化和具有可持續性。微信未來會遇到更多的挑戰。

網紅其實是個人品牌在替代公司品牌。這種趨勢出現後，企業傳播的成本還可以進一步降低，甚至傳播不再是企業的成本部門而成為了利潤部門。但是網紅的崛起也和社交有關，現在很多明星只有曝光而沒有社交，估值會受到網紅的挑戰。

第四，互聯網創業現在已經走到了人工智慧和共享經濟成為了一種標配的程度。但互聯網企業最大的弱點就是離傳統企業比較遠，否則他們的打法是先進的，效率是最高的。所以，我認為並不是實體零售和電商的融合，而是實體零售、電商和互聯網企業三者之間的深度融合，才是商業的未來。實體零售企業是龐然大物，現在處於戰略上非常被動的位置。連Intel、微軟這樣的大企業，最終也必需去併購創業企業，才能保持一部分戰略領先。我認為實體零售企業要利用現有的資金和資源和地產優勢，趕緊去投資新興電商和新興互聯網公司，這個時間窗口不會超過五年。五年後，國內多層次的資本市場會更加發達，實體零售企業現在擁有的東西，從市場上都可以得到。

實體零售-電商零售-互聯網零售的三元格局，也可能把大家的思維束縛住。零售最重要的其實是懂得生活，熱愛生活，把生活轉化為商業模式。只有從根本上進行思考，才能走在市場的前列，獲得必要的利潤。新零售不是一個跟隨的時代，前面都是無人區，唯創新者才能生存。而這種創新對於很多資源嚴重不足的創業者而言就是抓住社交紅利，改變資源結構。實體零售-電商零售-互聯網零售會加速融合，原來規模化的商業業態成為了一種負擔，從某種意義看，社交就是新零售。

首發自iDoNews專欄

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