文萱逃課秀13：在決定進軍手機產業之前，華為討論了些什麼

文：這是個我個人關注了幾年的話題，一直希望看到有當年參與過討論的內部人士出來複盤一下，在做出這麼重要的決定之前，華為內部到底討論了哪些內容

萱：這個會是非常好的商業分析案例

文：但是，一直沒有內部人士系統闡述過，包括當年參與討論後來離開華為的人，都沒有談過這個話題。相反，時間流逝啊，一些當年可以在公開渠道獲得的信息，也被淹沒了，那我就想梳理一下這幾年我個人搜集到的一些片段，希望能內部人士出來指正

萱：要聲明一下，我們今天討論的內容，都曾經出現在公開渠道上面

文：一個就是對安卓的判斷，當年的安卓優化不足，華為在投入重兵之前，一定要確定這個平台以後會怎麼樣。在一個很高級別的架構師的博客裡面可以看到對這個問題的討論結果，華為認為，谷歌在安卓優化上面，是非不能也，是不為也，主要是一個市場競爭策略問題，而不是谷歌技術能力的問題。

萱：我來解釋一下，當年安卓剛剛推出來，windows phone還是個看起來很有競爭力的對手，谷歌的策略就是，如果應用開發商想在安卓上做軟體，就要針對安卓平台的缺點做優化

文：優化即綁定

萱：這樣會加大應用開發商遷移到windows phone的難度。

文：再一個，是從2B轉2C，這個會給公司內部管理帶來什麼壓力，在公開渠道上能見到的，似乎只有華為藍軍專家孟慶祥的觀點，孟慶祥認為，不同毛利率的業務模式在一家公司無法共存，2B或者2C倒不是根本問題，不同毛利率的業務，在包括人力成本等等方面都會不同，會造成公司內部的分裂。

萱：然後，我們可以看到，華為一直強調手機要保證一定的毛利率，我們猜測，華為現在運營商市場上的毛利率和手機市場上的毛利率應該是接近的。

文：現在華為對人力成本的控制也還不錯，雖然能見到終端部門發兩次年終獎的新聞，還算在可控範圍之內，畢竟當年在運營商市場上，不同產品之間的年終獎差異也很大，華為有這方面的經驗。

萱：但是，在高管層面，華為似乎沒有找到很好的解決方案，手機部門的高管和公司的議價能力要比其他部門高很多。

文：扯得遠一點，咱們看到華為在市場上的競爭力很強，在某些特定階段，競爭策略十分激進，這個能力是從哪裡來？我個人認為，是從內部競爭中來的。當年華為收購港灣，年銷售額大概在10億人民幣的規模，公開渠道上被炒的沸沸揚揚，那我作為一個曾經的華為工程師，覺得非常可笑。在華為內部，不要說10億人民幣的部門，就是年銷售額上百億美元的部門，它那個領導，因為決策失誤被撤職，你在公開渠道上一點消息都看不到。

萱：那在手機部門就不再是這樣了，從喬布斯之後，業內已經認可手機團隊的領軍人物，要具有公共影響力

文：手機作為一個產品，它本身能被賦予的故事是非常有限的，那只有換個方式，把手機和人關聯起來，通過講人的故事，來賦予手機一種情懷也好、格調也好。

萱：同時，這種用人來講故事還有個好處，你在講故事的過程中，就為手機提供了一個錨點

文：手機本身是要升級換代的么，你有個人一直站在那，能給消費者提供一種連貫的形象。

萱：比如說，一提到華為手機，大家就會想到余大嘴，哈哈哈。

文：再一個，是和小米的競爭策略，這個沒見到特別的介紹，只能通過復盤來猜測當年的討論內容。我們回過頭去看，小米當年的一個賣點是MIUI的用戶體驗，對華為這種工程師主導的公司來說，做體驗是很困難的

萱：反倒是性能優化，真是華為的強項

文：所以，華為就要競爭策略的問題，是投入重兵做用戶體驗么，就是我們今天看到的EUI，那就面臨「頓大軍於小城之下，未有不敗者也」的風險

萱：就是你投入1000個人做UI，要是一直提升不了用戶體驗，一個大團隊攻堅小問題是非常可怕的事情，有可能會造成研發團隊分崩離析

文：所以，華為就選擇了另外一個思路，把UI體驗的競爭轉變成特性競爭，這下就變成吃糧食比賽了，華為可以為一款手機提供幾十個新功能，這種競爭要求投入足夠多的研發資源，那小米團隊就會很糾結，你跟進，資金就更緊張，你不跟進，就只能眼看著被競爭對手的距離不斷被放大。

萱：其實中興、華為這種公司，一個可怕的地方就在於它們能打出不同的節奏來，當年針對西方通信巨頭，就用做快消品的節奏來做通信設備，對手就會非常糾結，你不跟進，那就是放任市場份額流失，你跟進，手上習慣了四平八穩的研發團隊很可能會抗不住壓力，造成產品穩定性下降，那你對中國廠商的優勢本來就是更穩定，現在連這個立身之本都失去了，還怎麼競爭，對吧。對新興的手機行業的對手，中興、華為公司就採用另外一種策略，比誰能投入更多的研發資源

文：其實不止是研發資源，還有市場資源。