海底撈組織變形記：讓員工為自己而戰！-包啟宏

海底撈聯合創始人：以前我們提的口號是，讓員工的目標和企業的目標達成一致。說實在的，誰跟你一致？

別人看到做餐飲的，都是推杯換盞，誰了解回到家裡那種焦慮？一兩點發朋友圈還在點贊的都是餐飲人。

餐飲人為什麼焦慮？因為要生存。

而焦慮的根源，是市場在發生變化。

其中，消費者需求變化、口味變化是最根本的。消費者對口味的選擇越來越怪，麻辣、酸甜、咸鮮的，還有怪味的，還真有很多人喜歡，特別是年輕人。

影響消費者就餐選擇的因素也很多，比如口味、服務、環境、距離等。與此同時，商業模式發生了變化。以前是純堂食，現在出現了純外賣，以及餐飲+零售。

那麼，海底撈變了什麼？

口述 四川海底撈餐飲股份有限公司聯合創始人/董事 施永宏

我們不做正宗

我們做好吃

我們一直跟著消費者的變化而變化。永遠圍繞著消費者的需求調整各種政策、戰略，包括口味。成都人會說海底撈的火鍋一點都不正宗，但是我在北京看到北京人喜歡吃、上海看到上海人喜歡吃就行。

我們不做正宗，我們做好吃。正宗和好吃是不一樣的。

對於消費者來說，正宗是指的他從小喜歡吃的東西，我們的正宗並不是他的正宗。

最初開到西安，消費者說麻得喘不過氣，我們就把麻去掉；北京的消費者說「你們那麼油」，我們就把油減少；到了雲貴，我們要增加酸；到了新加坡、美國，我們就增加咖喱風味，迎合當地消費者口味。

我們不敢把一個正宗的東西推給不同地方的消費者，不同區域採取不同的策略。

部門推諉內耗，

可比牛肉貴多了

從1994年到現在，24年的發展，海底撈的組織架構從最開始就是純門店。服務員、採購、財務全部都是兼職，早上是財務、採購，晚上就是服務員、上菜員。

在企業發展的起步階段，部門和門店之間會形成一種合力，但隨著規模越來越大，合力就變成了分力，導致失去市場的機會。門店抽調出員工組建職能部門，可隨著規模擴大，職能部門的工作變得乏味、單調，這些部門就變成溫水煮青蛙，沒有活力。

其實在企業的人力成本中，最不可忽略的是管理成本。來自組織間的內耗，各部門之間責任推諉，相互埋怨，是造成成本上漲非常重要的因素。

我記得，在組織變革之前，門店在切一個澳洲牛肉，切到四分之一的時候，發現有一塊淤血，就通知中央廚房，中央廚房找採購，採購去找供應商，那供應商說，我怎麼辦？我去退給海外？

其實就是一塊牛肉，哪怕扔了，損失的只是牛肉的成本，但部門相互推諉，害怕承擔責任，造成這塊牛肉的成本到底是多少無法估量。

所以，這是我們要進行組織變革的決心。

人資不認識要提拔的員工

怎麼審批？

海底撈最開始企業小的時候什麼部門都沒有，到了慢慢發展，從門店抽調員工組建了財務部、人事部、工程部等等各種部門。

門店員工到職能部門之後，有發展瓶頸。就那麼幾個人，往上走是不可能的，最後導致一個惡果：大家是憑資歷而不是能力。以前大堂經理要人力資源部審批，你坐在辦公室都不知道提拔的是誰，你還審批？

2012年第一次提出的口號是「職能部門從管控變服務」，不是去控制運營部門而是去為業務部門、運營部門服務，績效由服務對象來評價。

後來人力資源就獨立為公司，不僅為海底撈還為同行提供服務，把職能部門從成本中心變成了利潤中心，為整個集團運營部門甩掉了沉重的包袱。而且，這個部門員工收益比以前高，更有動力去發展。

當年改革後，整個人力資源部門的人從134個到70個。但以前一年的招聘量是兩三萬人，今年微海諮詢的招聘量是十萬人。

財務也是，成立了海晟通諮詢公司；工程部做成了「蜀韻東方」，是一個工程公司;中央廚房做成了蜀海供應鏈;原來炒料，做成了頤海，獨立出來在香港上市，現在市值大概120億港幣；信息部也是，我們跟用友成立了「紅火台」，專門做餐飲技術信息的研發，也對外開放。

員工的目標和你的目標

不可能一致

市場變了，消費需求變了，管理也要發生變化。

如何吸引更多的年輕客群？我們要發現公司每一個人的潛力，要找到最小作戰單位，讓他為自己而戰，而不是為企業而戰。

以前我們提的口號是，讓員工的目標和企業的目標達成一致。我們在管理上定了各種流程制度，大家一起往前跑，說實在的，誰跟你一致？

員工是員工的目標，你是你的，永遠不可能一致的。所以我們要思考，如何達成員工的目標。整個管理就發生了變化。

我們從1994年到現在，管理的制度從無到有，從簡到繁。出一個事情就出個制度，結果制度太多，管理成本大，員工理解也會有問題。

所以現在開始砍，把所有繁瑣的制度往下砍，要回到簡的階段。如果各位正好在簡到繁的階段希望大家打住，因為你最後還是要回歸到簡，用簡就可以了。

因為「計件」，

成本沒變，員工漲薪30%

餐飲行業文化程度低，收入低，招人難，所以薪酬一定要變化。

但漲工資我們又受不了（我們的人力成本是營業額的27.5%）。不想增加人力成本，又想提高員工的待遇，怎麼辦？後來我們就做計件工資。

我去西安試點的第一家店，有108張桌子，每天要做660桌。我問人不夠用？店長說不夠，上菜窗口有菜沒人傳，當時傳菜組平時是6個人，周末8個（加兩個鐘點工）。

後來實行計件後，我說從今天起端一盤菜4毛，誰都可以來端。從那天起，上菜窗口就變成排隊等菜。因為上菜高峰洗碗間、小吃房都比較閑，他們就都來端菜。

實行了兩個月，這個店的人員從240人降到180人。公司整個支出沒變，但員工平均收入增長30%。

以前，公司在北京有兩個車，兩個司機，工資是5000塊錢，所有的油費、過路費公司出。司機的工作量是不飽和的，就是幾個高管偶爾用一下。

後來就把車給司機，公司誰用車誰給錢，他沒事的時候可以去跑滴滴，所有的費用都由他出，司機試一下了這個模式就不想換回去了。現在車的衛生乾乾淨淨，也不出事故了，這就是新的變化帶來的。

管理者不懂崗位，

崗位標準讓員工定

員工崗位標準和評價怎麼定？誰來定？

管理者不夠懂崗位，海底撈的崗位職責是崗位上的員工來定的。

有人會擔心員工自己定標準會定得很寬鬆，我們是這樣的：

做一件事的時間，員工寫了5分鐘。我跟他說2分鐘行不行？員工說那不行，得4分鐘。我說，那3分鐘行不行？員工說行。標準就這樣定出來了。後來這個員工跟我說，其實2分鐘也可以。

這裡有一個原則，你要讓員工自己寫、自己定。而且你讓哪個人寫很重要，我當時選的是門店表現最優秀的上菜員寫的，而不是普通人。

員工對企業的忠誠度，

是一個偽說法

沒有誰對誰忠誠，只有誰對誰尊重。你尊重我我就尊重你，其實人性就是這樣的。

不是誰忠誠於誰，是尊重，我們要給予對方足夠的尊重。尊重不是放縱，這是第一點。

第二，我們當年的高收入並不是體現在工資上。海底撈最早那批人，我一個月五十塊錢，員工也是五十塊錢，慢慢漲到六十、七十、八十。

但是主要收入差別來源於哪裡？那個時候我們就敢給獎勵：

只要客人表揚一次就給他五塊錢，一次獎工資的十分之一了。每天早上開會：昨天晚上某某某被表揚兩次，獎十塊錢，某某某被表揚三次，獎十五塊錢。

這個零星的表揚非常有效，這個表揚能給員工帶來比工資還多的獎金，是收入的主要來源。但是沒有得到表揚的，他的工資是和其他企業是一樣的，當時其他企業也是五十塊錢一個月。

企業小的時候，

怎麼「親情化」？

在企業比較小的時候，親情化工作會相對重要一些，因為沒有錢，只能靠情懷。

我們當時規模小的時候是這麼做的：

1．安排些「不花錢」的活動。

員工一有空閑的時候，我會帶著員工去公園逛一逛，買當時一毛錢一袋的瓜子，進公園我們要從湖邊溜進去，因為門票五塊錢，那麼貴。

我帶員工最奢侈的就是照相。那個時候柯達膠捲21塊錢，富士膠捲20塊錢，只能照36張，要買好幾卷膠捲。這還不是大頭，大頭的支出是洗照片，多少合影啊！十個人合影就洗十個，五個人就要洗五個，這是我們最大的一個支出。

2.我們要給員工過生日，因為店小，我能夠做到這些。

3.因為店比較小，員工來自於附近的農村，那我可以做家訪，做家訪不用花多少錢，我提的最貴重的伴手禮就是南方黑芝麻糊，所以我們做了很多這種親情化工作。

在企業小的時候這些相對來說重要，但是也不是最重要的。員工其實最看重的是在企業之中是不是公平，所以我們一定要做到管理上相對公平。

相對公平在哪？就是表揚了要獎勵，一個蘋果、一瓶洗髮水都行，別只說。

海底撈最大的不變，是變

施永宏說，這麼多年，員工的評價是，海底撈最大的不變就是變，一直都在變。

然而，海底撈雙手改變命運的價值觀不變。

股權專家包啟宏認為，海底撈所有的變化都要圍繞著這個價值觀做調整，因為要給員工搭建一個平台，要讓他成功，把這個企業的工作當成一個事業，這是他們一直不變的價值觀。