話題討論：管理層與老闆價值觀有差異，HR該怎麼辦？

建立「目標計劃體系」，給老闆一個「管理抓手」

文/趙日磊

話題討論：管理層與老闆價值觀有差異，HR該怎麼辦？

我是一家互聯網公司的HR，由於正處創業初期，老闆喜歡具有奉獻精神的人，然而，我們公司的技術總監性格比較耿直，認為上班8小時完成工作就好，不應該加班，因此到點就走，也不會特意討好領導。同時該總監的行為導致技術部員工都不愛加班，這種狀態讓老闆很不開心，但又不好發作，所以一直希望我們HR能做好公司企業文化建設，強調奉獻精神。

請問各位牛人，管理層與老闆價值觀有差異，HR該怎麼辦？

開篇語：

技術總監反對加班，帶動整個技術部門員工也正點下班，從不加班，老闆對此非常不滿，而出於面子或者擔心員工抵觸等原因，老闆又不好直接發作，只好讓HR部門通過文化建設工作，帶動奉獻精神。

實話說，我認為這是一個很大的管理課題，就像是讓HR部門教員工如何做人一樣，怎麼可能？這實在一個挑戰又兩難的問題。

一方面，人們都不喜歡加班這件事，上下班時間的制定就是用來遵守的，企業非要打破它，讓員工的時間沒有界限，對員工來講，是一個很鬧心的事，也是一個不能商量的事，上班就要下班，正點上班就要正點下班，這有什麼可討論的？

另一方面，作為處於創業階段的老闆，內心滿是焦慮，滿眼都是工作，滿腦子都是時間不夠用，總是希望員工可以多付出一些，讓公司快些上軌道。老闆心裡說：我都這麼辛苦了，你們看不到嗎？公司的經營都這麼艱難了，你們難道一點都不著急嗎？加個班怎麼了，加班我們就能掙錢了，掙錢了大家都有的花，不是很好嗎？

1．從價值觀入手，HR左右為難，終是難

那麼，對於老闆和管理層價值觀的衝突，HR能做些什麼呢？實話說，我覺得HR很難在這方面有所作為，原因如下。

（1）加班是好事還是壞事？

當HR試圖去開展這項工作時，所面臨的第一項挑戰就是「加班是好事還是壞事？」

如果提倡加班，是不是意味著人手不夠，為了不增加人工成本而延長了工作時間？那麼，這樣的加班對員工來說是好事還是壞事？如果加班，這些延長的工作時間是不是應該支付報酬？

如果提倡加班，是不是意味著員工正常工作時間內的工作效率不高，需要通過延長時間加以彌補？那麼，通過加班提高效率對員工的來講是好事還是壞事？是不是應該想辦法提高員工正常工作時間的效率更有利於企業的發展？

對於以上問題，恐怕HR很難給出合理的回答，如果僅僅是說：「老闆喜歡有奉獻精神的人，喜歡看到大家加班，他老人家就高興，」那會讓員工認為HR部門只會代表老闆，只會站在老闆角度，而不會考慮員工的實際情況，對HR部門的信任度降低。

（2）加班是對的還是錯的？

當HR試圖去開展這項工作時，所面臨的第二項挑戰就是「加班是對的還是錯的？」

明明可以在8小時內完成的工作，卻要求員工加班，那麼，這樣的加班是對的還是錯的？如果加班是對的，那麼，是不是所有人都應該加班？進而延伸出：加班多長時間是對的？是和老闆一個節奏，老闆什麼時候下班，員工就什麼時候收攤？還是統一規定一個時間？例如統一加班1小時？

以上這些問題，HR並不好回答，如果僅僅回答：「我也是沒有辦法，是老闆要我來和大家溝通這個事的，我也是沒有辦法啊」，那會讓員工覺得HR部門只會傳話，不做實事，更加降低員工對HR部門的信任。

（3）加班是自願的還是強制的？

當HR試圖去開展這項工作時，所面臨的第三項挑戰就是「加班是自願還是強制的？」

實際上，當員工的工作任務有明確的截止期限時，如果員工感覺正常工作時間不能按期完成，員工肯定會自行安排加班。

這個加班可能不一定在公司，也許是在家裡，總之，肯定會利用業餘時間加班加點工作，以保證工作任務的完成。

那麼，這時候的加班就是員工的自願，是自己的選擇和安排，與公司無關。

如果公司通過各種形式明示、暗示員工：「加班是好事，加班是對的」，那麼，這個加班就會變成公司強制的行為，是老闆的一廂情願，而且目標所指並不明確，加班到底是做什麼，在多長時間內完成什麼任務？這些是不明確的。

這就會導致「磨洋工」的現象。這種磨洋工不但沒有產出實際的成果，還傷害了員工的身體，耗費了員工的精力，讓員工始終處於一種疲勞狀態，影響了員工創造力的發揮。

加班是自願還是強制，HR部門也回答不了，如果HR部門只是：「哎呀，我也搞不清楚是自願還是強制啦，反正老闆就是喜歡加班的人」，到了這一步，恐怕員工會對HR部門徹底失望了。

2.建立「目標+計劃+會議」體系，讓老闆一眼看透員工的工作狀態

那麼，既然如此難為，到底該怎麼做才能讓老闆放心呢？

我覺得其實問題沒有那麼複雜，也不用提高到價值觀那麼高的高度，更談不上文化管理的層面。

實際上，一個技術招數基本上就夠用了：建立「目標+計劃+會議」，讓老闆一眼看透各部門的工作狀態。

老闆之所以對技術部門不加班有意見，不放心，恐怕主要的原因還是對技術部門的工作情況和員工的工作狀態不了解，非但不了解，甚至可能知之甚少，於是心裡發虛，不知道這些人整天在忙啥，不知道具體的工作進展，於是希望能夠通過加班，讓技術部門更加努力和敬業，為企業的發展做更大的貢獻。

鑒於這個認識，建議HR部門推動公司建立基於戰略目標和公司經營的「目標計劃體系」，目的是通過系統梳理公司的目標、完成目標的行動計劃、跟蹤計劃落實的會議，把公司老闆和各部門的關注點從是否具備奉獻精神、是否加班這些虛的層面轉移到是否在落實企業的經營目標，是否在完成公司安排的各項工作計划上來。

此項工作包括三個層面。

（1）第一個層面：梳理公司的經營目標。

可以採用平衡計分卡戰略地圖的四個維度， 幫助公司梳理年度經營目標，包括：財務層面的目標：收入目標、成本費用目標，客戶層面的目標：客戶滿意度、客戶關係維護、品牌、市場地位等，內部流程層面的目標：業務流程目標、創新目標、客戶管理目標、風險控制目標，學習與成長目標：員工敬業度目標、信息化目標、企業文化目標、領導力目標等。

圖1 某企業戰略地圖示意

通過梳理公司的目標，在老闆和管理層之間對年度目標達成共識，作為年度績效管理和工作計劃分解的依據。

（2）第二個層面：月度工作計劃管理。

制定工作計劃模板和考核管理辦法，組織各部門制定月度工作計劃，作為月度考核的基礎，一般工作計劃包括月初計劃（佔80分）和月中臨時計劃（佔20分），具體的項目有：「重點工作、完成時間、成果/結果、責任人、配合部門及事項、本項分值、月末檢查結果、實際得分」等。工作計劃的來源包括：戰略舉措分解、年度重點工作、上級領導要求、重點工作職責及各類會議或部門協調過程中提出的需求。

表1工作計劃模板（示意）

制定工作計劃考核標準：按照完成時間進行檢查考核，前提是工作成果得到確認，具體可以細化很多具體的標準。

①單項工作計劃內容按期完成得滿分，月底未完成得零分。

②單項工作計劃內容延期完成，單項扣分標準=單項分值×延期天數/延期最高時限標準天數，扣完為止，其中，延期最高時限標準天數按照各部門工作類別的重點程度進行劃分：直接影響企業經營結果的工作不允許延期，如投標；對企業經營結果有重大影響的工作，延期最高時限標準天數為3天；其他類工作延期最高時限標準天數為10天。

③如果單項工作提前完成且完成質量優秀，得到公司領導表揚或能夠作為公司經驗在集團推廣的（由企管中心或相關部門提出），每項獎勵3-5分，但每月累計獎勵不得超過20分

④對細項較多的工作，按照工作計劃完成率計算，得分=工作計劃完成率×本項分值。

（3）第三個層面：月度例會管理。

確定月度計劃管理會議的程序：工作計劃需要通過會議的形式進行確認和考核，例如本月月底制定下月計劃，考核上月計劃，在會上，各部門互相交流計劃，進行補充確認。

圖2 月度例會管理程序示意

通過會議對計劃的考核和制定進行公開的確認，有利於推動各部門工作計劃習慣的養成，提高工作計劃考核的嚴肅性，把績效管理融入到日常經營管理的每一個環節。

通過以上三個層面的工作，目的是達到兩個：一是養成員工的目標導向的意識，二是養成檢查落實的習慣，把年度目標和月度的計劃結合起來，讓考核真正發揮推動經營提升的價值，讓老闆一眼看透各部門的工作狀態。

結束語：當HR部門推動公司建立了基於戰略目標和經營計劃的目標計劃會議體系，實際上，就是建了公司的目標責任體系，讓老闆的管理有了一個很好的抓手，讓各部門的工作有了清晰的方向和標準。

當企業做到了這些，並持續在這個基礎上改進的時候，企業老闆再也無須親自盯著員工加班了，目標計劃體系會時時提醒員工：計劃的時間快到了，還沒有完成，得加班了！