產品經理要懂的邏輯框架-簡析麥肯錫的分析框架（二）

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三、未來有可能發生什麼？

【未來是由你目前採取的行為決定的，所以其實是一個」仁者見仁，智者見智「的問題，取決於採取什麼樣的戰略，並付諸什麼樣的行動】

這部分我們思考三個問題：

1. 方法論：我們制定戰略的思路是什麼？
2. 抉擇：基於不同視角的策略？
3. 博弈：我們和周圍是何種關係？

1、方法論：我們制定戰略的思路是什麼？

- SCP（structure-conduct-performance）分析

【由哈佛大學學者提出的「結構-行為-績效」。SCP 框架的基本涵義是，市場結構決定企業在市場中的行為，而企業行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效】

討論可能的外部衝擊如何影響市場結構，引發企業行為，最終改變經營績效。

• 外部衝擊：經濟環境、政治、技術、文化的變遷；
• 市場結構：指在特定市場中的企業在數量、份額、規模上的關係；一般從需求經濟學、供給經濟學和產業鏈經濟學，即供給、需求、產業鏈三個方面來分析。
• 企業行為：聯繫市場結構和經濟績效的紐帶。行為發生在產能、營銷、產業鏈整合以及內部效率方面等方面。
• 經營績效：在特定的市場結構下，通過特定企業行為使得某一產業在價格、產量、成本、利潤、產品質量、品種及技術進入等方面達到的狀態。

2、抉擇：基於不同視角的策略？

- 最經濟的視角：行業成本曲線

【基於的假設：對於某種日用品的生產商而言，只要它們能夠支配的產品價格超過其單件生產成本，它們通常就願意向市場提供這種產品】

因而，在許多情況下，一種產品的市場價格取決於對它的需求水平以及任何別的可利用的供應商產能。理論上，行業成本曲線使企業能夠預測產能、需求變化和投入成本對市場價格的影響。通過行業成本曲線可以得到經濟上最可行的方案。

- 利潤最大化視角：5Cs模型

【5Cs是一個將產業鏈的成本和剩餘排列在行業產量和需求曲線中的模型】

這個模型強調了5個能增加生產商剩餘的潛在來源:

• 競爭（Compete），通過競爭從競爭對手那裡奪取剩餘價值；
• 集中（Concentrate），從供應商和渠道處集中剩餘利潤；
• 攫取（Capture），通過有效的消費群細分和定價策略以從消費者身上攫取剩餘價值；
• 創造（Create），創造新的需求或者說藍海；
• 合作（Cooperate），通過與產業鏈中各部分的合作來攫取或創造剩餘價值；

- 技術發展視角：S曲線

【技術的發展軌跡並不是平滑上升的，而是遵循S曲線的】

即從平穩開端、快速增長、達到高峰，增長緩慢、停滯、下滑、直至被新的技術替代。可分為四個階段：嬰兒期、成長期、成熟期、衰退期。

技術階段與企業創新戰略的關係：

• 嬰兒期：評估該技術的功能，分析技術轉化為產品的主要障礙。投入資金進行攻關，儘快實現技術產品化，爭取儘快推向市場，搶佔技術領先優勢；
• 成長期：不斷對新產品進行改進，不斷推出基於該核心技術的性能更好的產品，到成長期結束要使其主要性能指標（性能參數、效率、可靠性等）達到最優；
• 成熟期：改進工藝、材料和外觀，使成本降至最低，這個時期的利潤主要靠市場營銷手段來獲取。投資跟蹤或探索可能的替代技術，判斷新技術的技術成熟度，採取相應對策。
• 衰退期：重點投入資金研發替代技術；

• 從一條S曲線到達另一條S曲線：跨越當前增長曲線，向新業務轉型，向新曲線跳躍，是企業逃離衰敗、走向新生的必然之選。如阿里巴巴成立之初是B2B業務，跳躍至C2C業務，再到現在的互聯網金融。

3、博弈：我們和周圍是何種關係？

- 戰略性博弈

如何與競爭對手進行博弈，思考三個問題：

• 「在哪競爭？」
• 「怎樣競爭？」
• 「何時競爭？」

分別對應了三個維度：

• 市場細分：目標客戶、對應的產品線、分銷渠道、垂直整合度、地理限制；
• 業務系統：客戶的價值觀、由競爭對手長期佔據市場而帶來的客戶保護，同沒有個主要供應商和分銷商的良好關係、同其他股東的良好關係；
• 行業戰略變更的時間：什麼時候進入一個新的市場或退出現存市場？什麼時候進行可改變行業競爭基礎的革新，或投資於以持續增長為基礎的革新？

4、其他：具體業務的評價分析

- 五角形框架

【基於價值的維度，以一個loop思考如何通過內部和外部的優化獲得最大價值】

從五個維度上評價業務的組合情況：

• 當前的市場價值
• 當前的內部價值
• 潛在的內部價值
• 變更所有權的價值
• 重建的價值

- 以市場為導向的公司戰略

【通過一個與價值創造潛力有關的矩陣來確定業務單元的價值，依據與公司相對能力匹配度，來制定對業務的具體策略】

• 橫坐標：每一個業務單元
• 縱坐標：能增加每個業務單元價值的客戶相關能力

最後附上完整的麥肯錫九大手冊：