《芳華》《前任3》賀歲雙響炮，華誼兄弟為何「去電影單一化」？

2014年打出「去電影化」口號的華誼兄弟，在2017年卻多次重申其戰略的正確說法是「去電影單一化」。這兩字之差讓華誼的戰略看起來從極端走向了理性，而從華誼2017年的整體表現與2018年的計劃來看，其布局藍圖也在日趨明朗。

電影票房飄紅、投資收益加持，跨年前後華誼業績耀眼

在剛剛過去的賀歲檔前後，華誼兄弟出品的電影突然成為了市場的主流。《芳華》依靠自身口碑和累積已久的話題營銷打敗了同期口碑不佳的《奇門遁甲》，並且將熱度延續至聖誕檔，力壓《妖貓傳》《機器之血》等對手，截至1月3日票房已經超過12億元。而在元旦檔，表現最為突出的仍是華誼製作發行的《前任3：再見前任》，截至1月3日票房累計達到6.21億元。

《芳華》《前任3：再見前任》的票房成功是多方因素影響下的結果，不僅是電影本身足夠吸引人，也因為同檔期競爭者不夠強大。與《芳華》同期上映的《奇門遁甲》有徐克把關，特效雖好但卻被詬病劇情浮誇故事胡編亂造，豆瓣僅有4.8分。之後接檔的《妖貓傳》也未能形成覆蓋效應，《機器之血》《心理罪之城市之光》得到的評價也較差，《芳華》的熱度得以持續到了元旦前後。

而《前任3：再見前任》雖然豆瓣只有剛剛及格的6.2分，但同期《解憂雜貨店》《妖鈴鈴》的口碑卻幾近崩盤，對華誼來說，兩部電影的票房成功可謂是天時地利人和。

不僅此次賀歲檔、元旦檔期兩部電影票房喜人成為雙響炮，在2017年12月27日，華誼還發布公告宣布出售其持有的掌趣科技全部剩餘股票，初步預計獲得投資收益2800萬元。

華誼早前公布的2017年Q3財報里顯示前三季度實現營業收入24.19億元，同比增加12.44%；實現歸母凈利潤6.01億元，同比下降3.35%。

前三季度業績較為穩定，四季度又有超預期電影票房和出售股份的投資收益雙雙加成，這樣看來，勢必將增厚華誼兄弟2017年度和2018Q1財報的收入和利潤。

2014年打出「去電影化」口號的華誼兄弟，在2017年卻多次重申其戰略的正確說法是「去電影單一化」。這兩字之差讓華誼的戰略看起來從極端走向了理性。從大局來看，華誼兄弟在2017年既維持了主營電影業務的穩定發展，又堅持發展了電影之外的實景娛樂、電視劇、網劇、藝人經紀等業務。近兩年處於變革之中、業績亮點不多的華誼兄弟，或許終於找准了步伐節奏，站穩了腳跟。

實景娛樂將有實質性進展，依託電影IP的布局已成

元旦小長假期間，馮小剛電影公社吸引了近2萬人入園。華誼的其他實景娛樂大部分處於建設期，但在2018年，蘇州、鄭州、長沙、南京等地的華誼電影小鎮即將陸續開業。在這些項目中華誼更多的是採用「輕資產」模式，以自身的IP資源，獲得品牌管理費及運營分成，也避免了重資產帶來的風險。

2017年12月，華誼兄弟副董事長、首席執行官王中磊宣布，為了適應新的市場發展，成立了電視數字娛樂事業部，以圖帶領華誼再次回到電視劇市場。在發布的30餘部網劇、電視劇在內的劇目單中，有70%以上的作品將側重網路播出平台。王中磊表示，華誼兄弟採取的是影劇聯動、新標準劇集、網生創意劇相結合的做法，《集結號》《私人訂製》《老炮兒》等影視IP也將被開發成劇集。

以「去單一化」代替「去電影化」 的區別在於，電影作為華誼傳統優勢的重要性將不被忽視。其實從華誼其他領域的開發來看，無論是實景娛樂的授權還是劇集改編，幾乎都是立足於自身電影IP價值之上，要持續打造新的優質電影IP，才能為其他項目輸血共贏。

全產業鏈之路前路漫漫，華誼光線都在謀求特色之路

作為國內老牌的電影傳媒巨頭，依靠著馮小剛的賀歲喜劇和一系列精準挖掘觀眾喜好的電影，華誼兄弟在2007-2010四年間維持了平均70%以上的營業收入增長，此後起起伏伏，2016年隨著國內電影行業整體遇冷，營收凈利潤才雙雙下滑。

數據來源：華誼兄弟公開財務報告

華誼兄弟在很長一段時間裡都是以電影製作為公司主營業務和發展重點，業務集中於產業鏈上游，缺少發行和院線端資源。在國內電影市場飛速增長的那些年裡，這種短板還沒有特別明顯的影響，然而在2016年隨著市場降溫，空間擠壓，競爭愈發激烈的情況下就越發顯現了出來。

缺少發行、院線等下游產業鏈意味著電影收入出現了更多不可控的風險。《我不是潘金蓮》上映之際，馮小剛導演在微博隔空喊話萬達，聲討後者惡意擠壓電影排片。雖然經過馮導的一陣鬧騰，引發了諸多關注後排片也有所回升，但此次事件卻折射出專精於電影製作的華誼軟肋所在。

院線與製片方博弈的本質在於雙方誰擁有更大的話語權。當電影票房號召力足夠大的時候，院線只能順勢而為加大排片，否則將危及自身利益，如2017年的《戰狼2》。而像《我不是潘金蓮》這種電影的票房號召力並不能遠超同檔期電影時，萬達這種超級院線為了達成商業競爭目的進行打壓就有了可能。

電影市場形成了明顯的頭部效應，華誼在《芳華》《前任3：再見前任》兩部電影上賺的盆滿缽滿，更多的也是因為營銷與檔期的優勢以實力碾壓同期競爭者，期望持續穩定有這種發揮並不現實。所以華誼「去電影單一化」的一大目的就在於，開拓其他業務，攤薄電影產業日漸增長的經營風險。

萬達電影、中影股份談得最多的是「全產業鏈影視公司」，從製作到發行到院線上映全面布局。萬達有著全國第一的院線，又收購了多家影視製作公司，而中影股份背靠中影集團，擁有唯二的進口片發行權，旗下有中影數字、中影星美等全國排名前列的院線，中影基地是亞洲地區規模最大的影視製作基地之一。在傳統意義下的影視行業里，這兩家成熟的產業鏈布局很難被其他公司超越。

並非是華誼、光線不想做大自身院線，而是客觀條件不滿足。國內院線格局已經趨於穩定，萬達、中影遙遙領先，強行搶佔份額難度很大。華誼兄弟雖然也在收購、建立自身的院線，但要形成規模可能性太小。與華誼處境類似的光線傳媒就沒有直接介入院線資源，而是通過收購貓眼電影以及後續的貓眼微影合併，在2017年進步顯著，側面打通了發行端市場以及從票務層面進入了院線端，前景較為明朗。

而對華誼兄弟來說，鋪墊已久的「去電影單一化」或許也將在2018年迎來成效。《芳華》《前任3：再見前任》帶來的業績增長也為華誼的變革增加了一分底氣。雖然不能像光線傳媒那樣通過貓眼電影補全自己，但華誼兄弟將目光放到了電影以外的廣闊天地里，力圖發揮出自身IP儲備的優勢。即將開業的電影小鎮備受期待，影劇聯動、綜藝開發也逐漸明確，2018年將是很多此類項目的收穫期。

在與萬達、中影、光線等公司的競爭中，華誼兄弟希望做到的其實也是揚長避短而已。