95%的都在第一階段：汽修廠進階升級四步曲

近日，跟一做汽車用品生意的朋友在咖啡館聊天，對近年來市場變化之快，感慨頗多、唏噓不已。他入行已有近十年，經歷了汽車用品行業的黃金時代、白銀時代，戲稱已進入青銅時代。聊天內容的時間跨度很大，對於我談及多年前行業里的有些事情，他並不清楚，我這才驀然發現，不知不覺，我已經入行24年，和他已經存在「代溝」了。

從個人來看24年不算短，從二十多歲的小伙長成鄰家大叔；從行業來看，24年並不算長。

從修理工做起，除了沒做過會計，修理廠所有崗位都做過。做過七八個人的小店，到上百人的大廠，從綜合到專修，從單店到多店；從單打獨鬥，到與人合夥，從業經歷也算豐富。

曾經有人形容做企業就像打遊戲闖關、升級、打怪，需要練習技巧，還要置辦裝備。我不太會打遊戲，但就像一個人的成長教育經歷可以分為小學、中學、大學和職場一樣，我也將自己所經歷的從業成長曆程劃分成四個階段，回顧總結過去，展望未來，算做一次閑談罷。

第一階段：野蠻生長

那階段想得最多的是先賺到錢，改善自己的生活。

二十年前，像很多同行一樣，我從以前打工四年的汽修廠跳槽出來，帶著技術和創業的渴望，看到了行業里的「內幕」，看到了機會，與另外三個人合夥開了一個小店。

那個時期的汽修：

客戶關係基本等於吃喝、回扣、拉感情

員工關係基本等於哥們義氣、工資獎金

企業管理基本等於親戚、朋友外加徒弟

配件就圖價格便宜、質量能用、有賬期

技術靠望聞切問、發光二極體讀故障碼

... ...

多數處於這個階段里的老闆想培養人又不敢，怕員工有了本事就出去單幹，還帶走自己的客戶（老闆本人也是這麼干出來的），所以最好的選擇就是把所有資源把握在自己手裡，最多再找來幾個親戚來分擔一下。很難擺脫這種尷尬境地，長此以往，身心疲憊，卻也沒啥辦法。

這個階段，無論對內還是對外，信息不透明是不可避免的，老闆自己也不一定清楚經營情況到底如何，何況也不想讓人知道。這時候對門店信息化和管理沒有多少認識和需求，有個能列印出結算單的軟體就算是好的。

這個階段老闆就是企業核心競爭力，懂技術懂業務的老闆在這一階段佔有明顯的優勢。

「跨界」來的外行老闆會很難受，找不著感覺，入行前的過高期望值會受到嚴重的打擊，原本沒瞧上眼的「低端」對手，卻都是一個個打不死的「小強」。

符合上述特徵的，無論已經做了一年還是十年，本質上都是處於這第一階段。

優點是這個時候的管理成本較低，盈利狀況往往還不錯。缺點是老闆不能休假更不敢生病。

目前絕大多數的汽修廠（店）處於這個階段，估計能佔到總數的95%以上。

第二階段：品牌樹立

在第一階段做了幾年掙到錢後，開始有了追求更快、更高、更強的想法，開始注重品牌和形象，想通過提升形象、樹立品牌來吸引更多的客戶，而不是僅依賴那些關係戶和老客戶的轉介紹。

多數「跨界」來的外行老闆進入後市場時，往往會選擇直接從第二階段開始。第一階段的基礎和積累他們沒有耐心去做，認為那樣太「LOW」。他們認為把品牌和形象做好，把硬體投入到位，就能夠贏得客戶。但是，直接切入汽修行業的外行老闆多數眼高手低、期望值過高、對困難估計不足，很多沒有熬過生存期就堅持不住退出了。

但有意思的是，如果外行老闆開始選擇先進入洗美裝行業，然後再增加維修保養項目往維修方向轉型，成功率就會高很多。這是否能說明，洗美裝的營銷能力、客戶開發和管理的能力是必要的，而技術和配件這兩項對於汽修行業最重要的能力反而「顯得」沒那麼重要呢？這也從側面說明，這一階段，市場透明度低，營銷和話術起到了很大作用，客戶感性而盲從，只能信任人，而不是品牌（除了4S店以外）。

什麼是品牌呢？

品牌是客戶對企業及產品、售後服務、文化價值的評價和認知，是一種信任。

品牌是容器，裝載客戶的「了解、信任、偏好」。從了解，到信任、偏好，品牌價值不斷提升。

那些不被客戶優先選擇的，不是品牌，只是商標。

進入第二階段的修理廠品牌形象建設，一般會有兩個選擇：

第一個選擇：自創品牌

當我進入第二階段時已經開始出現了4S店。通過對4S店觀察，有了對品牌和形象的認知，開始做自己的品牌和形象。

自己做品牌，主要取決於老闆的見識，學會從客戶角度觀察，關注客戶體驗。所以，除了要完成品牌形象上的升級，開始對管理和服務流程上進行升級。

往往有過4S店經驗或者原先在其他服務型行業有過成功經驗的跨界老闆，特別是洗美裝行業的老闆在這方面意識超前，一開始就把門店的品牌形象建設放在了一個很高的位置。除了看得見的硬體，更會在看不見的地方做細緻的投入，如業務和管理流程，客戶體驗和客戶關係，企業文化等方面。

第二個選擇：加盟品牌

除了創立「南海」品牌，我也在十二年前，選擇加盟了當時的博世汽車維修網路（BCS）。

加盟一個品牌，往往是跨界而來的外行老闆進入後市場的首選。而作為後市場從業多年的老司機，加盟博世是懷揣著對國際大牌的信任。

但是從實際效果來看，多數加盟品牌的服務和支持，做得不盡如人意。往往只是得到品牌的使用權，以及一些與實際脫節的管理模式和培訓，還有些與同行學習和交流的機會。

這就像免費培訓的效果往往不如付費的效果一樣，差別就是付費前後心態的變化導致行為的變化。

這裡有以下幾個原因：

1、多數加盟品牌並不真正具備複製和服務加盟店的能力，把效果圖、PPT和演講做好就敢招募加盟，尤其是近年來在資本的推動下，還出現了一些股權加盟；

2、即便品牌商自己能做好直營店，不等可以做好加盟，做和教不是一個維度上的能力；

3、雙方信息不對稱，加盟者的期望值與實際得到的價值不匹配。

一方面，加盟者在付出自認為不低的加盟費後，短期內並沒有得到明顯的改善，反而可能因為成本較加盟之前上升而實際盈利沒有增長或增長效果不滿意。

另一方面，加盟商在招商、信息化、培訓體系等方面花費不小，但收不上足夠的加盟費，只能去賺配件的錢，但隨著配件的透明度越來越高，跟專業的供應鏈公司相比，汽修連鎖品牌的配件沒有什麼優勢可言，賺不到錢就缺乏動力去做好加盟後的服務。

目前，多數加盟都陷入了加盟雙方都不滿意的尷尬境地。我也在加盟博世六年之後選擇了退出。

所以，關於加盟我有幾個經驗和教訓：

第一、也是最重要的，是否認同加盟品牌的價值觀和經營理念，是否對加盟後盈利水平和時間有合理的預期？先要想清楚。

要看加盟能給自己帶來的是短期利益還是長遠利益，短期利益是否會損害長遠利益。有些項目加盟的危害在於短期內有利，但長期來看是有害的，如很多利用信息不對稱和誇大事實的過度營銷甚至是欺騙性項目，比如「把梳子賣給和尚」，加盟這類項目基本等於自殺。

第二、加盟之前，反覆了解其加盟店的實際運營情況，哪些是加盟體系確定給帶來的支持和改善，哪些是加盟店原有的優勢或特殊資源。不要看完直營店就決定加盟，一般來說，直營店做得再好，與加盟店的關係其實不大。直營店的資源不可能原封不動的複製到加盟店。管理和服務都很難實現標準化，教和學的能力是否真的具備。

第三、加盟總部是否有足夠的運營服務團隊，能否提供一定頻率（如每月至少一次，每次至少一天）的駐店輔導，如果不能，或者獲得輔導的成本很高，那加盟也沒有什麼意義。

第四、眾籌性質的股權加盟，即自創品牌並加入成為合伙人的，實際上是聯盟關係，要有風險共擔、利益共享的機制和思想準備。

近日在朋友圈裡看到就連上汽安吉2S售後服務系統，以及後來的上汽好途邦這種看上去已經夠「大牌」的加盟項目，都會遇到交了高額的費用卻得到不到相應服務支持最後不了了之、甚至維權無門的事情。

再次印證了那句話：投資有風險，加盟需謹慎！

第三階段、規模初現——從單店到多店

經過第二階段，創立了自有品牌，有了一定的品牌知名度和影響力後，開始考慮在本區域再開幾家使用統一品牌和形象的分店，既享受同城的品牌效應，也能給員工帶來更多的晉陞通道。

開分店時，除了自己獨資，還可以用合夥方式。正規一些的做法是，先由老闆及骨幹關鍵力量成立一個總部，再由總部去參股各店，與店長形成分店股權關係。這樣可以培養出總部的管理人才，總部來統一實施各項管理，店長只需做好店內的經營。為下一步繼續發展連鎖打下堅實的基礎。但缺點是短期內管理成本會較高、溝通管理層級增加，效率會下降。

如果還沒想好做成真正的連鎖，只是多開幾家店賺錢，或分店數量不超過十家時，就沒必要成立總部（或叫管理公司）。

推薦一種更簡單的分店合伙人模式：每一個分店都只有老闆和店長這兩個合伙人，有什麼事兩個人一商量就完了，效率很高。相當於老闆在培養複製小老闆。這樣的小老闆（店長）平時在店裡有較大的自主權，可以充分發揮主觀能動性。只把可以明顯降低成本的如營銷、培訓和採購，和必要的結算收款放在一起來統一來做。此時，兩位老闆的利益和信任是最堅固的紐帶。只要老闆能尊重分店小老闆的利益，不涉及原則問題時，不把自己的意志強加於小老闆，二人就可以愉快的合作下去。

這是一種很靈活的的初級連鎖模式，對外叫連鎖，實際是分店，距離真正的連鎖還有差距，但是，這種方式既有連鎖的品牌和集采規模優勢，又能避免過高的管理及合規成本，在劣幣驅逐良幣的現階段到是一個相對不錯的選擇，能在規範和靈活之間取得平衡。

在這個階段，老闆要把主要精力放在對小老闆的培養和溝通，以及自身學習成長上。分店小老闆一定要從內部選拔，可以賽馬，也可以用錢來投票，不要從外部來解決，否則會打擊員工的積極性。這一步走得好的話，會使得內部人才穩定，積極性提高，管理成本降低，為進入下一階段的真正連鎖打下堅實基礎。

這一階段，信息化是保證合伙人之間信任、透明和規範的基礎，信息化變得很重要。但不要衝動自己做軟體和系統，成本很高不划算。目前已有很多較成熟的門店信息化解決方案，選擇適合自己的即可。

這裡有一個需要避免的誤區：除極少數管理人員和店長以外，技術和業務人員往往不適合做股東，因為多數情況下起不到股東的作用，而且進來容易退出難。股東最好是創業時可以同生共死的命運共同體，至少是能共同承擔風險的事業共同體，而不是可以靠工資獎金就能解決的利益共同體。簡單來說，能用工資獎金激勵的人，就不要用股權去激勵。

能做到這個程度的在行業內就算得上是階段性成功。目前，具有五家以上的統一品牌和形象的汽修廠（店）的區域小連鎖，估計能有幾百家。

從這一階段再往上走，從分店走向真正意義的連鎖，特別是還能夠實現跨區域經營並且實現盈利，光門店信息化、供應鏈這兩大要素，就已經遠遠超出了絕大多數汽修廠老闆的能力範圍了。只有極少數精英級的老闆才能做得到。目前能自己邁過這一階段、進入第四階段的，只有極少數的幾家。

第四階段、連鎖形成

目前，行業內真正的連鎖品牌屈指可數，能成功地實現跨區域經營的更是鳳毛麟角。除了具備對連鎖和汽修深刻的認識，更要同時具備自己做得好還能教會別人的複製能力，絕對算得上是業內的翹楚。

汽修連鎖也有六個統一：統一品牌、統一標準、統一管理、統一採購、統一核算、統一培訓。是汽修發展的第四階段，也是最高階段。

汽修連鎖常見兩種形式，以木桶為模型來說明這兩形式的主要特點：

木桶主要分成三大部件：桶底、桶身和桶箍。

桶底是核心競爭力，決定了連鎖商業模式是否成立；

桶身木板的長短決定了連鎖經營的好壞；

桶箍決定木板之間的連接方式和緊密程度，決定連鎖的生命力。

（一）直營連鎖

對於直營來說，資本和運營能力是桶底；管理、培訓、技術、服務、營銷、配件、軟體、人力資源等都是桶身上的木板；組織的管控力是桶箍。桶上的每一個部件都是自製，所有的桶也都批量自製生產。

這樣做的好處是標準化起點高、可控性強、品牌和文化烙印深刻。缺點是先期投入很大、各項成本高，盈利所需的時間很長、對資本和人才的要求很高。特別是在標準化、信息化和供應鏈的投入巨大，註定只有極少數的企業才能做到和做好。

以汽修行業的經營規模和盈利水平，能否支持跨區域的直營連鎖所要承擔的成本，是否能實現快速規模化複製，給投資人滿意的投資回報？目前還是個問題。

所以，直營連鎖一直被業內同行尊重推崇但卻不被資本看好。部分原因是直營是一個封閉的體系，在每個方面都要自己做好，處處面臨外部競爭，各項成本很高，很難產生規模效應，邊際成本無法快速降低，實現不了資本推動快速擴張、快速盈利的預期。

對於直營體系內的人才來說，解決不了為誰幹的利益問題，也解決不了責任分散而無人負責的問題，人才複製是直營連鎖最大的瓶頸。

而且汽修行業的技術、服務、產品都很難實現標準化複製，加上多數是一年兩三次的低頻消費，客戶很難對維修和保養產生良好的體驗、認知和口碑傳播。

還有大量線下門店的建設，先不用說是否有能力去管控這麼多的門店，也不必說重複建設的浪費，就說面臨與現有門店的資源爭奪，必然要砸掉現有很多存量門店的飯碗，就會帶來激烈的抵制和惡性競爭。會使得本來應該去更好服務客戶的資源和精力放在了可以避免的競爭上面。

隨著規模越大、外部競爭和組織內耗會越來越大。本文前面說過，幾十萬家處於第一階段的修理廠就像小強一樣，生命力非常頑強。而且，很長時間內直營連鎖的正規軍很難獲得品牌溢價和規模成本優勢，反而因為過早的合規而導致成本過高，在現階段的競爭中處於成本劣勢。

（二）特許加盟

對於特許加盟來說，門店運營和複製的能力是桶底；培訓、技術、服務、營銷是桶身的木板；品牌、供應鏈和信息化則是桶箍。

後市場特許加盟品牌目前只有幾個做得相對不錯，但離成功還有很大距離。成功是要看加盟店或託管加盟店能否達到令投資方滿意的經營效果。目前看無論哪種加盟方式，加盟店的經營效果都不怎麼樣。加盟後還得100%靠自己去努力，跟加盟前區別不大，不能像很多酒店、餐飲連鎖那樣，將投資與經營可以分開，實現託管經營，而且總部會有成熟的員工培訓複製、客戶營銷導流和高效供應鏈的支持。

也有人設想用車險及事故車維修來作為加盟連鎖的紐帶。

的確，車險是剛需，但我認為車險無論在哪種連鎖形式中，最多只能用來做桶箍，不能做桶底。車險容易受到政策的影響，存在極大的不確定性，以此為基礎的連鎖模式，必須是能夠控制得了車險政策和資源的人。除了保險公司和掌握新車銷售資源的4S店，誰還有呢？

而且，車險的信息對稱性最容易被解決，不是一定需要線下服務，隨著客戶年輕化和互聯網信息化，留給獨立後市場的保險銷售機會還能有多少呢？車險如此，保險事故維修也是如此，所以，我並不看好以車險為紐帶的獨立後市場的連鎖，包括鈑噴連鎖項目。

未來的連鎖：供應鏈驅動型連鎖

供應鏈驅動型連鎖，也可以看做是一種特許加盟，目前在國內還沒有開始出現。但我判斷未來的連鎖將是屬於它的，也是最有價值的連鎖形式。

供應鏈驅動型連鎖的桶底是配件供應鏈和配件、車型數據信息化；門店的經營、管理、技術、培訓等是桶身上的木板；桶箍是品牌、營銷和認證。

汽修可分為「技術+配件」兩大部分。汽修廠的價值在於技術和服務，但很難複製和規模化；而配件則可通過供應鏈管理實現規模化。

占修理廠接近50%成本的配件是連鎖的最大價值，所以供應鏈最應該也最有動力成為汽修連鎖的推動者。

供應鏈驅動連鎖的好處是：實現「配件」與「技術」的分開。

汽修回歸行業本質，專註於技術及服務，賺取技術和服務的價值，配件的合理利潤來自於供應鏈的銷售返點，將配件的選擇、採購、庫存管理等交給更加專業高效的供應鏈。由此至少可以實現局部區域內的配件品質和價格的透明、統一。

供應鏈驅動的連鎖可以將修理廠的後端實現標準化，而前端，面對客戶和員工管理，可以使門店有更多的的自主權和靈活性，不一定非要全部統一，這樣就降低了連鎖的成本，又能實現連鎖的規模效應。

供應鏈宣傳品牌，讓客戶知道配件的品質是由有品質保障的供應鏈提供的，就像美國的AUTOZONE和NAPA；而加盟修理廠的服務也是經過供應鏈的培訓和認證，是可以信賴的。這樣來解決客戶的信任問題，將「透明和保真」落到實處。

所以，目前國內汽修連鎖的正確姿勢是先做好專業化供應鏈，再由其去整合其中部分優質誠信的汽修廠，整合的過程是叫做連鎖還是認證，都是一個意思。

與直營連鎖把後市場幾十萬家修理廠當做競爭對手相比，供應鏈則把修理廠當做客戶，再加上從中挑選出部分適合的成為連鎖的夥伴，顯然後者推動的連鎖遇到的阻力會更小，可以藉助的資源更多，成功的可能性也就更高。

至此，我所理解的汽修廠進階、升級的四個階段已經基本描述清楚，如何選擇取決於每位老闆對個人、企業和行業的規劃和價值的判斷。

在什麼時候扮演什麼樣合適的角色很重要，順應趨勢，踩准節奏，跟上行業產業發展的節奏，實現主動升級。如果自己不能主動升級，也要看準時機，將自己與優質強勢的資源實現合作共生關係，順勢而為的被動升級，也是一種明智的生存策略。所謂選擇大於努力，就是在每一階都能做出正確的選擇。

此前也和一些同行嘗試走過從聯盟到聯邦，再到連鎖的道路，但是這條路至今還沒有人走通過。原因是門店數量簡單累加的量變，無法實現原有門店商業模式上的質變，沒有核心的價值鏈能將這些門店緊密地聯繫起來，沒有實現價值重塑產生新的價值，這種模式也就是偽模式。目前看，供應鏈驅動最有可能將門店實現整合，並幫助門店實現信息化升級，提升效率，創造出連鎖的真正價值。

今天是紀念日

今天，喜聞國產第一艘航母正式下水，和1970年4月24日第一顆人造衛星「東方紅」發射成功一樣，是國家和民族走向強大的又一個標誌性時刻。

今天，也正值本人48歲生日，本文也算是人生走完第四個輪迴的紀念，和開始下一個輪迴的序章罷。

「12」這個數字在中國文化中有特殊的含義，寓意著一次輪迴。我相信，在從業的下一個12年里，一定能有機會看見、參與汽修行業從高度離散走向真正的連鎖，實現汽修行業、企業和技術的價值回歸。