中國互聯網公司出海布局三階段（附UC優視的最佳實踐）

第一階段：失敗

互聯網的浪潮首先席捲了美國，受美國互聯網熱潮的影響，中國的互聯網公司如網易、騰訊、攜程、盛大、阿里巴巴、百度等如今已橫亘中國互聯網市場各個角落的公司分別於1997年到2000年扎堆成立，這是互聯網時代的機遇。

由於受以寬頻為代表的基礎設施薄弱的限制，整個互聯網對消費者生活的影響從深度和廣度來說尚處於初級階段，搶佔入口成為這個階段互聯網公司最重要的商業模式。因此，門戶網站以其綜合性的內容吸引了大部分網民的注意力資源。

2000年前後，中國的互聯網公司開始邁出自己全球化的第一步，發生了第一批中國互聯網公司出海浪潮，但多是採取赴美上市的方式。比如，1999年7月，中華網在納斯達克上市，成為首個赴美上市的中國互聯網公司，之後，以網易、搜狐、新浪為代表的門戶網站相繼赴美上市。然而，中華網已於2011年從納斯達克退市，新浪、搜狐、網易這些當初無比「吸睛」的門戶網站也逐漸趨於平庸。與此同時，阿里巴巴把創業初期的第二年即2000年，也定為自己擴展海外市場的關鍵年，嘗試在海外設置總部、研發中心、辦事處等方式，謀求海外市場，但是，隨著互聯網泡沫的破滅，不到一年時間，阿里巴巴的國際化人才流失90%以上。

因此，從整體來看，中國互聯網公司第一次出海並不算成功。

第二階段：成功

被稱為坐著時間機器進行全球投資的孫正義，通過自己的全球投資踐行著他著名的時間機器理論，即美國、日本、中國這些國家的IT行業發展階段不同。在日本、中國這些國家的發展還不成熟時，先在比較發達的市場如美國開展業務，然後等時機成熟後再殺回日本，進軍中國、印度，就彷彿坐上了時間機器，回到幾年前的美國。孫正義的這一理論同樣為中國的互聯網公司出海布局與投資提供了現實的註解。

從 2006 年到 2014 年，中國本土的互聯網公司迅速崛起，市場佔有率接近飽和，BAT通過對外投資,幾乎控制了整個中國互聯網的江湖。小米、美團、蘑菇街、聚美優品、豌豆莢、陌陌、今日頭條、滴滴等移動互聯網公司在2010年到2012年間也相繼成立，國內的互聯網市場儼然成了一片紅海，數十萬家公司在這裡競爭8億的用戶，市場接近飽和，競爭慘烈。但海外市場有25億的用戶，有分析認為，海外大部分新興國家的互聯網市場落後中國2-5年。在這種內緊外松的情況下，「出海」幾乎成了中國互聯網公司尋求持續發展的必然選擇。

圖示：2014年BAT三巨頭布局

與此同時，在以印度、東南亞為代表的新興市場，互聯網服務排名前十的公司幾乎都是美國公司，而美國頂級互聯網公司為當地開發的應用和服務又遠遠不夠，這些國家移動互聯網用戶的滲透率還不足20%。移動互聯網賦予了商家服務好每一個客戶的能力，隨著移動互聯網的崛起，面對幾十億的用戶紅利，中國的互聯網公司迅速在這些國家布局。其中印度又以其不斷產生的大量廉價勞動力和旺盛的消費市場、基礎網路建設的「大躍進」，不約而同的成為了中國互聯網公司出海的首選之地。UC、獵豹移動、APUS和茄子快傳等互聯網公司在這些國家的發展之路進展順利。茄子快傳在短短一年多時間裡在印度市場用戶量超過1億，成為印度Google Play全榜第二、工具榜第一的「印度國民APP」；UC則在進入印度一年後，超過 Opera成為印度市場份額第一的移動瀏覽器。

第三階段：探索更新的地區

以人口大國著稱的中國，在過去互聯網野蠻生長的二十餘年，廉價勞動力和以屌絲為代表的網民似乎唾手可得，且永遠取之不盡，用之不竭。然而，隨著人口紅利的消失，網民基數趨於穩定，中國逐漸進入老齡化社會。中國的互聯網公司似乎站在了一個新的歷史拐點上。

人口紅利消失不是說在某個時點就會消失，而是一個逐漸緩慢的過程。

「人口紅利」的概念是由國外經濟學家在研究東亞經濟奇蹟時首先提出，指生育率、死亡率的降低和人口年齡結構的變化給絕大多數發展中國家提供了一個經濟快速發展、生活水平迅速提高的機會窗口，一旦能夠將這個人口優勢轉化為就業和投資,則給經濟增長贏得一個額外的源泉。據中國社會科學院副院長蔡昉的研究，中國從改革開放以來得以開發人口紅利，最大限度的收穫人口紅利的時期發生在2010～2015年之前的一段時期內,從2010～2015年開始,人口結構變動對於資本報酬遞減的抑制作用迅速減弱,直至人口紅利消失,而且資本積累越是迅速,經濟增長越是在更高的程度上依賴投資,則人口紅利喪失越快。現實情況也是如此。

上一階段出海的中國互聯網公司，盯住的重點市場是東南亞和印度，2015年之後，時間機器的理論應用在了中東阿拉伯地區。隨著中國一路一帶政策穩步推進，中東主要國家和中國的交往也將日益緊密。「多人多金」是阿拉伯世界的核心吸引力所在，這一地區石油資源豐富，「不差錢」。同時，當發達市場深陷老齡化危機之際，中東國家卻在鼓勵生育，阿語地區總人口已達4.5億，網民數量達2億，且50%以上人口是18-25歲的年輕人，這為互聯網在這一地區的普及準備了消費市場。

製作手游的中國互聯網公司率先走上風口浪尖，當前中國手游廠商出品的手機遊戲長期佔據中東各國應用商店熱門遊戲榜前列。像2015年9月上線的「蘇丹的復仇」，下載量長期佔據阿拉伯市場前茅，月收入約300萬美元。除此之外，視頻娛樂市場也將成為新的藍海。

三、最佳實踐：UC優視的國際化之路

UC優視是一個移動互聯網公司，由何小鵬和梁捷創立於2004年，二人是華南理工大學計算機系校友，也是亞信科技（中國）有限公司廣州分公司的同事，曾一起參與開發出中國第一個通過千萬級別性能測試的郵件系統，佔據了當時國內40%的市場份額。2006年，曾作為創業員工加入聯想投資，歷任聯想投資投資經理、副總裁的俞永福加入了UC優視創業團隊。UC優視公司團隊重組，何小鵬擔任產品總裁，梁捷擔任技術總裁，俞永福擔任董事長兼首席執行，自此構成了後來的UC鐵三角。

俞永福負責UC優視戰略規劃及整體運營，在過去十年時間裡，成功帶領UC優視在業務模式、公司管理、團隊建設及資本運作層面的變革。2014年，UC優視全資融入阿里巴巴集團,成為阿里巴巴移動事業群一員，目前旗下擁有UC瀏覽器、九游、UC雲等產品。

UC優視自2009年年底開始推進國際化，2011年11月，UC優視正式在印度新德里建立第一個海外運營平台。2012年9月，UC在美國矽谷設立了第二個海外運營平台，正式進軍北美市場。之後又在印尼、越南等處設立了分公司或運營平台，發布了英文、俄文等11個語言版本產品，服務於150個以上的國家和地區。UC瀏覽器海外用戶超過4億，在亞洲、非洲、俄羅斯等多個地區取得了市場領先地位，並已成為印度、印尼市場的第一大手機瀏覽器。

據俞永福介紹，在走出國門之前，他們做了5項調研：一、用戶是誰？二、終端產品是什麼？三、運營商是否控制終端？四、用戶的使用習慣；五、在那個市場有沒有成功的國外公司？對於每一條，他們整個團隊都做了仔細的考察和分析，並做了三個國際業務發展規劃：

第一、路線方面，先向東走，再向西走，先打發展中國家，再打發達國家。UC優視參考了華為的「南下路線」：先拿下新興市場、再向歐美等發達國家市場進軍，走農村包圍城市路線。

第二、縱向國際化，而不是水平國際化。縱向國際化即挑選重點市場，根據當地用戶需求，實現產品本地化，形成本地市場的競爭力。UC首批挑選的是人口最大的幾個國家，即印度、印尼、俄羅斯、美國、奈及利亞，這些國家均具有移動互聯網崛起的必要因素：人口紅利。

第三、先空軍後陸軍。UC優視第一階段靠自己的同事勤奮地飛，在真正了解用戶需求，證明自己的產品在那裡有競爭力之後，才出動陸軍。

用了近兩年的時間，UC優視逐步將這些規劃變成現實，2011年11月，UC優視的印度平台正式運營，且前3000萬海外用戶沒有靠任何預裝和運營商推廣。

因此，俞永福曾自豪地說：「在國際化方面，UC絕對是中國互聯網企業中走得最深、最遠的，可以跟國內任何一家互聯網巨頭PK。」

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