《項目管理實戰》丨NOTES

內容簡介

本書嚴格遵循美國項目管理協會的方法論，分「啟動、計劃、執行、控制、收尾」5部分細劃分析項目管理，講述如何有效而且高效地管理項目，分享項目經理在不同領域中的項目管理經驗與教訓。

作者簡介

BonnieBiafore，作為PMP，20餘年為大中小型客戶提供項目管理服務的實踐經驗；作為多產的作家，著有項目管理、投資、個人理財、Microsoft Project等領域相關圖書20餘部。她還為微軟項目管理軟體用戶協會撰寫月度專欄「微軟認證內參」，探討有關微軟桌面支持工程師認證考試的各種話題。

第一部分　項目啟動

第1章　初識項目管理

什麼是項目

項目是指有具體目標、有明確的起始日期且大多數情況下有確定預算的獨一無二的任務。獨一無二是項目最重要的特徵。日復一日重複進行的工作並不屬於項目範疇。

將開支控制在預算內

每個項目都會受到資源方面的限制，如客戶規定的價格限制、可用資源的數量、項目期間能夠擠出的工作時長等。作為項目經理，你必須竭盡全力在給定的各種限制條件下完成項目。要增加資源，你必須首先取得管理層或客戶的許可。

有舍才有得

對於一個給定的範圍，3個限制因素（時間、成本與質量）中你可以選擇其中兩項的數值，然後由這兩項數值決定第三個限制因素的數值。要改變其中任何一個因素，你都要犧牲另外兩個或至少一個因素。

什麼是項目管理

項目管理可歸結為以下幾個問題：

• 需要解決什麼問題？

• 如何解決問題？

• 如何判斷項目已經完結？

• 如何判斷項目進展情況？

項目管理程序

• 啟動，是指正式承諾開始做一個項目。選定的項目經理要深入挖掘項目真正的目標，找出潛在的項目干係人，並與客戶及項目干係人一起尋找達成項目目標的辦法。啟動階段就是要回答一個問題：「你在努力解決什麼問題？」

• 計劃，是指詳細制訂解決問題的辦法。在計劃階段，你要明確所有必做的工作，落實各項工作的負責人，確定工作開始的日期及需要花費的時間，並確定成本。

• 執行，是項目經理為項目存活而持續進行的工作。首先召集項目團隊、明確規則。接下來，保證團隊按照項目計劃的要求展開工作。

• 控制，是一個持續性工作，但這一過程組的側重點在於監控並衡量項目的進展，當出現不可避免的問題、意外時，項目經理可以決定調整的方法及幅度，從而使項目回歸正軌。

• 收尾，包括：正式驗收並宣布項目完結、記錄最終成績以及經驗教訓、交付合同、將所剩資源轉交給其他項目使用。

第2章　確保項目獲批

綜述

項目綜述是對項目目標、項目創造的商業價值、具體工作以及項目完成的標誌的總結。將項目綜述展現在那些有權批准項目的人面前，如果一切順利，你就能帶著他們的簽字走出辦公室。項目得到批准並不意味著項目綜述可以存檔了；不管團隊成員是從一開始被選中，還是後來加入的，你都能用這份綜述幫助他們更好地理解項目。

項目綜述應包含：

• 問題或機遇；

• 項目目標及分目標；

• 項目策略；

• 交付內容與成功標準；

• 假定與風險。

找出問題

找出要解決的問題可能比想像中困難：

• 人們熱愛解決問題——以至於他們有時會為那些不太棘手的問題尋找解決辦法。

• 人們通常不知道自己要什麼，並且可能難以用語言描述自己要什麼。

• 不同的項目干係人通常對項目有著不同的期待，它們之間有時會有衝突。

問「為什麼」是找出問題的最好辦法。如果你讓他人描述問題，最終得到的很可能是解決辦法。但是，如果你問項目干係人「為什麼公司要進行這個項目」、「為什麼我們需要解決辦法」，那麼你聽到的很可能是問題所在（或至少是問題的某些部分）。

如果人們以提供解決辦法的方式來描述問題，你可以反過來通過解決辦法追溯真正的問題或商業目標。只要問項目干係人為什麼會提出那樣的建議即可。

項目目標與分目標

因為目標有助於項目獲得支持，並指引團隊的工作，簡潔明了是目標陳述的關鍵。因此，在描述項目目標時應注意避免使用專業術語。

在為項目收集信息時，多了解大家對這個項目的期盼是你的職責所在。分目標能充實項目目標，而且有助於界定項目範圍。記錄分目標，使各分目標之間相互統一可以避免人們產生誤解，有助於人們集中精神完成目標。

在確定分目標的同時，要衡量每個分目標對項目的成功有多重要。隨著項目的推進，你不得不為了滿足預算、進度或資源限制放棄某些分目標，這時就可以按照各分目標的重要程度進行抉擇。

分目標類別

• 商業類，如減少客戶的等待時間或提高會員續約率；

• 財務類；如投資回報率（ROI）達到規定標準；

• 技術類，如是否使用科技、使用哪種科技等。

• 質量類，如產品退貨率必須低於規定的比例等。

項目的商業價值

要確保商業價值，你必須懂得項目管理學以外的知識。你必須對公司的業務、服務、產品以及為客戶創造價值的方式有基本了解。那樣的話，你可以在項目偏離正確軌道之初聚焦於如何交付價值並將它拉回正軌。假設公司因優質、耐用的產品聞名於世，那麼項目的重點一定是保證質量，即使增加成本、延長項目時間也在所不惜。

合理分目標的幾大特徵

• 具體性；

• 可驗證性；

• 可實現性；

• 時間限制。

項目策略

大部分項目解決的都是開放式問答題，項目經理會根據項目分目標評估各個備選答案，從而確定最好的解決方案。

選擇項目策略的參考要素

項目干係人選擇的項目策略必須滿足一系列條件。最終的策略須符合商業目標及其他大多數分目標要求，並參考下列要素：

• 是否可行；

• 是否能滿足項目目標；

• 風險是否適當；

• 是否符合公司文化。

選擇項目策略

運用決策矩陣評估備選項目策略的方法：

• 矩陣的第一行應用來填寫選定的幾個策略。

• 把項目必須完成的分目標放在矩陣的第一列。只要有一個分目標無法滿足，這項策略就可直接跳過。

• 將其餘的分目標和標準按重要程度排列。如果所有策略都無法滿足各項分目標，你可以著重關注相對重要的幾個標準。

• 設定一個標準來給每一個符合項目分目標和標準的策略評分。

交付物

交付物是項目必須交付的成果，有了交付物客戶才會認為項目已經完成。交付物有助於界定項目範圍及完成項目需要做的工作。項目計劃制訂到交付物部分時，你一定要反覆確認是否已經為交付物安排好相應工作並做好預估。利用工作分解結構（WBS）分解工作時能夠確定即時交付物，因為每個工作包和摘要任務都對項目結果有貢獻。

成功標準

成功標準是衡量項目成果的依據，是讓客戶認可項目成功的必要條件。你必須為項目的每個交付物和里程碑制訂標準，這樣項目干係人才有依據判定項目工作是否成功完成。最佳的成功標準既清楚又可量化，比如更多的利潤、更低的成本或更快的周轉。

範圍陳述

項目範圍不僅闡明項目範圍內的工作，還說明範圍之外的內容，方便客戶和項目團隊看清這兩者的區別。記錄好範圍內和範圍外的工作有助於避免大家都不希望見到的意外事件。若沒有清晰的範圍陳述，各種不起眼的工作和「對了，能不能加上這個，就這一個」等潛在的要求，就會讓項目範圍不斷擴大，直到耗盡項目的預算、時間、人力和物力。

假定與風險

假定一事十分危險，因為人們並未意識到那些只是他們自認為的內容。客戶可能簡單地認為某項工作是項目的一部分，但項目團隊的看法卻可能恰恰相反。若不把這些假定攤開說明，麻煩就可能存在。但是，如果你能把這些假定記錄下來，它們就失去了威脅。假設有兩個高中生爭著為你修理草坪，且學生甲要求的報酬是學生乙的一半。當你知道原來學生甲已經假定除草機、燃料、垃圾袋都由你提供，這樣的差價就很容易理解了。

項目目標陳述

目標陳述闡明你想實現的目標—即啟動項目的目標。目標陳述可以把項目的遠景傳達給大家，讓團隊為共同的目標努力。

與項目干係人合作

之所以被稱為項目干係人是因為這些人與項目有利益關係。項目干係人包括使用項目成果的客戶、參與項目的部門或供應商、業績評估受項目結果影響的經理人，以及負責具體項目工作的員工。項目經理時時刻刻都在與項目干係人打交道，因此一定要學會區分各類項目干係人並與之有效協作。儘管令客戶和項目發起人滿意是最重要的環節，但是讓大部分（甚至所有）項目干係人滿意才是項目真正成功的標誌。

確認項目干係人

項目干係人需符合以下某個特徵：能夠為項目貢獻自己的力量，或者希望從項目中獲利。要贏得這些心存顧慮者的支持，首先要理解他們的顧慮。如果不知道他們為什麼反對這個項目，那麼說服他們大力支持項目的希望微乎其微。

項目客戶

項目客戶有三大貢獻：資金、影響、批准。

項目發起人

幾乎沒有項目經理的位置能高到可以監督與項目有關的所有部門。這時就需要項目發起人—真正有權監督項目並希望項目成功的人，出面協調。在項目章程上簽字只是支持項目的第一步，最合格的項目發起人會由始至終積极參与項目。

項目發起人提供幫助的方式：授權、提供指導、評估項目計劃、提出建議、定期評估項目狀態、保證項目的優先地位、適時介入。作為回報，項目經理需要讓項目發起人看到項目的成功。隨時與項目發起人保持良好的溝通會讓你獲得更多加分。

職能經理

工作分解結構創建好後，項目經理清楚地知道自己需要的人力應具備什麼技巧、物力應具備什麼特點。獲取所需資源是項目管理工作中最常見的挑戰之一。職能經理既希望下屬做適合自己的工作，又希望他們的工作對實現公司目標有重要作用。

因此，計劃周密的項目日程以及界定清晰的工作安排是贏得職能經理支持的兩大法寶。與職能經理協作時溝通很重要。首先，要讓他們知道你的項目需要哪方面的技能支持，並提前告知成本、時間、經驗等資源限制因素。

團隊成員

負責項目具體工作的員工就是項目干係人。他們為項目貢獻技術和時間。工作人員到崗之前，你必須向他們說明任務分配情況。要想說服員工全身心地投入到項目中來，首先要讓他們理解自己的工作，弄清楚自身在整個項目中的位置。要讓團隊成員儘早知道下一步的工作安排，並在工作延後或出現變化時及時通知他們。

記錄項目干係人的相關信息

誰能為項目做貢獻？誰在乎項目的結果？這兩個問題有助於確認項目干係人。不過，若要提高與項目干係人的合作效率，你還需要了解更多內容。在確認一個人的項目干係人身份之前，首先你要了解：所屬公司、顧問、分目標、貢獻。

獲得承諾並維持熱情

儘管項目發起人授予項目經理的權力至關重要，但是管理項目還需要有威信。威信不是憑空而來的，必須努力去樹立。樹立威信的好方法：專業的項目管理技能、與項目相關的技術專長或職業能力、作出正確決策的能力、領導能力。

項目章程：為項目做宣傳

在項目經理完全投入到項目計劃的制訂工作中之前，項目發起人會公布一個項目章程，宣布項目的啟動。另外，公布章程還有一個更重要的原因，即確認項目經理的權力和責任。項目涉及或影響的每一個人都應該收到這份章程。項目章程的要素：項目名稱、項目目的、項目經理、項目經理的責任、項目經理的權利、正式聲明項目發起人或高層的支持。

第二部分　項目計劃

第3章　制訂計劃是成功的前提

什麼是項目計劃

項目計劃的內容包括：誰來做，做什麼，什麼時間，什麼地點，為什麼，怎麼做。制定計劃時要向實施計劃的人徵求意見，項目計劃不僅要向團隊成員傳達解決方案，而且要能夠調動每個人的積極性。必須依靠管理層、關鍵干係人的支持，以獲得需要的資源並克服執行中的困難。一定要讓項目干係人相信項目能夠解決他們的需求。制定計劃不僅是完成項目目標的需要，也是給項目干係人一個評估項目的機會。

計劃總會變化

執行計劃需要回答：需要什麼工作；何時開始，何時結束；工作由誰來負責；需要多少成本，需要多少資金投入。

項目執行計劃的組成

• 工作分解結構（WBS）是項目計劃的關鍵，你必須把項目工作分解成易於控制的小塊工作，然後才能制定項目進度計劃、分配資源或跟蹤績效，將工作分解成小塊有助於團隊成員理解自己的任務，這種最小單元的子任務稱作工作包。

• 項目組織結構與資源，人員配置不合理、資源短缺是不可避免的，如果能詳細指出所缺資源種類、到位時間及使用時間，可以提高獲得資源的可能性，即使資源不足也可協商變通的方法。

• 項目進度計劃是項目的時間軸，你需要評估WBS中每個工作包的工作量與所需時間，然後將所有工作包按序排列，計算出完成整個項目的工作時間。/*里程碑從交付物的角度來評估項目進展*/

• 預算，計算投資回報率或收支平衡點，做預算並根據預算衡量績效。

• 風險管理計劃，提前找出潛在的風險並制定應對計劃。風險管理計劃從可能出現的差錯開始，預測到風險後，判斷它們對項目的影響及發生的可能性。

• 溝通計劃，項目經理的大部分工作內容就是溝通，如何讓項目設計的所有人都了解項目情況是溝通計劃的內容。溝通計劃的核心：與誰溝通，溝通什麼，何時溝通。

• 質量控制計劃，首次便把事情做好比重複返工更容易、更快捷、更節省成本。質量控制計劃書的第一部分應該是項目質量的目標。

• 變更控制計劃，完成項目計劃的其他組成部分後，變更控制就有了堅實的基礎。變更控制計劃描述得是管理變化的流程。變更管理的步驟：記錄變更需求；評估變更對成本、進度及質量的影響；決定變更需求的結果（同意、駁回或修改）；同意變更需求並更新相關項目文件，所有改動都要反映在項目文件中。

第4章　創建工作分解結構

工作分解結構（WBS）是項目經理將項目分解成一項項任務（工作包）的工具，對於參與項目的其他人來說，WBS是一張簡單明了的圖表，從中可以清楚的看出項目的範圍和工作架構。

工作分解結構

WBS的本質就是細化項目要做的每一項任務，WBS確定的工作包可以用於估算每項任務需要的時間和資源，確定所需資源的種類，最後將所有工作包聯繫起來制定項目進度計劃。

工作包，是任務分分級中的最小單元，代表著人們的實際工作，比如挖洞、鋪地板。

摘要任務，由級別較高的任務組成，而這些級別較高的任務則是幾個工作包或較低的摘要任務的組合。

創建WBS

• 自上而下創建WBS

• 運用項目交付物和範圍陳述確認高級別的任務；

• 補充其他級別的任務，即最高級別任務的子任務；

• 調整WBS架構，根據項目目標和跟蹤項目進展的方法有不同的分解方法；

• 驗證WBS架構，調整WBS架構要確保兩點：每個摘要任務都對應一項交付物，每個摘要任務至少符合一位項目干係人的利益。

停止創建WBS的時間

工作包過大會影響對項目進展評估的準確度，工作包過小會導致你把寶貴時間浪費在微管理上。判斷WBS的精細程度的標準如下：

• 可衡量項目進展與完成情況；

• 任務的持續時間合理；

• 時間與成本易於估計；

• 每個工作包都有明確的起始時間；

• 每個工作包都可以獨立完成；

• 精細程度在可控範圍內。

大部分人能同時負責並一絲不苟的完成5項任務，不管能得到他人的多少幫助也不會超過8項。因此，要想保證每個人都集中精力應對自己的工作，就要把WBS的層級限定在8個或以下。如果8個層級不足以保證任務的細化程度時，可以考慮把這個項目分解為幾個分項目。

自下而上創建WBS

對小型項目來說，創建WBS可以採取自下而上的方式，你可以把項目團隊召集到一起，通過頭腦風暴激發他們的想像力，確定好工作包，然後把工作包整合到一起形成WBS。

記錄WBS

• 便簽，當團隊成員像連珠炮一般提出各種建議時，用便簽可以及時記錄下重要信息。另外，便簽方便移動，在選擇最理想的WBS架構方式時非常實用。還可以讓成員每人拿一本便簽，這樣就不會有人因忙於記錄而無暇提出意見。

• Project程序，甘特圖視圖左側的TaskSheet窗口是創建任務大綱的最佳選擇。

• Word或者Outlook.

細化工作包

工作包的說明應明確指出需要完成的任務、任務完成的標誌以及判斷完成質量的標準。

第5章　項目資源

責任矩陣

製作責任矩陣的目的是清晰闡明項目各項工作的負責人以及有權作出決定或批准決定的決策人。責任矩陣明確項目的相關部門以及各部門對主要任務和交付物的責任大小。因此，責任矩陣在項目計劃階段就可以開始製作，不需要等到具體的工作人員和項目任務確定，也不用等到資源分配完成。

責任矩陣的好處：

• 解決有關責任人界定的矛盾；

• 發現項目中的三不管地帶；

• 闡明各部門之間的互動關係。

責任級別

• R， 表示這個責任級別的部門負責完成自己在項目中承擔的工作；

• I，代表通知，這個責任級別的部門只需獲得任務信息；

• C，表示這個責任級別的部門需要為自己領域內的決策提供諮詢（參與決策或方向的討論，但不是最終負責人）；

• A，代表決策，這個責任級別的部門有權決策，決定交付物或判斷其他部門的決策是否合格，並可以授權其他部門做工作。

創建責任矩陣

將數列的項目干係人或部門與橫排的主要任務聯繫起來，在干係人或部門與任務交叉的單元格里填進改部門針對這項任務縮影承擔的責任級別，就可以創建出完整的責任矩陣。（EXCEL）

範圍陳述列明的各項工作應與責任矩陣顯示的項目任務相對應。表格第一行單元格應填入項目最重要的幾個項目干係人群體。這裡不是填每位干係人的姓名，因為現階段你還不知道項目干係人的姓名，而且此時尚未制定各項任務的負責人。

項目組織架構圖

明確了哪些部門與項目相關後還要讓團隊成員了解項目的指揮鏈，當出現問題或需要人做決定時，項目團隊應該向誰求助？如果項目交付物是外部客戶的要求，那麼項目組織架構圖還要顯示出客戶方的彙報機制。/*要體現出彙報機制，用Visio或MindManager即可*/.

組成項目團隊

一旦確定WBS，你就可以著手安排其他工作人員了。在你梳理項目各項具體工作並用工作包逐一記錄時，可以同時確定各項工作對於人員技能的要求。參與項目計劃制定的人員：項目經理、會議協調員、客戶、項目發起人、核心團隊、職能經理與流程主管、資源經理。

資源類型

工時資源（人員與設備）、材料資源、成本資源（出差、培訓等）。

資源信息

• 資源名稱，如果添加的資源代表一項工作或技能，就填工作的名字；

• 類型，項目資源有工時、材料和成本三種類型；

• 材料標籤。

第6章　制訂項目進度計劃

估算

項目的選擇主要取決於對項目成本的估算及由此帶來的各項財務數據。估算項目成本的基礎是對項目時間和工時的估算。

工期與工時

工時是完成工作需要的時間。假設根據估算一個木工修建地板需要8小時，那麼工時就是8小時。工期是一項任務從開始到結束的時間。換言之，工期就是已有資源為這項任務工作的時間，周末或其他非工作時間除外。

如果你青睞的木匠能不停工作8小時，那麼工期就是8小時，與工時相等，但如果其他工作人員請木匠去工作4小時，任務工期就變成了12小時。如安排兩位木匠修建地板，且每天工作滿8小時，這樣工期就縮短為4小時。

估算的技巧

選擇合適的估算人選。有經驗才能做出合理的估算，估算工時的人必須了解這項工作。邀請項目工作人員進行估算還能贏得他們度項目工作的支持。多找幾個人分別提供估算結果是核實估算數字準確與否的良策。

自下而上的估算，從項目最低級別的任務—工作包開始估算，首先估算每個工作包的工時和成本，然後按照WBS的架構逐級而上，Project中摘要任務會自動累加項下所有子任務的成本、工時和工期。任務需要的時間會隨著項目規模與複雜程度的增長而成倍增加，交流時間及分配工作的時間往往會被忽略。

自上而下的估算，首先要分解項目，然後逐級把時間和成本分配給各項任務。只有精確估算最高級別任務需要的時間和成本，才能確保自上而下這種估算方式的準確性。

自上而下的計劃

按照慣例團隊給出的時間來設置摘要任務，按照手下員工的估算來設置工作包。然後將連續工作包的總工期與摘要任務的工期相比較。如果摘要任務的工期長於工作包的工期，你就可以高枕無憂了。在Project中可以利用手動計劃的摘要任務來進行自上而下的計劃。

確定工作順序

確定必須要做的工作以及各項工作需要的時間後，還要確定各項工作的先後順序。能夠反映真實情況並根據你對任務值得改變而自動調整的項目進度計劃才是最理想的。

任務相關性的類型

儘管相互依賴的任務互稱為前置任務與後續任務，但相關性實際上是一種控制關係，而不是時間上的先後次序。兩個任務之間的相關性並不是規定哪項任務先開始，而是說明一項任務如何影響另一任務的開始時間。獨立任務（前置任務）決定了依賴任務（後續任務）的時間安排。有4種相關性可供選擇：

• 完成—開始型，前置任務的完成時間就是後續任務的開始時間。

• 開始—開始型，一項任務的開始促使另一項任務開始。

• 完成—完成型，只要一項任務在進行中，另一項任務就必須繼續。

• 開始—完成型，前置任務的開始控制後續任務的完成。

正確設置相關性類型

不要認為所有任務都是在上一項任務結束時才開始，解答幾個問題可以幫助你確定兩個任務之間的相關性。選擇相關性的類型時，如果你一直考慮時間的先後，那麼一下幾個關於控制關係的問題可以幫助你做出正確的選擇：

• 這項任務開始的必要條件是什麼；

• 控制後續任務的是前置任務的開始還是結束；

• 前置任務控制後續任務的開始還是結束。

里程碑的類型

• 決策里程碑，在項目進行到下一階段前，你需要做出相應決策。

• 進展里程碑，通過關鍵成就點的里程碑把握項目的整體進展。

• 事件里程碑，用來表示在項目過程中出現的短期事件。

• 交付物里程碑，許多項目會依賴外部團隊去完成一部分工作，我們只關心他們能夠在要求期限內交付成果。

里程碑可以用來突出團隊之間工作的交接，儘管交接工作通常與已有的項目里程碑同時進行，但專為工作交接設置的里程碑能夠更好的提醒新負責人其職責所在。

縮短項目日程

關鍵路徑是項目最長的任務序列，也就是說，關鍵路徑的結束日期決定了整個項目的結束日期。關鍵路徑不包括浮動時間。浮動時間是指某項任務及其前置任務在不影響項目完成日期的前提下可以跳過的時間段。一旦關鍵路徑上的某項任務出現延遲，整個項目進度也會之後，關鍵路徑這個名字也由此而來。

快速跟進使項目儘早完工

把原來屬於先後關係的任務改成同時進行就是快速跟進項目。

選擇恰當的任務來快速跟進

在快速跟進方面效果最為顯著的方法是重疊關鍵路徑上的任務，你要選擇關鍵路徑上工期最長的任務進行快速跟進。

任務的部分重疊

同時進行多項任務是快速跟進的另一種方法，只要這幾項任務所佔用的資源部重疊且風險在可接受的範圍之內即可。（需要刪除任務的相關性）

趕工

趕工指通過增加資源來縮短工期，就是希望用更多的金錢來贏取時間。你需要知道任務的工期及當前成本，還必須確定工期能夠縮短多久及分工，然後用趕工表算出各項任務工期每縮短一天的趕工成本。這樣按照趕工成本的高低排列各項任務，就能迅速看出那些人物作為趕工對象費用最低。（趕工成本相同時選擇工期更長的任務作為趕工對象，這樣才能保證膩味達到預期效果而趕工的任務數量是最少的）

有的時候增加資源反而會延長工期，如新增的人力資源度項目布熟悉，工作效率低還需要培訓。

第7章　嚴格遵循預算

理解財務指標

財務指標才是項目經理獲得並維繫管理者支持的關鍵。

投資回收期，用以衡量項目從投建之日起，到項目凈收益能夠償還原始投資所需的時間。缺點：忽略投資回收期之外的現金流量（忽略長期收益）；假定盈利時間足夠長、能夠償還投資（產品可能在償還期過時）；忽略資金時間價值。

凈現值或貼現現金流，NPV（凈現值）因計算時需要用到的三個常量而得名：凈（net）:投資資金與收益資金，收入減去開資就是凈值；現（present）：計算凈價值時，需要把項目將來不同時間的開支折算為現值，而折算的一句就是公司要求的投資收益率；值，如果凈值為正，投資收益就會超過公司要求，凈值為負，項目就無法達到要求的收益率。

內含報酬率（IRR），表示考慮資金時間價值的項目年收益。

第三部分　項目執行

第8章　執行項目計劃

採購資源

幫助你制定項目計劃的工作人員已就位。現在是你召集其餘團隊成員的時候了，如果團隊成員來自公司內部，你只需把項目開始的消息以及各項工作開始的時間通知他們的經理，但若要從其他公司獲得人員、設備與材料，就必須走採購流程：詢價；評估與選擇；簽訂合同；供應商管理。

啟動項目

召開啟動會議是讓項目順利開始的最好辦法，會議內容包括：人員介紹；項目目標與使命；回顧項目計劃；回顧流程。

第9章　評估項目績效

定期檢查是保證項目正常進行的最好方式，若能及早發現問題就能獲得足夠時間來應對。團隊成員必須如實彙報自己完成了多少工作，用了多少時間以及計劃工期還剩多少。

收集數據

評估項目進展需要哪些數據取決你和項目干係人的關注點。以下是評估項目績效需要收集的數據類型：

工作包的進展：實際開始時間；實際工期或工時；剩餘工期或工時。

質量：定期檢查；缺陷統計；用戶反饋。

未來可能存在的問題。

』

第10章　管理項目資源

鼓舞團隊士氣

• 明確角色與責任（包括自己的）；

• 分配具體的、可實現的目標；

• 提供工作需要用到的工具；

• 珍惜、重視每一位團隊成員；

• 掃除成員的障礙（不是障礙都能夠清除，重要的是讓團隊成員知道，每當他們遇到困難時，你總是會第一時間伸出援手，工作人員常要同時為多個項目工作，但管理層卻沒有就項目優先順序給出知道意見，你應當調查項目先後順序並督促管理層明確指出擁有優先權的項目，不要讓工作人員為難）；

• 給予頻繁的反饋（及時肯定和糾正）；

• 保證誠實，告訴要求他們做事的原因；

• 享受樂趣；

• 精益求精。

組建團隊

• 形成期，團隊必須依賴領導才能找到自己的方向，團隊成員還未清楚自己的角色與職責。

• 震蕩期，團隊成員因分工而鬥爭，領導權威也可能受到挑戰，領導須指導成員將精力放在項目目標上。

• 規範期，團隊成員對自己的角色與項目目標有了清晰認識，領導須在工作偏離正軌時給予適當的指導。

• 成熟期，團隊清楚的指導應該做什麼以及這麼做的原因，團隊對領導的依賴程度不強。

第11章　溝通項目信息

向誰傳達信息

項目團隊；處於管理位置的項目干係人（項目發起人、支持部門、外部機構）。

傳達什麼信息

• 管理層項目干係人：項目計劃書、項目狀態報告、財務信息、變更需求。

• 職能經理：項目計劃、項目狀態。

• 團隊成員：工作安排、任務狀態、問題、經驗教訓、決議。

如何選擇溝通方式

確定信息溝通的頻率、最好的溝通方式以及最恰當的信息形式，比如，所有與項目相關的人員需要一份項目狀態報告，應以郵件形式把報告發給大家，但同時還要召開會議，以便與項目干係人共同回顧這份報告。

要求別人採取行動時，僅發郵件或語音信息時不夠的。如果涉及的問題會延誤項目進程，更不能坐等這位員工採取行動，因為你等不起。要向對方回應你提出的要求，最有效的方式是開門見山的告訴他你需要他做什麼、什麼時候做。

若你提出了要求，但對方並未在預期的時間內採取行動，你必須主動追問事情的進展。如果你發的郵件遲遲沒被回復，應當再次發送郵件或直接打電話。如果不管你怎麼努力，有人就是不回應，你可以向他們說明到截止日期仍不回復的後果。若該員工仍不回復，就要適當採取外交手段，向他的上級表達你的需求。

制訂溝通計劃

明確溝通對象、溝通內容、如何收集信息以及計劃使用的溝通方式，但溝通計劃的核心部分是一張表格，上面詳細記錄了你為不同的溝通對象制定的溝通計劃。

如何傳達信息

假設溝通是溝通中最常見的問題之一，你對項目了如指掌，卻忘了把細節告訴工作人員，因為你已經假定對方知道你的需求。必須將需求清楚的表達出來，而不能假設對方理解了你的需求，一定要主動確認。

項目狀態報告

• 使用標準格式；

• 以項目狀態綜述作為開頭；

• 複查預算與項目進度；

• 突出成就；

• 記錄經驗；

• 彙報重大問題與風險的狀態；

• 按時準備並發送狀態報告。

第四部分　項目控制

第12章　管理項目變更

變更管理流程綜述

變更管理流程：發現並記錄可能發生的變更、判斷該變更是否有益或必要、分析變更範圍及影響、估算執行變更需要的工時與成本、決定是否同意執行變更、管理獲得批准的變更。

變更管理流程需要控制的環節

變更管理包含兩方面，一方面要決定控制範圍內的哪些環節需要變更，另一方面要追蹤這些變更的進展。

管理變更需求

• 收到申請人遞交的變更申請後，在變更需求日誌中記錄這一申請。

• 將變更需求提交給變更需求委員會審核。

• 對變更可能產生的影響的分析工作由你牽頭，並選出合適的人選評估變更需求。

• 將變更需求影響陳述提交給變更評估委員會審核。

• 在日誌中記錄審核結果，修改變更需求陳述（被拒）或把變更加入項目計劃（接受）。

• 變更需求得到批准後，更新控制文件，並追蹤與變更相關的工作。

第13章　調整項目進度計劃

縮短項目進度計劃

• 縮短任務之間的時間差（任務之間的間隔）；

• 快速跟進項目：把先後進行的任務改為同時進行；

• 趕工：通過增加投資來縮短工期；

• 縮小項目範圍。

分解長期任務

分解長期任務時，最簡單的方法是把原有的稱其任務升級為摘要任務，再把分解後的短期任務作為它的子任務。

分配加班時間

加班也是縮短項目進度計劃的一個策略，在正常工作以外加班可以提前完成任務。倘若員工的薪水中不設加班費這一項，那麼項目成本不會因為員工加班而增加。不要在計劃階段就設置加班時間，如果加班已經是計劃的一部分，一旦項目遇到麻煩，就不能再選擇加班這一策略來縮短項目計划了。

調整比較基準

項目管理中，較常見的做法是把項目干係人批准的項目計劃中的數據保存為比較基準，用來與項目進展情況做比較。但項目可能發生重大變化，要求你必須對項目進度計劃作出相應調整。

第14章　平衡預算及其他項目變數

成本、範圍、質量與進度計劃

項目管理的基礎其實是數學。成本是關於項目範圍、預期質量水平與進度計劃的函數，換句話說，花多少錢取決於你想得到多少、對質量要求多高以及希望在多長時間內得到。如果你改變了其中一個因素，其他因素就必須做出讓步。

重新分配資源

• 為關鍵路徑重新分配資源；

• 使用成本較低的資源；

• 延長工作時間；

• 外包部分或全部工作；

• 與客戶方的資源進行合作；

• 藉助效率更高、經驗更豐富的資源提高生產效率。

優化進度計劃

• 快速跟進項目以縮短進度計劃，即重疊進行本該先後進行的任務；

• 分解項目，控制成本；

• 逐步擴大範圍、提高質量。

商業決策

如果你用盡各種辦法都無法將項目拉回正軌，你就不得不重新考慮成本、範圍、質量與進度計劃之間的平衡關係。讓項目干係人參與進來，當你考慮改變某個項目變數時，遵循以下原則：縮小範圍；調整財務指標（如ROI）；延長工期。

犧牲質量通常不是上策，差強人意的產品通常需要返工與修理，這不僅會提高成本，還會打擊團隊士氣，甚至造成不可挽回的名譽損失。

第15章　風險管理

風險管理的實質就是辨識風險、預估風險的可能產生的影響、降低風險發生的幾率並制定應對措施。

風險管理的好處

• 可以明確項目目標；

• 可以更合理的安排進度計劃、更準確的估算成本；

• 風險的成功辨識與共同分擔能夠給整個團隊帶來信心；

• 能夠提前記錄需要啟動應急資金與應急進度計劃的情況，提供劃撥應急資金需要的信息。

風險管理計劃書

• 風險發生的原因：

• 項目管理流程不到位；

• 未來活動與事件的時間安排不明確；

• 項目干係人未參與其中；

• 技術問題；

• 工作地點分散；

• 選擇範圍有限；

• 經驗不足；

• 不可預知的外部事件。

風險管理計劃書應包含：

• 已辨識的風險；

• 風險評估；

• 應對策略；

• 監控計劃與標準；

• 風險導火索；

• 風險信息。

辨識和描述風險

若要儘可能多的辨識未知風險，可以對尚未確定的時間線與交付成果進行假定推測。考慮一下任務的時間安排或交付物是否會變化、會不會對項目產生影響。如果這些假定可能影響項目，就把它們當做風險記下來。

辨識與描述風險時要盡量具體，準確定位風險可能影響到的人員、工作以及交付物。描述風險帶來的後果時也要盡量精確，比如要精確估算風險發生後項目需要增加的時間成本。

資源引發的風險時必須要考慮的。哪些資源已經用到了極限？哪些資源具備的技能是完成關鍵任務必不可少的？是否把稀缺資源安排給了關鍵路徑上工期最長的任務？

風險評估

風險評估可能帶有主觀性，但有些風險的評估也有據可循。風險評估主要回答兩個問題：風險發生的可能性有多大？風險發生後，會造成多大傷害？不論是走精準分析路線還是相信自己的本能，從時間與成本的角度來評估風險都直觀重要。

選擇性管理風險

風險管理不僅是辨識、評估可能遇到的風險的過程，也是決定該對哪些風險進行監控的過程。你必須按重要程度對風險進行排序，而風險發生的可能性、發生後的影響以及處理風險需要的成本（即價值風險）就是你排序的依據。（Excel）

應對風險的措施

接受風險；規避風險；控制不良影響（風險緩釋）；轉移風險；啟用應急預案（預留應急資金）。

判斷一項應對措施是否可行：

• 項目是否具備執行應對措施的資源？

• 應對措施會對其他任務以及其他項目產生什麼影響？

• 是否需要購買或準備額外的設備？

• 應對措施會對項目的績效預期產生什麼影響？

• 實施應對策略的速度能有多快？

風險管理應牢記以下建議：

• 定期更新風險日誌，保證日誌能夠反映項目當前的狀態與績效；

• 在項目狀態更新會上向團隊成員了解風險的情況；

• 按照風險管理流程來處理每一個新風險；

• 彙報項目狀態的同事彙報風險狀態。

跟蹤風險

• 跟蹤風險的風險日誌應包含：

• 編號；

• 描述；

• 應對方案；

• 風險的所有者（負責監控風險的人）；

• 結果。

風險管理應牢記以下建議：

• 定期更新風險日誌，保證日誌能夠反映項目的當前狀態與績效；

• 在項目狀態更新會上向團隊成員了解風險的情況；

• 按照風險管理流程來處理每一個新風險；

• 彙報項目狀態的同時彙報項目風險。

如果你制定的風險管理流程可以重複使用，可以衡量好壞並能自豪的向干係人展示，那麼它就是一套行之有效的風險管理流程。你的時間不足以監控每一個風險，因此就要對風險進行優先順序排序。風險是隨著項目進行不斷變化的，因此風險管理也是一項持續性的活動。

第五部分　項目收尾

第16章　總結經驗

定期舉行經驗總結會

強調積極因素。詢問別人的成功經驗更容易喚起他們參與討論的興趣：最近有沒有解決什麼難題？怎麼解決的？你有沒有什麼好的方法？未來的項目你有什麼建議？

分析問題。能幫你找出癥結所在的問題（避免指責的口吻）：再遇到類似的項目，你會有哪些改變？哪些方面可以提高？如何提高？你遇到過哪些難題？如何解決的？（描述別人的錯誤是錯誤的做法，如「確保瑪麗檢查訂單」就是改進方法，在一個習慣於懲罰別人的環境中，你必須讓團隊成員相信承認錯誤是安全的）

議事日程的重要性。會議開始前幾天將議程發給大家：一是提醒大家該為會上的討論準備哪些材料，二是再次提醒大家注意會議的基本規則以及防止會議跑題。

記錄經驗

只有讓所有人都了解的經驗才算完全發揮出了其潛能，如果沒有分享的渠道，其他項目經理與團隊成員會與你犯同樣的錯誤。可以通過經驗總結報告來公開項目最近取得的成功以及項目解決的問題，既要展現項目進展順利的一面，也能指出哪些地方有提高的餘地。應專門建立一個資料庫來儲存所有項目的經驗教訓，當項目經理急需找到方案解決問題時，這個資料庫將成為非常有用的工具。

第17章　項目收尾

做一份項目收尾報告，要介紹項目取得的成就以及你是如何獲得這些成就的，收尾報告是你為將來項目留下的文字成果之一。項目收尾還有一項重要任務，即確保該項目與下一步計劃之間的過渡順利進行。如果交付物是一項新產品，就要在收尾階段把產品信息轉交給各部門，以便展開相應工作。

獲得客戶認可

確保項目真正結束的最好辦法是得到客戶及其他項目干係人的認可。當項目團隊在項目計劃階段確定驗收測試的流程時，客戶也會參與進來，這個流程會詳細說明將如何針對項目承諾的所有產品的功能與規範進行測試。

項目收尾階段的驗收測試結束後，對於順利通過驗收的產品功能，客戶應簽字確認。不論簽署正式項目驗收文件還是項目尾款支票，簽字都會讓人仔細考慮簽字的後果，專門召開一次會議請客戶簽署驗收文件突出了你對這個環節的重視程度。

記錄項目

記錄過去項目的資料並在開始新的項目之前對歷史資料進行回顧是提高項目績效的最有效的方法。

項目收尾報告

項目綜述：項目是否取得了成功；項目管理是否有成效；哪些成功經驗值得複製，哪些不足應該改進；風險對項目有何影響。

量化結果：成本；進度計劃；工時；已完成的範圍；變更；質量。

第18章　歷史資料存檔（略）

第六部分　項目之外（略）