想打贏？軍隊職業化改革必須出台淘汰機制！

作者：西鎮；圖片：網路；美編 :甜甜；本文經作者授權發布；

記得剛當排長時就聽到領導教誨我們要學會帶兵育人，要學會教育管理，到了連隊就要學會「以隊為家」，每每我們教育戰士時也告訴他們要樹立以隊為家思想，每當戰士們犯錯或者出現思想問題心理問題甚至家庭問題，我們也要耐心的做好他們的思想穩定工作，這稱之為帶兵育人。後來當了連長，我越發覺得，如果沒有嚴格的淘汰機制，所謂帶兵育人不過是拖了帶兵打仗的後腿，所謂以隊為家，也有其難以克服的缺點和壞處。

01 為什麼沒有好的淘汰機制？

帶兵育人會拖後腿。眾所周知，由於國家的兵役制度和現行徵兵實際，我們很多戰士入伍時年齡偏小學歷也不高，很多家長送孩子當兵時都抱著這樣的想法——部隊是個大熔爐、大學校，到了部隊好好鍛煉，這樣的想法和期盼當然沒錯，部隊也的確是個大熔爐大學校，每個來到部隊的人都會學到很多。但問題在於，我們該如何看待帶兵育人的成本收益問題。

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但凡有帶兵經歷的人都知道，所謂帶兵育人除了日常教育、崗位歷練、任務摔打，更多的是在部屬犯錯時的批評幫助，批評使人進步嘛！這固然沒錯，我們每個人包括自己都是這樣過來的，古今中外沒有哪個士兵不是在批評挫折中成長為將軍的，關鍵在於當前的體制，缺乏一個科學且嚴苛的淘汰機制。

此話怎講？眾所周知部隊是個大熔爐，這個大熔爐不可避免的有很多不思進取、混吃等死的軍官，有很多怕苦怕累死皮賴臉的士兵，這部分人我們俗稱兵油子或者老油條，不管出於何種原因這種人的存在是在所難免的，每每出現此類人會怎樣？或者耐心說服教育，或者嚴格加強管控，或者組織處理，但如果軟硬兼施還沒改觀該怎麼辦呢？往往出於部隊安全穩定的考慮而「養」起來，對，沒錯，就是養起來！對於體制外的人來講「養起來」這個詞似乎聽起來很不可思議，但對圈內人來講「被養起來」的老油條則實不罕見。

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為什麼會選擇「養起來」？這其中有很多的原因，根源就在於這個「淘汰機制」，或者我們說退役機制。士兵不到服役年限正常退役，如果沒有重大過錯或者嚴重違規違紀很少有被安排提前退役的，軍官同樣如此，如果不是主動申請退役且不符合退役年限條件的話，也是不能退出現役的，當然這樣的退役機制設置主要還是考慮到隊伍的穩定性。所以，因為表現不好或者說貢獻太少、能力太差等原因而及時安排退役的很少見。畢竟部隊是帶兵育人的地方嘛，畢竟部隊是軍人的「家」嘛，家長怎麼能隨便開除家人呢？

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剛剛筆者分析的這些油條們只是屬於比較極端的描述，其實部隊里更多的是能力素質不符合崗位要求的、軍事訓練不達標的、或者說不願意繼續服役但無法退役的人，這部分人才真正是我們帶兵育人的重點。畢竟，自覺的、上進心強的基本上不需要我們帶嘛！順著這個邏輯往下推，會出現什麼樣的結果呢？那就是我們在帶兵過程中經常會遇到的現象，很多兵或者身體傷病不能參加訓練，養著；很多思想不上進屢屢犯錯甚至違規違紀的兵，反覆教育打拉鋸戰；很多幹部無心工作或能力不足啥事不幹照拿工資，閑著，等等。筆者且做一個簡單的思想實驗，如果一個軍人沒有上進心還待在隊伍中照樣吃飯睡覺拿工資，而且拿的是和別人同樣的工資，只要臉皮厚一點不怕挨批評，是不是還過的舒服一點？那是不是會造成劣幣驅逐良幣的後果，導致其他人效仿呢？反正工資待遇都一樣，不如拿出點精力乾乾副業，畢竟如今房價都這麼貴。

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當然我們還可以反駁說，沒有上進心受批評本身就是一種懲罰，當然這並非沒有道理。可是，這樣做的外部性成本呢？曾有外軍人員說我軍是管理型軍隊，筆者認為很有道理。軍隊是戰爭利器，如果管理上耗費了太多的精力，勢必影響部隊正常的作戰訓練。部隊不是不可以是學校，但首先是要打仗的，費那麼多精力去抓這些本該按照機制淘汰退出的成員，那留給作戰訓練的精力還剩下多少呢？

這個邏輯進一步推下去，考慮到當前基層排長超編的現象在各個單位屢見不鮮，但因軍校淘汰率不高，導致很多能力素質不匹配排長崗位的軍官也占著排長崗位，如果不能及時有效的淘汰退役，那此類超編的排長以及能力素質相對較弱的排長該如何安置？

眾所周知，排長能力素質的提升有賴於崗位的實踐和歷練，但如果沒有相應的淘汰，只能任其在崗位緩慢的成長，這樣的結果會是如何？結果是勢必以一整個排的建設發展為代價換取此類排長的成長進步，設想假如有一天上了戰場，我們應不應該拿一整排士兵的生命冒險去換取排長作戰指揮經驗的累積?經驗和能力素質當然是逐步進步的，不然往上軍官隊伍鏈條就會出現斷層，但也必須要考慮到排長人選的基因（請原諒筆者用基因來描述不同能力素質排長的稟賦）。不然，排長能力素質是提升了，全排的戰鬥力犧牲了。

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我軍的淘汰機製為什麼未能有效建立？

受歷史體制的影響，我軍至今未實行嚴苛的淘汰機制，有的只是順位競爭原則（當然定義還有待於商榷），通俗講就是士兵能力素質不行則到期不予晉級，軍官能力素質不行則滿年限不予晉陞，但由於沒有常態化的績效考評降級以及提前退役制度，導致本該及時淘汰的軍人只能等待服役年限屆滿而退役，所以上述人員在退役之前對部隊來講是個巨大的管理包袱，牽扯了部隊指揮管理層相當大的精力，且隨時作為部隊的重點人員予以關注，以確保部隊內部的安全穩定。

同時，由於上述人員的存在，一定程度上還影響了別人的工作積極性。這一點當然很容易理解，就跟集體所有制下攤工分吃大鍋飯，是人都有懶惰和自私的基因，鍋里有人出工不出力，或者出力不儘力，也或者儘力不出糧，這讓別人怎麼干？畢竟在工分一樣的情況下，總是幹活的傾向於效仿偷懶的，而非偷懶的效仿幹活的。

這也是筆者之所以不提倡以隊為家思想的原因，以隊為家好不好？當然好，在隊伍組建伊始，號召官兵以隊為家可以增加部隊內部凝聚力向心力，可以增強大家集體榮譽感提升戰鬥力，但長此以往，個別「家人」的不作為和不勝任，總是會成為家庭的負擔，但既然是家人了，又怎能對其淘汰呢？所以與其提倡以隊為家的指導思想，不如建立權責利相結合的績效獎懲制度，增強內部競爭，盤活隊伍流動性，增強人員積極性更科學也更符合人性。比起人性中有無私奉獻的成分，筆者更願意接受人性中有趨利避害的成分。

如果部隊內部每個人不是以隊為家，而更多的是出於對個人得失利弊的權衡而因此努力工作，筆者相信正如亞當斯密關於經濟學人性的假設一般，我們每個人出於自利考慮的結果，是整體效益效率的增進與提升!

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為什麼部隊目前為止未能建立更加嚴苛的淘汰機制？

但凡負責過徵兵工作的同志都有所了解，目前在很多地方徵兵工作越來越困難，兵源質量也得不到保障，正如地方有言好男不當兵、好鐵不打釘，這樣的情況分析來一是當前社會環境的自由開放導致的軍地差異過大，二是軍人整體福利待遇還不夠誘人，畢竟重賞之下必有勇夫嘛!所以，受兵源限制，部隊出於整體員額隊伍的穩定，過高的淘汰機制會導致兵源短缺問題。其次，由於軍人職業的特殊性以及軍人培養的成本問題，過高的兵員流動性不利於現役部隊整體的思想穩定以及任務對接，畢竟優秀的戰鬥員及指揮員培養需要經歷漫長的過程，隊伍不穩定本身就是很大的隱患。最後，出於帶兵育人的指導思想，似乎自古以來軍內都有共識，兵都是好兵，就看你怎麼帶了，如同許三多一樣，給伍六一可能帶不出來，但給史今就一定可以帶出老A。

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筆者不否認，只要耐心教育悉心培養，每個人都可以帶成好兵，但筆者討論的是帶兵的外部成本問題。當然，提倡建立嚴苛的淘汰機制，可能只適用於特戰部隊建設，更多的普通部隊不適合，再者這樣的理念也是為自己帶兵能力不足留下的借口，筆者也不否認。建立嚴苛的淘汰機制，的確有助於減輕帶兵人的工作負擔及壓力，有利於帶兵人推卸責任推卸包袱，但優化競爭環境，將有限的精力投入到專職的訓練作戰，降低管理負擔，不是更有助於戰鬥力生成嗎？筆者不否認不拋棄不放棄帶給我們的精神鼓舞，但部隊畢竟不是學校，部隊，也更應該講究職業精神和專業理念！就跟日常組織集體五公里測試一樣，如果一個兵實在跑不動，你更願意大家抬著他往前跑還是直接放下讓其退出考核最後的成績快？雖然丟掉這個兵聽起來很不人性，但誰跑步拉過人誰知道。

可以怎樣嘗試建立這樣的淘汰機制？

但凡有淘汰機制的建立，則必然要有健全的獎懲機制、績效考評以及量化管理，還有很重要的一點是要有浮動有彈性的靈活的梯次福利待遇，這必然是個複雜的系統工程，需另撰文贅述。同時淘汰機制的建立也不可能一蹴而就，筆者建議是否可以建立預備隊——培訓隊再到一線作戰部隊的梯次配備，為淘汰機制預留一個緩衝區，以逐步推行量化淘汰機制，當然，這有賴於更多仁人志士的論述，以及關鍵性的頂層設計。

囿於篇幅，本文僅提出問題，以做思考。

最後，願改革強軍，可以吸引更多優秀的人才，可以留住更多優秀的人才，可以鼓勵更多人成為優秀的戰鬥員及指揮員！願強軍興軍征程，浩蕩且輝煌！

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