品類規劃的通用思路

品類規劃，往大了說是指對公司戰略目標的設計與實現；往小了說，是對自己各項能力綜合應用的考驗，因此往往讓品類規劃功敗垂成的來自於設計者本身是否有能力讓這個設計長期自我循環修正。

對於一個企業來說，如果把品類規劃看成是一種短期的、隨意的神奇手段，其結果不言而喻；而想長期執行的往往沒有合適的人選來執行這一過程，畢竟過程之繁瑣，思考之廣博令人煩勞，以下筆者試圖在現有過程上簡化操作，形成一個連鎖藥店品類規劃的通用思路，以拋磚引玉為大家所熟知何為品類規劃？

品類規劃其實就相當於一個戰鬥部隊的參謀部，當首長想要實現某個戰略目標的時候，需要參謀部來謀劃其實現的計劃，調用相應的資源，不斷檢查實現的過程，修正過程中各個手段以最終達到目標，因此規劃需要有時間，資源及控制許可權方可相互呼應。以下從實際業務角度來逐一闡述三步九招法：

第一步：明目標，收資源，確方向：

1. 明確要實現的目標：這大概是各大小領導的最愛了，可以拍腦袋式的定法，亦可長達N年的思考，也許天天變化的理想，總之而言，需要領導或自己來明確一個目標，例如明年婦科品類銷售增長N%之類。
2. 收集目標所在品類的數據資源：這個數據資源不僅僅在企業內部這個品類的銷售數據，也要收集地區所在的宏觀數據，包含競爭對手的銷售數據等等，然後不斷的清洗數據，以達到能相互比較的基礎，例如全年本地區婦科品類銷售N元，佔總地區連鎖藥店銷售規劃的N%，我方內部佔M%，二者差異是否過大之類。
3. 在第一步與第二步反覆進行的基礎上，不斷與領導溝通，根據數據修正方向，例如從明年婦科品類銷售增長N%修改成婦科品類銷售在全銷售中佔比N%，這些簡單的修正決定了後繼品類的工作方向。

第二步：比指標，定核心，確動作

1. 由大及小計算品類的各項指標用於比較：
1. 例如品類銷售額佔全部銷售的比，品類動銷品種數佔全部動銷品種數的比例，二者是否能相互呼應，可否存在品類中某一商品銷售獨大的情況
2. 例如品類銷售毛利率與整體銷售毛利率的比較：是否品類毛利率過低？過低是否因為整體過低或一個品牌商品銷售過大而毛利率過低的情況？
3. 例如品類中各個商品的動銷門店率？是否存在商品鋪貨不到位而此項指標過低的情況？是否促銷執行不到位或完全沒有促銷？
4. 其它各項指標的計算：周轉率？交叉比？品類佔比與品類品種佔比的比例等等
2. 根據第一步制定的目標，加上上述各項指標的相互比較，確定下品類中哪些是核心商品，一定需要保留並且全部門店鋪貨到位，做為將來檢驗工作的核心部分。
3. 由上而及，確定本品類的主要目標是什麼？增長銷售額或毛利額？是增加品種還是進一汰一的去除品種？何時可以完成引進品種的計劃？將工作逐一分解到各部門，並通知下發。

第三步：多檢查，勤回顧，長調整

1. 做為商品規劃部門，有時候是需要跨部門來配合工作的，例如採購部協調引進計劃中的品種，物流部及時鋪貨到各部門，市場部進行各類促銷，營運部進行陳列培訓等等，這些計劃的認真檢查是需要規劃之外的智慧來進行的。
2. 勤回顧自己計劃的可實現性，對於其它部門提出的問題，多回顧自己規劃的合理性，不能認為自己有領導支持，強行推動；所謂一張一弛，文武有道，
3. 多調整細節，不斷的檢查，回顧，對於細節進行不斷的調整，有時候也會進行大的調整，但肯定需要調整，筆者還沒見過不調整的規劃。

三步九招法其實考慮的是先能在戰略的基礎一考慮自己的計劃，需要有高度；能在高度的基礎上做出各項目標，需要有實踐；能在目標計劃的基礎上推動實現，需要有手段，三者的結合考驗了商品規劃人員的各項綜合技能，任重而道遠！圖示如下：

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本文已預授權《第一藥店》發表

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