傅盛認知三部曲之一：所謂成長就是認知升級

我一直在思索，怎麼才能讓一家公司更快地成長？一個人怎麼才能從一群人的競爭當中脫穎而出？

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人的四種認知狀態

最近我看了一幅圖，我在其上加了一個數字註腳。

這是一個人認知的四種狀態——「不知道自己不知道」，「知道自己不知道」，「知道自己知道」和「不知道自己知道」，也是人的四種境界。我將其簡單翻譯為：

不知道自己不知道——以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。

知道自己不知道——有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知。

知道自己知道——抓住了事情的規律，提升了自己的認知。

不知道自己知道——永遠保持空杯心態，認知的最高境界。

現在我終於意識到，人和人根本的區別就在於這四種狀態。更可怕的是，95%的人都處在第一個狀態，甚至更多。這也就是為什麼碌碌無為的人是大多數。視而不見，只會失去升級的可能性。只有自我否定，保持空杯心態，一個人才有可能真正成長，實現跨越。

今天，我們處在一個大拐彎的時代，每一個行業的認知都在迅速疊加，跨界越來越普遍。如果不保持這種「自我否定」的認知狀態，很難完成對快速變化的行業的認知。

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人和人最大的差別是認知

認知，幾乎是人和人之間唯一的本質差別。技能的差別是可量化的，技能再多累加，也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。

記得在香港約過一次馬雲喝茶，他幾乎不用電子郵件，當時我就琢磨，他為什麼能去指揮那麼大一個帝國？後來發現，他在不斷觀察行業變化，從變化里找關鍵切入點，找資源和人配合。

人和人比拼的，是對一件事情的理解和對行業的洞察。執行很重要，但執行本質是為了實踐認知。

有時候，我也會鑒古通今地去琢磨，為什麼鴉片戰爭時期，大清帝國輸那麼慘？簡單說，一群懷揣現代物理學認知的人，打敗了另一群信奉四書五經認知的人。其實就是兩種不同認知的較量。

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認知升級的兩個誤區

真正的認知需要通過行動展現，行動一旦缺失，認知容易陷入誤區。我總結了兩個可能遇到的誤區，未必全面，拋磚引玉：

誤區一：以為自己知道，遠遠不如以為自己不知道

自以為是，是自我認知升級的死敵。回想奇虎當年搜索沒幹過百度，老周一度總結為不小心把公司賣了，百度沒賣。他沒想到，當時李彥宏對搜索的認知遠高於他。老周不願打硬仗，不願打重型戰役，不願搞大研發，不相信演算法。那時候賣，本質上是打不下去了。可他不這麼認為。

自我否定，就是假設自己無知，是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認知上不了一個新台階。即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。這基本是區別英雄和凡人唯一的機會了。

誤區二：以為自己認為重要和真的認為重要，往往不是一回事

有一個詞叫自我迷惑。自認為覺得很重要，但根本沒把它轉化成真正的行動。

我最大的反思就是對頭條的理解。兩年多前，我說頭條就是移動端的搜索。我的反思是什麼？我當時認為挺重要的，一直到15年四季度，我才開始召集人馬，著手海外頭條的業務。

這是認知里經常出現的一個誤區：以為自己認為很重要和真的認為很重要，往往不是一回事。

不行動的認知，就是偽認知。炫耀自己知道，有什麼用？一個浪潮打過來，認知就沒了，如同沒有。真正的認知，必須知行結合。

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認知升級的三劑解藥

把一件事情轉化成行動，難度之大。認知到行動，中間有巨大損耗。我給認知升級開了三劑解藥：

解藥一：堅信大趨勢

想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，堅信這家公司的各種認知決定。不要簡單的批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。不理解，就執行，在執行中理解。

盲目堅信，立即行動，在行動中形成認知。不要怕死，早死早超生。去年，我想出做機器人的決定，幾乎沒人認為可行。我就想，先去找人，堅信趨勢，立即行動。那種情況，不做，更沒有機會，只能是大量時間的損耗。

不行動，是最糟糕的。行動，才有可能證偽。坐而論道，沒有意義。

解藥二：對外求教，不做井底之蛙

有一個對外求教的心態，非常重要。對外求教，是為了擴展你的視野。要找到帶路黨，吃過豬肉不一樣。他們比你強不是他們聰明，而是有著你不知道的認知。

當年我和徐鳴做可牛影像，我們的口號是我們來了。我們的技術水平，做過的客戶端體驗，見啥滅啥。我們來這個行業了，誰還活得下去？結果，美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。

這是我們特別容易陷入的一種狀態：以自我為中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的慾望都沒有。完全不知道外面發生什麼。

強調一點：認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，而不從聰明角度，去理解這個世界，理解所在行業，你才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不願去理解的機會。

越是處在絕路的團隊，越是往外看得多。

解藥三：活在當下，面向未來

活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什麼？想完你會發現，最壞結果與你內心的恐懼，根本不在一個量級。

恐懼就是恐懼本身。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的後果是什麼？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有後果的。

再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快，超出我們想像。

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所謂成長就是認知升級

所謂成長，並不來自於所謂的位高權重，不來自於所謂的財富積累，也不來自於你掌握的某一個單項技能。

行業里有很多這樣的人。比如史玉柱。最慘時，欠了一屁股債，什麼都沒有。靠一個腦白金，重新崛起。因為他在整個營銷上的認知水平，領先了一個時代。即便失去所有財富，甚至所有隊伍，就憑他對營銷的理解，也是那個時代無人可望其項背的。只要他活著，隨時可翻身。

絕境當中，他真正擁有的核心武器，根本不是資源，而是認知。

想想騰訊這些年的發展。3Q大戰前，騰訊講花瓣策略——我的花朵上長出很多花瓣，每個花瓣都能幹掉你。這種態勢，使得騰訊在每個領域都不得不與當時各個領域最先進的認知打，非常困難；3Q大戰後，騰訊的策略改為生態鏈。第一個投資的就是獵豹，接著又投了一批公司。

結果如何呢？騰訊市值從300億美金漲到了今天的2000多億美金。《福布斯》雜誌曾經做了一個年齡在四十歲以下的四十位中國商業精英年度排行榜「40 Under 40」，第一位是劉強東，其次是王小川、我、姚勁波。馬化騰當時留言說，前五個當中，四個都跟我有關係，很榮幸。

此後，我一直思考，其實馬化騰通過投資形成的生態系，幫助他建立了足夠的行業認知。因為，當他投資了這些公司之後，他就不是在跟一個普通的產品經理聊了，而是跟劉強東聊電商，跟王小川聊搜索，跟獵豹聊國際化。

所以，騰訊用這樣一種開放的生態策略，本質拿到的不是投資掙來的錢，而是投資掙來的認知。它和大家建立友好的關係，怎麼會不知道出行市場的規模、方向和目標呢？怎麼會不知道國際化有哪些機會呢？核心就在於行業認知。

回顧360崛起給我帶來了什麼？簡單說，就是讓我拿到行業最一手的認知——一種對於安全行業，對於客戶端軟體，對於互聯網怎麼顛覆一個行業的認知。

離開360時，我的前東家只給了我1塊錢，但朋友安慰說，沒關係，你積累的認知，別人都拿不走，將來所有東西都會還給你。我就帶著一個認知，走上了茫茫創業人海。

就因為這麼一個小小的認知。

我才能那麼堅決做Clean Master。沒人知道APP全球化怎麼做，好多單詞也不認識，沒做過商業。當時幾乎對所謂國際化，對美國市場一無所知的情況下，做了All in Clean Master的決定。就因為有那樣的認知。

因為我就信一點——360單點撬動一個行業的事情，在我面前真真切切發生過，而我就是親歷者。

所謂成長，就來自於認知。

有時候，想起這個時代，我腦海常浮現一個歷史典故——煮酒論英雄。兩人坐在那，一個指點群雄，一個一味謙恭。問天下英雄是誰？曹操說唯使君與操耳，劉備嚇得筷子都掉了。縱然天下各種人物擁有千軍萬馬，但曹操真正顧忌的卻是這個正在種菜的劉備。雖然劉備寄人籬下，內心卻是匡扶漢室的認知。

後面的歷史走向也正如以上的認知討論一樣。天下大勢，何其複雜；即便如此，也能簡化到最關鍵的點，即關鍵人的關鍵認知。

而認知的本質就是做決定。人和人一旦產生認知差別，就會做出完全不一樣的決定。而這些決定，就是你和這些人最大的區別。你擁有的資源、兵力，都不重要，核心是你腦海里的大圖和你認知的能力。

單點也好，勢能也好，獵豹能有一點成績，本質是在移動互聯網巨大紅利增長之下，做了一個未必那麼關鍵但很正確的決定。那個時候，我們開了先河。但這個認知，不足以支撐我們變成一家卓越而偉大的公司。我們依然需要認知升級。而獵豹和我在過去一年獲得的最大財富，就是開始了認知升級。

我開始思考一句話：一個人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認知升級，否則不可能真的上新台階。

只會陷入死循環：認知不統一，事情推不動。推不動的本質是大家沒有建立對這件事重要性的認知。看不見也罷，頑固拒絕也罷，都不可怕。最可怕的是，我們不知道「我們不知道」。

如果一個人，不斷想學習，想了解，去反思；空杯心態，放下恐懼，不拒絕改變。認知升級，其實也就是捅破那層窗戶紙。成長如是。

傅盛認知三部曲之二：管理本質就是認知管理

我曾經講過管理三段論——目標、路徑、資源。找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。

但它有一個大前提叫——有判斷力。沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。而這種判斷力的本質，就是認知。

這個時代，管理不是執行管理，不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質就是一種認知管理。

領導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。

在這個大的認知體系下，管理又可被細化為「信息、時間、人」三個維度：怎樣利用「信息」做出正確的決定，怎樣通過抓關鍵讓「時間」更高效，怎樣運用簡化管理「人」。

我總結了「一體兩翼」和「三個管理維度」，逐步解答以上問題。

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一體：構建領導者的認知體系

一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大於一個隊伍，大於一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。

我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說，互聯網特別像一部武俠史，一群人打不過一個武林高手。你堆再多的人，不如來一個武藝出眾的人。本質上，就是這個人，在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。

一年半前，我見過百度的人，我跟他們說，頭條就是移動上的搜索。他們不以為然。說百度有頭條不具備的即時搜索，頭條離了很遠。一直到去年五月，百度才上了信息流。這就是兩家產品在認知上的差距。

領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。

所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架。看到一個點，就拿這個框架去套。

怎麼建立這種框架呢？首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在幹什麼，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。

就像Snap CEO說，Snap chat不是聊天工具，而是改變新一代美國年輕人的溝通方式。現在它把chat去掉了，不再簡單做熟人關係，而是圍繞攝像頭建立內容，這就與Facebook非常不一樣了。Snap讓Facebook頭疼，不是源於錢更多，或隊伍更強，而是源於對社交的認知不一樣。今天就是這樣一個時代——誰建立正確認知，誰就脫穎而出。

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兩翼：認知管理的兩劑良藥

大的認知體系構建之後，具體問題是否有具體方法論作支撐——比如，事情太多管不過來怎麼辦？做了那麼多總被老闆批怎麼辦？做得辛苦不出績效怎麼辦？對此，我開了兩劑良藥：

解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好

記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對。於是我不停追問自己，如果我現在讓工作時間少一半，能不能做得更好？

當我的腦海里不斷浮現這個問題時，我突然意識到——我忙的根源其實就在於自己認為太多事情都很重要。

怎麼讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先順序。

解藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先順序

絕大部分人覺得戰略的重心是「戰」，其實是「忽略」。忽略就是能放棄什麼。

不敢忽略，本質就是分不清優先順序。怎麼去建立優先順序？分清優先順序的前提是認知清晰。你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的。找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在於：視野不夠寬，反思不夠頻。

人和人最大的區別就在於思維格局。什麼是中層？什麼是創始人？兩者區別就在於：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。

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三個管理維度：信息、時間、人

宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系；那麼微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。

先說信息維度。人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。搜集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎麼輸入？第一，深入分析對手。花時間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工。第二，定期遍訪行業。了解對手，否則會失去行業認知。第三，不斷招聘行業里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業里的認知。

一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執行很難的本質是沒有做出正確的決定。

再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先順序判斷。

我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？

反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？

獵豹最早能殺出來的一個核心原因，就是我們當時樂此不疲地參加各種展會，跟各種人聊，建立了對國際APP市場的認知。我作為CEO親自站台，親自抗資料，住很遠的酒店，轉地鐵轉三次，走路還得十幾分鐘，聽起來都很辛苦。但一有展會，我就會帶人去。而且經常是規模性的。看上去花了這麼多時間，但實際上建立了認知，找到了簡單的切入點。於是，整個公司的工作都變得簡單了，反而為其他事務節約了時間。

時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎麼用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什麼。

講完信息和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。

首先，管理一個人，解決一大片。我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往後，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。

要簡化對人的管理，找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。

其次就是簡化目標。不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。

現在我做管理，就簡化成「定目標」和「找關鍵人」。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問題。

好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰爭格局。勝負基本已定。

先勝後戰，勝算就在認知。管理如是。

傅盛認知三部曲之三：戰略就是格局+破局

兩年前，我寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰略》。應該說，上市以來，我花在戰略思考的時間，不少。伴隨獵豹前進中遇到的一些問題，我的思考也在不斷深入。

我曾經說過戰略三部曲是預測-破局點-All in。破局的單點，被很多人討論。但，預測這件事，給忽略了。然而，預測背後就是格局觀。怎麼理解？

今天的移動互聯網，純粹靠一個單點爆發，已經很難了。過去十年，甚至二十年，互聯網是一片蠻荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身這個行業，隨便找個單點開始深耕；只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差，就有機會做家不錯的公司。所以，那個時候不需要預測，需要的就是乾乾干！

於是，我們都覺得自己很牛，以為世界就是這樣。我們以為不斷努力努力再努力，加班加班再加班，逼瘋自己，逼死對手，戰爭就結束了，卻沒有意識到——我們站在互聯網這個正確的格局和風口上，做什麼事情都是對的，而我們正是那群幸運的豬。

不幸的是，這個世界是不連續的。經過二十年的發展，今天，互聯網已經是一個傳統行業。風停了，放眼望去，到處是血海競爭，烏壓壓一片創業大軍。勤奮依然很重要，但聰明的勤奮才是關鍵。這個時候，就要求我們想清楚，行業里的大風在哪裡，並做出預測。

因此，你的腦海里必須有一個對於這個行業越來越清晰的認知格局腦圖。哪裡已經是過度競爭，哪裡剛興起卻沒人察覺，三四線城市網民的不同在哪，互聯網與哪個行業、以哪種形式的結合會有機會等等。

我們需要在這樣的大格局下，在過去積累的認知紅利之上，重新構建新的認知體系，制定戰略的新打法，去更大的空間，尋找新的破局點和機會。

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戰略認知=格局思考

過去，我講過一句話，叫「現象即規律」。現在，我把它解釋得更清楚一點，叫「沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。」

一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。

以前，我們就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作為；今天，擠進來的人越來越多，思考某個現象為什麼突然生機勃勃，它背後反應的規律是什麼，怎麼利用這個規律幫助自己找到下一個肥沃的土壤，就變得非常關鍵了。

我曾經一度認為：美國人強調「think different」很有情懷，後來才發現，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，「勤奮+努力+不要命」已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用「更勤奮的思考」來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。

創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須think different，而think different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。

所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。

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戰略認知的兩個誤區

第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的？我們在過去野蠻生長中，不斷強調快速執行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會。沒有拿整個大趨勢，或者叫大格局下的戰略，做一個大方向下的可串聯的點。但事實上，整個互聯網的競爭加劇比我們想像中來得快。如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，以致每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。

我們老說戰略的懶惰，就這個意思。看到一個機會，撲上去。看到另一個機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上布滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。

第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。

我經常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他？我基本不回，為什麼？

因為我不覺得存在這樣的點。如果20年前，想個網址導航，還有可能成為hao123。幾個人在屋子裡攢出一個聊天APP，還有機會是QQ，逆向一個Dos3.0，寫個WPS，一不小心就成為一家上市公司。那是一個多麼美好的時代。

但這個時代真的過去了。移動互聯網的APP，不稀缺了，越來越少的APP可異軍突起了。APP呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。儘管你精幹靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。

只把一個單點做到極致就能創造奇蹟的時代，真的過去了。

為什麼會出現這種情況？歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要麼看不起，要麼做不來。而今天，「互聯網就是金礦」的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩蕩蕩。這好像一碗好吃的牛肉麵，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。

怎麼辦？你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。容易打的仗，已經打完了。要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然後在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。

這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？

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舉個例子：回顧幾個破局點

先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑。

怎麼產生Clean Master這一個點？我當時覺得，中國互聯網APP水平還是不錯的。拉了一個技術同事到美國開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。講完後，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經是一家60人矽谷創業公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎麼做到的。我發現，中美之間並不存在技術代差。

於是，我開始思考，中國APP能否走出去。最後我作出了一個大趨勢的判斷——中國APP已經領先全球了，我們已具備這樣的基礎。這個判斷做出以後，後面的事情就簡單了。

包括獵豹上市後，該幹什麼？當時我的判斷是，移動互聯網顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來著手。所以那時，我跑矽谷，跑以色列，去世界各地看創業團隊。在國內搞傅盛戰隊，辦紫牛基金，只投非純粹互聯網的早期創業項目，想知道年輕創業者在幹什麼，互聯網跨界到底怎麼發生的。

在這個過程中，我慢慢發現了人工智慧和機器人。尤其深度學習，開始在很多創業方向中都有體現。它把很多過去跨行業的演算法統一了起來，並且效果上有了質的飛躍，這讓我非常著迷。

而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什麼樣子，誰也不知道。這就有機會去定義。作為一個產品經理，要去定義機器人的交互是怎樣的，人的感受是怎樣的？我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質。與此同時，能把基於深度學習產生的視覺、聽覺技術革命，與機器人產業結合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。

這個行業認知建立以後，執行也就變得簡單了。去年年初，我開始下大力氣組建人工智慧和機器人團隊。在整個行業暴熱，開啟人才大戰的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發了產品。很快大家就會看到我們即將發布的AI產品，多少也算領先了業界一步。

回想當初，我說自己要傾家蕩產做機器人，很多人還認為我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來後，你會發現，我是經過了深思熟慮，花了足夠時間認真思考的。如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是我整體思路的必然。

所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海里有沒有一個大格局？這個大格局是什麼？這很重要。

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回到根本：怎樣做戰略？

首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。

你心中要不斷問這個問題——在這個行業里，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？這樣，你才有機會，才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什麼都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點。本質就不該做。

我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息後，不斷在腦海里做思維推演，去判斷。

當然，這些格局認知里，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背後的規律。

其次，養成格局和破局結合的思維習慣。高是什麼？你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點。二者缺一不可。

過去，我們太強調那個單點的重要性了。大部分人的思維習慣，停留在游擊戰。有個好想法，做起來。就像游擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎麼做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去了解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。

今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、賓士嗎？

戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。

互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在於不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠。核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。基於這個格局認知，為自己撕開一道突破口。

簡單一句話概括——經過充分思考和認真研究後，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。

同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。

這就慢慢理解了傑克·韋爾奇說的「數一數二法則」。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力。就不是一個累加勢能的點。

如今，獵豹的新Slogan——Make The World Smarter，目標就是要圍繞AI方向做累加。獵豹的路線非常清楚，那就是——以人工智慧為核心的累加，以6億月度活躍用戶數據為基礎，用技術和產品的突進，完成我們整個目標。對目標沒有持續、有效累加的事情，都沒有意義。

獵豹要做的，是將人工智慧跟傳統移動互聯網的業務相結合。產品創新上不斷發力，真正做出一些趕超BAT的AI產品。

回到戰略，它的本質是什麼？我認為，戰略就是一個槓桿。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個槓桿，就變

成小公司創業模式。關鍵是，這種創業模式，又比不過真正的創業公司。

獵豹走到今天，重新回到創業，置身於一處——於大格局之下，尋找新的破局點。戰略如是。

來源：盛盛GO