複雜的供應鏈是大飛機的大敵

有人問通用汽車的前採購副總裁安德森，你們的挑戰是什麼？安德說，「（通用汽車的）採購有三個挑戰：複雜度、複雜度、還是複雜度。通用在全球採購的零部件達16萬種，這也意味著每天出問題的機會有16萬個。而要生產線就停頓下來，缺一種零件就夠了」。

供應鏈管理挑戰多，倒不是因為有多難，而是因為複雜。試想想，如果一輛汽車只有 1個零件，1個供應商，1個客戶，從設計到生產到配送，供應鏈有什麼難？難就難在一輛汽車有3萬左右零件，後面動輒有上百個一級供應商，一級供應商管理幾百個二級供應商，二級供應商後面還有大量的三級供應商。這些供應商來自全世界不同的地域，有著不同的文化，操著不同的語言，協調起來任務艱巨；他們有的有整合能力（比如一級供應商），有的有技術優勢（比如二級供應商），隨著幾十年來的整合，規模也越來越大，胳膊粗拳頭大，管理起來挑戰重重。對通用汽車這樣的整車廠來說，他們的競爭優勢也早已經不是技術，而是管理，對複雜供應鏈的有效管控、整合——畢竟，通用汽車在多年前就沒有能力獨立設計、製造一輛汽車了。

飛機製造行業就更是如此。就拿波音來說，每架飛機有幾十萬到600萬個零件，每年的採購額達280億美元，來自5400個工廠，總共7.83億個零件，要把這麼多的零件計劃好，採購來，組裝好，全球供應鏈的複雜度可想而知。而波音的競爭優勢呢，就在於有效地管理複雜的供應鏈。

這也是為什麼一款手機出來，沒多久遍地都是「山寨」版；而波音飛機都飛了半個世紀了，還看不到有人能「山寨」。這裡的根本不是技術有多難——我們頭頂上飛過的飛機，用的大都是三四十年前的老技術；而是供應鏈管理能力不夠，沒法有效整合全球的資源。畢竟，短期內你可以「山寨」一個簡單的產品，但沒法「山寨」一個複雜的供應鏈。這不，豐田供應鏈敞開著讓大家來學，戴爾的直銷模式也不是什麼火箭技術，但這地球上還是沒有產生，估計也永遠不會有第二個豐田，第二個戴爾。

所以，對於大飛機來說，我們不能從純技術角度來看待問題：大飛機的根本挑戰不是技術，而是管理。大飛機的大多關鍵技術來自供應商，比如引擎、電子系統等。這跟波音和空客沒有什麼不同。就波音的夢想787來說，65%的工作量是由日本、歐洲和世界各地的供應商完成。雖說35%的是由波音完成，但這主要是組裝調試工作，關鍵技術還是來自供應商。雖然美國和歐洲對中國有各種出口管制，我們還是能夠買到足夠先進的部件——供應商是要做生意的，總是會通過各種方式來遊說、影響政府，出口各種產品；我們的真正挑戰是管理，對複雜的全球供應鏈的管控和整合能力。波音和空客的優勢在於吃過很多苦，受過很多罪，交過很多學費後變聰明了，能夠更有效地應對全球供應鏈，而我們還在交學費的路上。

這些學費呢，都是驚人的天文數字。比如波音787在開發過程中連續8次延誤，給波音造成幾十億美元的成本（2004年，波音預估787的開發費用是58億美元；到2011年，開發費用至少膨脹到150億美元）。對於空客來說，新一代軍用運輸機A400M一再延誤，到2018年2月，損失已經累計80億英鎊，而噩夢呢還在繼續。這後面，複雜的全球供應鏈一個主要因素，儘管往往被技術問題所掩蓋。

網上有很多文章，說大飛機用的主要零部件都來自海外，中國做的無非就是組裝工作。言下之意呢，沒什麼技術含量。這是「唯技術論」的延續，其實很片面。整合組裝是核心競爭力，看看iPhone就知道了：蘋果不生產晶元，也不生產顯示屏，更不生產電池——蘋果的價值就在於把那幾百個零部件整合到一起，做出一個好產品來。這後面體現的是對全球供應鏈的管控能力。沒有人挑戰蘋果作為整合者的價值，但為什麼要低估中國商飛在大飛機中的地位呢？

可以說，大飛機是對中國製造的終極檢驗，不光是技術，更重要的是供應鏈管理。

傳統上，我們的競爭優勢在相對簡單的產品上，比如電視機、洗衣機、空調和電冰箱。這些產品的材料清單BOM一般有幾十到幾百個料號，中國製造毫無疑問地已經走到了世界前列。在這個層面，智能手機可以說是最為複雜。一個智能手機大約有300個零件，在那麼小的空間里，要容納幾百個零件絕非易事，還不要說配套的幾十個全球供應商。我國已經有相當多的國際知名品牌，華為終端、OPPO、vivo等企業已經相當有競爭力，在中高低端產品上都具備全球競爭力。

有種看法，說本土企業的競爭優勢呢，在 BOM數量上以1000為限，可以說是有一定的道理。對於更複雜的產品，以汽車為代表，中國企業展現了一定的實力，但還沒有國際競爭能力，表現在缺乏國際知名品牌，在國際市場上，特別是發達和准發達國家，份額微不足道。

汽車大約有30000零件，是手機的100倍，在安全、持久性上的要求更高，供應鏈的管控更加困難。從上世紀80年代開始，汽車就成為國家的戰略重點，也是重點扶持的行業，政府投入很多資源，與世界上幾乎所有的主要整車廠都成立了合資企業。但30多年後，產品還是沒有足夠的競爭力。政府走的是以技術換市場的路，市場是還給人家了，技術嘛就另當別論了。

不過話又說回來，汽車又有多少技術呢？用吉利汽車董事長李書福的話，不就是一個沙發加四隻輪子嘛。這話的無知無畏背後，也不無道理：要說汽車的技術，基本都在各種專業供應商手裡。整車廠做的呢，就是整合全球資源，扮演集成者的角色。其競爭優勢呢，也是管理的成分遠大於技術。我們落後的是管理，對全球供應鏈的管控力度不夠。可喜的是，民營經濟發展迅速，吉利、BYD等企業開拓國際市場。中國的汽車業，如果要說未來的話，還是在這些民營企業上。

圖1：三類產品，複雜度不同，中國企業的競爭力各不相同

在製造領域，最複雜的產品當屬商用大飛機。商用大飛機有300萬零件左右，是汽車的100倍，手機的10000倍。與手機、汽車相比，飛機的生命周期更長，是幾十年，對安全、持久性的要求更高，供應鏈也更複雜，供應鏈的整合難度也高出幾個數量級。

中國在大型商用飛機起步相當早，比如運-10從上世紀70年代就開始了，到今天的大飛機C919，但還是只能算作起步階段。技術方面的差距其實沒有想像的那麼大。是的，中國商飛沒有能力造第五代發動機，波音和空客也沒有——他們也是得依靠GE、羅爾斯·羅伊斯、普惠等專業的引擎製造巨頭。即使是最頂尖的軍工技術，就如我一位在航空領域的朋友說的，凡是美國有的，我們都有，但不夠好；真正的差別是管理，對全球供應鏈的有效管控，這是控制成本、提高質量，讓技術能夠商業化的關鍵。大飛機C919的目標不只是能把幾百萬個零件整到一起，飛到天上不掉下來；真正的挑戰是質量好，成本低，安全性能高，在商業上具備全球競爭性。這更多是個供應鏈管理的挑戰。

可以說，在過去的幾十年里，我們聚焦的主要是技術領域。對於技術差距，因為具體，我們看到了，也承認了，願意大幅投入來彌補；對於管理差距，因為看上去都是些常識，很多人不願意承認，自然就談不上改進——你沒法叫醒一個裝睡的人。技術能夠花錢買，管理有錢也沒法買。技術可以很具體，比如配方，工藝，你知道了，就懂了；管理則往往是些大實話，道理人人懂，但做不到。

多年來，我們習慣性地以技術差距掩蓋了管理上的短板，甚至不作為。或者說，技術差距被當做競爭力不夠的借口。就拿汽車製造來說，都作為整車廠，日美歐車廠的計劃性就更好，而本土車廠呢，則習慣性地朝令夕改，需求變動就更大，導致雙方的運營成本高昂。再比如在供應商管理上，日本車廠習慣於跟數量有限的優質供應商合作，歐美車廠也經過了一輪一輪的整合，供應商數量大幅減少；而本土車廠呢，則習慣於一品多點，也是其供應鏈管理能力不足的標誌。

大飛機，作為現代製造「皇冠上的明珠」，也是我們跨越複雜度的台階，管好全球供應鏈的終極考驗。中國商飛還有很長一段路要走。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。