40歲的外企人能去哪裡

很多知乎er已經回答過此類問題，大致分兩個方向，一種懷疑命題，不是40歲的外企人能去哪裡，而是40歲國企人私企人能去哪裡，他們的觀點一致，落腳點在三類人群的工作環境大不一致，天命之年被辭退既是無出路；另一種命題大概是，外企人依靠企業體系過活，離開了那也去不了。

以上兩種觀點在某種意義上都沒錯，只是錯在用初中數學思維來理解問題，即世界的事物都是沒有發展且沒有任何變化的。如果建立在世上一切事物都是存在變化，尤其是管理模式是向更好更利於成本的方向去發展，那麼回答這個外企人40歲能去哪裡就簡單多了。

首先，簡單的把企業分為外資和民營國企是過於一刀切，我更願意的分類為：管理成熟的企業，管理一般但制度成熟的企業，初創型企業，對應的是外資/國企/私營的性質。所謂外資企業，且是外國私營資本家早在我國還在閉關鎖國時期就開始發展私有經濟，建立公司制度，逐步更新管理模式，也屬於摸著石頭過河，只不過時間久了，吃的鹽比我國私營經濟吃的飯都多，管理水平自然不在話下。再說到我國的私營經濟，媒體給出的他們的平均壽命，1.5年。意思是平均下來大多數初創型私營企業通常熬不過第2年，但也有存活下來且存活的不錯的，甚至走出國門去西方發達國家也可以攪得天翻地覆的。

外企人和私營人的區別在哪裡呢？

外企人的工作內容依託國外資本家多年積累的經驗，相對會更加成熟有條理，舉個筆者在一家具有130年經驗的德資企業工作流程（銷售/汽車零部件行業）的例子：

1.接到客戶釋放的RFQ(Request for Quotation),根據內部的報價申請整理項目商務數據，比如生命周期產品的quantity,Rev,量產的時間，生命周期多少年，付款清理，競爭對手等信息，上會批示是否要參與報價。管理層會根據經驗給出建議，比如這個項目量太少，如果可以carry over就做，不行就要向客戶收取固定資產投資（R&D Tooling等）。

2.簡單和工程團隊溝通一下，用outlook預定會議室進行項目啟動會，同時邀請前期需要與會的EE/ME工程師，項目採購，工藝，質量，物流，包裝。會議上分享整個項目關鍵信息，大家一起討論之後的策略，選用哪一種產品對我們有利，固定資產是否可以選用沿用產品等，然後達成一致。

3.開始計算產品報價，銷售輸入商務信息，產量，付款條件，目標價格，年降等，工程輸入BOM，採購根據工程的BOM輸入採購價格，工藝輸入生產成本，包裝物流計算費用，財務根據以上數據計算最終售價。

4.和各部門重審報價情況，是否合理，提出各自的意見進行修改，比如研發費用可以少攤銷一點等，做出最後版本後上會最終討論，定一個bottom line作為底線。

5.客戶的目標價出來後，如果高於BL就直接跟隨，如果低於目標價，就重新討論策略，這時候會搜集一些信息，競爭對手的報價是如何的之類，管理層會根據具體信息進行判斷，比如，這個項目勢在必得，那可以犧牲毛利等。

6.項目拿到，銷售簽署Project Approval ,確定當時的一切商務條件，當時的毛利率，當時的材料成本/人工成本/運輸包裝成本，整個生命周期研發要付出的金額，模具要付出去的金額，項目經理會制定從開發到量產中所要經歷4個質量閥的時間，每到項目的質量閥，項目組成員會坐在一起重新審閱項目的情況，在每一個節點需要關注的問題不一樣，比如項目初期就需要關注有沒有設變，後期就要關注付款情況等。這是需要歸檔的文件，會伴隨著項目的整個生命周期，項目經理會更加關注研發中的成本使用情況。

7.當快接近量產時，銷售要最終確定銷售價格，釋放給項目經理，總經理簽字項目可以投產，然後移交給運營。

8.召集項目組召開lesson & Learn,總結項目中的成功和不成功的經驗，避免下次再犯。

9.客戶需要額外的年降，按照客戶的要求算一版數據，對比原先的數據，看看利潤少了多少，如果客戶有新項目願意定給我們，是否可以平衡這個損失。

整個項目結束。

可以說，就算TS16949的審核員來了也沒話說，整個框架是完全按照TS16949的要求制定的，如何完整的輸入客戶的要求，如何完整的輸出，如何在每一個重要節點進行管控。

問題歸結起來就可以回到最近知乎討論最多的「市場換技術」到底換來什麼，固定設備投資只要有資金很快就可以到位，但使用和管理固定資產的人是很難一次到位的，我們用市場換來的什麼，就是換來以上的經驗，是國外資本家運作100多年總結的經驗，讓我們直接學習了總結了，這就是換來的技術。

因為筆者在私營企業工作過很多年，對初創型企業的管理折磨了很多年，因為老闆也懂得不多，大家都是在摸索，所以工作通常只有很模糊的方向，沒有合理的方式方法，甚至很多民營企業給你一部電腦一部電話就讓你去找客戶了，沒有培訓，底薪很低，大浪淘沙，能留下的留下，不能留下的去另一個地方大浪淘沙。

但是企業總會成長，在外企熏陶過的外企人對整個一套行業中最精華的東西玩的很轉很溜的時候，自然可以去初具規模和管理的私營企業，當然這個必須強調，一定要去已經具有一些管理規範的成長性企業，這類企業對規範的管理人才是非常渴望的，公司具有一定規模，就不再玩簡單粗暴的管理而去追求專業的管理，這時候外企人的經驗就顯得相當重要了。但是，成功和失敗的案例比比皆是，每個人的條件和企業的條件是否匹配都是關鍵因素，因為筆者在當時初創型企業中看到失敗的職業經理人的案例實在太多了。

如果覺得我這理論的東西過多，那麼請看看目前的智能手機行業，二十年前摩托羅拉在中國設立研發中心所培養的一大批一大批的人才，造就了這個年代中國國產手機的輝煌。而筆者所在的汽車行業，通用才在上海成立了研發中心，大眾還對中國設立研發中心的事滿腹躊躇，南北豐田尚沒有工程師對零部件國產有領導的能力，總之這個行業還處在中期的位置，離繁花盛開還有一點時間，請各位看官耐心等待。

也有人說私營企業的人具有整槍實彈上場的能力，而外企人只有按章辦事的能力，所以外企人去私營企業無法發展。實際上，以筆者在私營企業的工作經驗來看，實際的情況是，私營經濟體發展時間段，品牌沒有建立起來，所以對做事行為對企業的傷害並沒有多少重視，另外，他處於攻城階段，手段就要簡單粗暴否則如何打亂已有的市場規則？簡單的說，客戶要回扣，老闆點頭就可以給，給了回扣，產品的利潤只能從其他成本里扣出來。而對於外資人來說，產品在那麼多年的研發歷史中做的足夠好，為什麼要給回扣？如果覺得例子極端，就說說價格，客戶要求降價，民營老闆腦子一過，差不多就可以，畢竟客戶不能丟，外資人來說，要回去製作各種數據對照表，向上彙報是否應該滿足客戶的要求，由管理層決定結果。

最重要的一點，外資企業和國內私營企業並不是不會互相轉換的，私營經濟體再發展10~20年是完全有可能在某種程度上接近成熟管理制度的外資企業的，畢竟管理都是想通的，方式多種多樣可是結果都是一致的，就是最大效率的提升勞動生產效率。

如果對大行業舉例覺得很難理解，那麼就在小的行業說說，便利店行業，對於外資管理的「全家」超市的員工和一般私營老闆的超市之間會有什麼差別呢？我見過全家的員工在盒飯將要過期的時候，整個處理過程都是要在監控下完成的，飯盒如何拆解，包裝和實物分開放入不同的垃圾桶，貨架的商品如何擺放，如何管理商品的保質期，以及保證室內的溫度照明和舒適度，都是員工前期經過嚴格培訓和後期執行的結果，你能說用市場沒有換來技術么？問這些員工以後可以去哪裡的問題，民營資本不會一直處在老婆彎腰整理貨架老公收銀台打遊戲的階段，當他們積累了足夠的資本想要升級的時候，職業的員工和管理人才哪裡去找，你覺得夫妻店的員工符合么？

所以這就是大家嘴裡所說的私營企業和外資企業人的區別，誰更職業，誰的工作擴展性更大，更有線性，各位看官，你說呢？

補充：為什麼私營企業更喜歡加班？

一來私營企業是追趕者，追趕者的步伐自然要快一些，外資企業是行業締造者，屬於守城的，再加上制度完善，卻是不太加班，當然也不排除個例。