模仿Zara快反的就能贏嗎？

04-23

並不是所有模仿Zara的都能贏

作為快時尚的典範，ZARA憑藉其獨特的操作模式被眾多品牌所研究，並紛紛效仿。

但是

最好的並不一定是最適合的，普通品牌硬要模仿ZARA基本上是屬於自掘墳墓。極速上新的模式，若沒有強大消費者體量的支撐，或者任何一個環節操作不當的話，就和庫存划上了等號。因為款式多了，相應的，庫存風險就會增加。

畢竟國內沒有哪家企業擁有像ZARA那樣由2000多名設計師組成的團隊，更重要的原因是國內的企業學不到ZARA的供應鏈體系。

我們知道，ZARA 靈敏的供應鏈系統,大大提高了ZARA的前導時間。(前導時間是從設計到把成衣擺在櫃檯上出售的時間)。中國服裝業一般為6~9個月,國際名牌一般可到120天,而ZARA最短只有7天,一般為12天。

至於ZARA的模式，每兩周就把產品下架，即使是暢銷款式, ZARA 也只供應有限的數量,常常在一家專賣店中一個款式只有兩件,賣完了也不補貨。如郵票的限量發行提升了集郵品的價值,ZARA就是通過這種「製造短缺」的方式,培養了一大批忠實的追隨者。跟庫存無關，這是一種營銷的行為，不是因為快反。

暫且不說自身具備的條件，我們說一說所謂的經驗傳授，根本不是靠聽就能聽得懂學得會的。

面料企劃、一料多款、多頻次訂貨、工廠協議合作、小批量首單+多頻次補單等要素，相信大家已經對這些關鍵詞耳熟能詳了。

但這些都是屬於快速供應鏈構建過程中的「結果項」，我們大可以從各個地方去學習到這些「知識」。同樣的道理，也不能盲目做快反。快反的確是降低庫存的一種行之有效的辦法，但它也是一個結果項，我們首先要了解為什麼要做快反，那就是企業內部要有強烈的「快反需求」。

什麼是快反需求？

1營銷端對快速反應具有強烈的依賴性。或者說，沒有快速反應，就無法支撐整個營銷體系。現有的訂貨會模式，尤其是買斷制的訂貨，這種方式是沒辦法產生「快反需求」的。只有逐步轉移向配貨制，才會產生真正的快反需求。

2財務端對快反有強烈的依賴性。比如資金周轉率提升，比如庫存的減少。財務的需求，往往能夠最快的促成變革。快反最核心的價值，其實不在增加多少銷售額，不論是採用「快速補單」的模式，還是採用「快速上新」的模式，本質上都是為了降低庫存和提高資金使用效率。

只有企業內部真正形成了這兩個方面的迫切需求，快反體系構建才具備了成功的可能性。否則，就是瞎折騰，不可能成功的。