不靠權威不靠罰，他是這樣解決開會遲到問題的

開會遲到，是一個世界性難題。公司每次開會，總有職員遲到。公司為此制訂了種種獎罰措施，但是，開會遲到依然是個問題。

奇招解難題

有個朋友，在微信群里，發了個案例故事，我們先看看，這個辦公室主任解決開會遲到難題，用了什麼奇招？

公司新來了一位辦公室主任，公司的會議多數由他主持。第一次開會，眾多遲到者像往常一樣，陸陸續續走進會議室。

他們環顧一圈發現：會議室不僅原來預留的會議凳沒有了，而且會議室一個多餘的座位都沒有。來晚的職員，只得在會議室一角站著開會。遲到者一個會議下來，腳都站腫了。第二次開會，遲到者明顯比上次少了。第三次開會，竟沒有人遲到。

原來，辦公室主任發現：會議室平時有多餘的會議凳擺放，每次開會，遲到者總不急不慢地進來就座。於是，開會時間一到，他把會議室多餘的會議凳全部搬走。如此一來，來晚的都要站著開會。於是，人人爭先。

其實，人都是有惰性的。

人的惰性多數來源於生活和工作的環境。

當惰性的依附物消失，人就會改變原來的習慣。

而管理上有很多事也不必大張旗鼓或大動干戈，只要找准問題的關鍵所在，事情就像搬走多餘的凳子那樣簡單。

萬達是這麼做的

萬達開會不敢睡、沒人敢遲到，是眾所周知的。為什麼？ 三點能夠說明，靠人性和企業文化的會議意識，以及反向壓制的制度流程。

第一、第二點，看這個故事。

「曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會，當時通知的時間是9點，他「掐點」去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心裡直發毛。

會後，有同事好心提醒：下次早點來吧，就你敢「掐點」來。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家每個人異樣的目光「矚目」了一番。他不解，後來才知道，在萬達開會有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。」

在萬達，如果你敢遲到，你一定會很難堪！這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。看到大家用異樣的眼神看他，心裡感覺直發毛，這就是人性。

而導致大家會用異樣的眼神，則是源於萬達不成文的規定，即企業文化里的開會意識形態。這種意識的形成，跟創始人王健林長期強調所形成的萬達開會傳統，是分不開的。

所以，人性與企業文化意識，是相輔相成的。王健林強調開會早到5-10分鐘，逐漸形成習慣，後來便衍生為企業文化。當有人遲到，基於從眾心理的本性，會讓人覺得尷尬，被孤立，為避免這種感覺，人會選擇從眾，開會也早來10分鐘，而這又加深了企業文化的開會意識。

第三點，靠人性和意識，只能管到形式上。實質的執行，還得靠制度流程。

萬達還有一套強大的會議督辦系統（任務追蹤系統）。開會確定的事會落實到每個人每件事、到具體時間段。

具體做法：每次會議，你會看到在這個開發的系統里顯示你的任務要完成的日期、目前完成的進度。項目負責人對照此，要彙報目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數據一一錄入系統，下次開會一一核對復盤，並再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒你加快項目進程。

不睡覺不遲到，這些都是表象，靠人性或者意識管理，可以。但管不住參會人員不認真聽、玩手機。萬達的這個任務追蹤系統，就反向壓制了不敢睡覺不敢遲到不敢不認真聽的情況。

因為，若是不認真聽，不清楚、不理解開會內容，在接下來的會議事項落實上，肯定會遇到麻煩，因為萬達會議，精簡扼要，沒有嘮叨，只有乾貨。

總結

回到開篇故事，辦公室主任很懂人性，但他只解決了大家「不敢遲到」這一表象問題，至於開會的效率，從之前懶散的遲到情況看，也不會很高，開會期間，玩手機、瞌睡可能時有發生。所以，會議本質問題並沒有解決。

不能玩手機，不能瞌睡這類強調開會行為約束的制度規定，是沒用的。要靠會議結果及落實流程的反向制約，讓他們不得不主動認真開會，才是解決問題王道。