服務藍圖在體驗設計中的初步應用

背景

隨著移動互聯網的快速發展，如今很多互聯網公司的業務已經不僅僅局限在純線上。從2012年開始興起的各類O2O創業項目，就是移動互聯網技術和傳統銷售/服務行業的結合的典型案例。互聯網公司面對「線下」這塊新的業務領域，自然需要學習和借鑒傳統領域的方法論，比如本文涉及到的「服務藍圖」。

本文將簡要介紹服務藍圖的基本概念，以及回顧筆者在實際工作中對它的理解和應用。

什麼是服務藍圖

（熟悉此概念的朋友可直接跳到下一部分）

1、概念

服務藍圖是詳細描畫服務系統的圖片或地圖，服務過程中涉及到的不同人員可以理解並客觀使用它，而無論他的角色或個人觀點如何。服務藍圖不僅包括橫向的客戶服務過程，還包括縱向的內部協作，是描繪整個服務前、中、後台構成的全景圖。

2、主要構成

藍圖包括顧客行為、前台員工行為、後台員工行為和支持過程4個主要部分。另外，藍圖的最上面是服務的有形展示，在每一個接觸點（用戶和服務的交界點）上方都列出。繪製服務藍圖的常規並非一成不變，因此所有的特殊符號、藍圖中分界線的數量，以及藍圖中每一組成部分的名稱都可以因其內容和複雜程度而有所不同。

1）顧客行為

顧客行為部分包括顧客在購買、消費和評價服務過程中的步驟、選擇、行動和互動。這一部分緊緊圍繞著顧客在採購、消費和評價服務過程中所採用的技術和評價准展開。

2）前台員工行為

與顧客行為平行的部分是服務人員行為。那些顧客能看到的服務人員表現出的行為和步驟是前台員工行為。這部分則緊圍繞前台員工與顧客的相互關係展開。

2）後台員工行為

那些發生在幕後，支持前台行為的僱員行為稱作後台員工行為。它圍繞支持前台員工的活動展開。

3）支持過程

藍圖中的支持過程部分包括內部服務和支持服務人員履行的服務步驟和互動行為。這一部分覆蓋了在傳遞服務過程中所發生的支持接觸員工的各種內部服務、步驟和各種相互作用。

服務藍圖與其他流程圖最為顯著的區別是包括了顧客及其看待服務過程的觀點。實際上，在設計有效的服務藍圖時，值得借鑒的一點是從顧客對過程的觀點出發，逆向工作導入實施系統。每個行為部分中的方框圖表示出相應水平上執行服務的人員執行或經歷服務的步驟。

3、分界線

4個主要的行為部分由3條分界線分開：

第1條是互動分界線，表示顧客與組織間直接的互動。一旦有一條垂直線穿過互動分界線，即表明顧客與組織間直接發生接觸或一個服務接觸產生。

下一條分界線是極關鍵的可視分界線，這條線把顧客能看到的服務行為與看不到的分開。看藍圖時，從分析多少服務在可視線以上發生、多少在以下發生入手，可以很輕鬆地得出顧客是否被提供了很多可視服務。這條線還把服務人員在前台與後台所做的工作分開。比如，在醫療診斷時，醫生既進行診斷和回答病人問題的可視或前台工作，也進行事先閱讀病歷、事後記錄病情的不可視或後台工作。

第3條線是內部互動線，用以區分服務人員的工作和其他支持服務的工作和工作人員。垂直線穿過內部互動線代表發生內部服務接觸。

概念比較簡單易懂。下圖是在網上截取的一份，描述洗衣服務全過程的服務藍圖：

實踐：通勤班車服務藍圖繪製

看到這裡，初次接觸服務藍圖概念的朋友是不是有一種躍躍欲試的想法呢？筆者當時無意搜索到了這個概念後，立刻想到每天公司的客服團隊都會收到大量的投訴電話，以至於服務熱線經常打不進來，於是找到了客服部門的負責同事。簡單的溝通之後，兩人一拍即合，決定馬上動手，給咱們的服務流程來一次「體檢」。

筆者所供職的是一家「互聯網+集體出行」創業公司，其主營業務是「定製班車」。與常見的大型公司通勤班車的主要差異在於，定製班車不是只為限定的公司提供服務，而是向社會開放，充分利用大巴車的運力資源。從用戶的角度來看，典型的通勤乘車流程一般為：用戶在乘客端（APP/微信公眾號）查詢線路——購票——前往停車點——找車上車——出示車票——舒適乘坐——下車。搜集完成相關信息後，很容易繪製出通勤班車服務藍圖如下：

應用：用藍圖評估和改進服務

Ok，服務藍圖畫出來了，這本身不是一件很難的事情。那麼接下來，服務藍圖到底該如何使用呢？百度百科上對服務藍圖的使用做了如下解釋：

1、根據不同的意圖，服務藍圖可以用不同的方法閱讀。如果你的意圖是了解顧客對過程的觀點，可以從左到右閱讀，跟蹤顧客行為部分的事件進行。隨之而來會提出這樣的問題：顧客是怎樣使服務產生的?顧客有什麼選擇?顧客是被高度涉入到服務之中，還是只需要其做出少數行為?從顧客角度看，什麼是服務的有形展示?這與組織的戰略和定位始終一致嗎?

2、如果意圖在於了解服務過程不同因素的結合，或者識別某一員工在大背景下的位置，服務藍圖可以縱向分析。這時就會清楚什麼任務、哪些員工在服務中起關鍵作用，還會看到組織深處的內部行為與一線服務效果之間的關聯。有關問題是：為支持客戶互動的重要環節，在幕後要做什麼事?什麼是相關的支持行為?整個過程從一位僱員到另一位僱員是如何發生的?

3、如果意圖在於了解服務員工的角色，也可以水平閱讀藍圖，但這回要集中在可視線上下的行為上。有關問題會是：過程合理、有效率、有效果嗎?誰與客戶打交道，且何時進行，頻率如何?一位僱員對顧客負責到底還是顧客會從一位僱員轉到下一位僱員?

怎麼樣，是不是一臉蒙逼？也許是因為服務藍圖站的視角太高，給人的感覺是分析方法比較抽象和定性化，不太符合我們理工男偏好數據的工作習慣。因此，結合實際的業務情況，我們以用戶投訴為數據源，將全部投訴按照流程的不同階段拆分歸類到各個階段。結果發現，71%的投訴都落到了「等車——找車」這個流程段內，毫無疑問，這裡就是需要重點關注和改進的關鍵瓶頸。

於是，我們開始著手進行針對性的改進。由於通勤班車是一個服務性質類的業務，而服務是由人（在當前的業務環境下就是車企）來提供的，因此改進服務最直接的方式就是規範服務者的行為，也就是服務藍圖中所定義的「前台行為」。前台服務跟用戶直接接觸，給用戶帶來的主觀感知度最高，理論上也應該是投入產出比最優的節點。帶著數據和想法，我們找到了運營中心的同事。正好運營中心也在著手處理線下服務的事情，其核心思想是通過懲罰措施來規範服務行為，具體的內容如下：

從以上賠付規則可以看出，運營中心也將「乘客無法上車」做為服務管控的核心關注點，與服務藍圖的分析結果是一致的。

賠付規則執行了一段時間之後，用戶投訴量有所下降，但並沒有特別明顯的改變。與此同時，其副作用也開始逐漸發作：由於運營手段是靠「懲罰」來規範服務，時間一長，與供應商之間的關係開始緊張，我們不得不重新審視這個事情：如果說處罰是發生在事後的補救措施，顯然服務事故是平台、車企（供應商）和乘客都不願意看到事情，那麼，事中是否可以採取措施來糾正差錯？事前又有沒有手段可以規避問題發生呢？帶著這兩個問題，我們再次觀察服務藍圖，從中發現了幾個問題：

1、 主動服務流程有「斷點」

基於體驗設計的基本規則，在一個完整的流程中，不應當出現「用戶不知道自己該幹啥/需要等多久」的體驗流程斷點（參考唐納德-諾曼的《設計心理學》一書）。而我們的服務流程中，卻有好幾處這種問題：

A、 用戶買好車票後，不知班車是否如約正常運行，心裡沒底；

B、 用戶已到達停車點，不知什麼時候該留意來車，沉迷玩手機錯過班車；

C、 用戶上車後，可能因為補覺（早班車很常見）坐過站；

2、 關鍵節點的有形展示，不夠到位

通勤班車都運行在上下班高峰時段，大家很容易想像得到，高峰時期的公交車站是什麼樣的一個場景。而長期以來，辨識班車最靠譜的標識，就是車牌。當然平台上運行的班車原則上都需要配置有車貼標識，但因線下運營的一些實際困難很難做到位。這樣一來，用戶在公交站台的茫茫車海中，時不時會因為看不到車牌（目標太小）而錯過班車。

根據以上兩點結論，我們對服務流程進行了升級改造，升級後的服務藍圖如下：（橙色部分為新增內容）

具體來講，我們增加了這幾個服務節點：

1、 正常發車時，會對該班次全部購票用戶推送發車通知；

2、 車輛即將到站的時刻，發送到站消息；

3、 提供下車提醒服務（由程序自動完成）；

4、 提供車輛外觀形象，幫助用戶找車；

上述服務的具體作業流程，非本文重點，在此不進行詳細描述。當然這些內容除了涉及到新開發的軟體功能點之外，對運營流程和人力資源也是提出了更高的要求。幸運的是，公司整個團隊對此事保持了非常一致的支持力度，經過4個產品迭代和長達2個多月的流程落地，最終的結果是令人滿意的：通勤班車的用戶投訴量，整體下降超過15個百分點。

總結與展望

服務藍圖並不是一個飄忽在半空中的概念，它的核心價值是提供了一種審視和評估服務流程的思路。在實際的應用過程中，筆者認為有幾點比較重要：

1、 服務藍圖是整個團隊的事情

從本文的案例可以看出，服務藍圖的分析和工作落地，需要多個業務部門共同配合完成，包括客服、運營、產品、開發等等，不能由產品經理一拍腦袋大包大攬地端下來。服務流程的確定和改進點，需建立在整個團隊的共識基礎之上，溝通非常關鍵；

2、 運營流程保障高於產品功能

如前文所述，服務藍圖的內容包含了各環節的人（前台服務者、後端支持者）和工作流程，想要真正落地並發揮價值，單靠幾個自動化的產品功能是達不到的。筆者在這方面就吃了不少的虧，個中細節不再描述。總之，先拿到資源，再做功能，是唯一保障不做無用功的法門。

當然，由於接觸時間短，筆者對服務藍圖的認識還是比較淺。僅從文中的案例來說，還有很多可以進一步優化的空間。比如，關注某個具體服務節點的體驗和效率：車輛位置如何做到實時可靠（無偏差/數據不滯後），驗票過程如何更高效且無誤判等等，需要後續不斷地細化拆分服務藍圖，分項研究和嘗試改進。