品牌部的職責與邊界該如何界定？ | 豐富商業與人心的對話

號外！號外！！

可口可樂全球高層人事大變動：CMO 職位被取消了

百事可樂取消營銷採購部門，交由各品牌部直接負責

寶潔的市場部改名品牌管理部

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隨著幾大快消品巨頭消息一出，立即撼動了整個營銷市場。因為職能部門調整的背後意味著一家企業對於組織結構設想的重整，這些現象更引發了一個有意思的話題「品牌部的職責與邊界到底是什麼？如何與其它部門協同？」最近，我們將此議題在「豐富商業與人心的對話」微信群內進行了深度討論，在此與您分享。

每家企業情況有所不同，對於市場部、品牌部的要求和職責劃分均不相同， 目前大家聽過或者經歷的中國企業品牌部所承擔什麼樣的角色？或遇到過什麼困惑？

市場部里有品牌和溝通組，並沒有單獨設立品牌部，市場部的目標是為了新商機作為指標而工作，市場部直接承擔通過廣告轉化客戶的KPI——某互聯網企業

團隊內部十分困惑，電商團隊與品牌部、市場部之間是什麼關係？應該向誰進行彙報？——某剛建立電商團隊的快消品公司

品牌管理部是集團部門，負責母品牌傳播管理和子品牌協同。各事業部都有市場部，負責子品牌傳播管理和市場工作。——某奶製品集團

公司剛建立時，先要解決溫飽問題，基本上市場部僅限於活動，根本沒有品牌之說，所以往往第三方財富公司的市場部主要職能就變成活動，品牌似乎就是一個可有可無的微信公眾號。在金融行業內，這種情況不僅僅我們，排除銀行，還包括很多基金公司也遇到過同樣的狀況。現在行業里做得比較好的機構都想發展品牌，但是基礎比較薄弱，無法達到其他成熟行業的的狀況，同時我們的受眾又大多是非常高凈值的客戶，傳統品牌做法效率幾乎看不見，該怎麼辦？——某第三方財富管理公司

目前公司沒有設立品牌部門，放在產品渠道部下面，工作職責涉及品牌維護、公共關係、自媒體運營並即將負責會員及微商城運營承擔自媒體線上平台的預算並納入kpi考核。——某房地產公司

以上遇到的狀況，反映了現階段中國的企業對於品牌的意識在變化，但是工作仍缺乏整體的認識。特別是在新的溝通技術下，內容與策略的鏈接有一體化的壓力，所以大型公司都在適應調整中，調整方向因行業與企業的特點而異。品牌不僅僅是靜態的表徵物，對品牌概念的不同理解更深刻地影響著品牌建設的思路。但是現階段，企業的行動方向常常是朝越來越多的經驗主義與實用主義走，其帶來的可能是弊大於利。在此，我們先疏導一下品牌、營銷、市場這三者的概念與關係：

品牌是一種名稱、術語、標誌、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別企業提供給某個或某群消費者的產品或服務，並使之與競爭對手的產品或服務相互區別。——市場營銷專家菲利普·科特勒博士

營銷是指某一組織為滿足顧客而從事的一系列活動。——傑羅姆·麥卡錫《基礎營銷學》作者

市場是指一群具有相同需求的潛在顧客；他們願意以某種有價值的東西來換取賣主所提供的商品或服務，這樣的商品或服務是滿足需求的方式。——傑羅姆·麥卡錫《基礎營銷學》作者

這三者理應各施其職，但是又是如何相互影響？在傳統的概念上，品牌負責整體印象，營銷負責市場收入關聯的傳播工作。隨著營銷方式、渠道的轉變，組織架構也隨之變化，在變化中應該如何調整？

首先，讓我們先來看看，品牌對於不同階段企業所存在的意義。

在創業初期，產品和業務就是最好的品牌力，將精力放在產品和有效的運營之上，用最大的誠意、資源和能力去做產品和服務。產品和服務本身就是品牌，也是在建立品牌的基因，不要強做自己不擅長的事情，也不需要硬做別人的樣子。就像上述所提到金融行業的案例，剛起步的機構從員工的言談、著裝、Logo、ppt等每一個與客戶溝通的觸點就是品牌。如：理財顧問的言談舉止很重要，他是站在投資者的角度給建議，還是站在企業角度買產品？從細節就能夠決定成敗，這些都對品牌形成影響。同樣的活動不同的做法就會逐漸形成差異化的認知，這就是品牌的積澱。

隨著企業的發展，越來越多的企業意識到品牌所能夠起到的作用，要從原來被動的狀態轉向主動，去變革和整合。這一階段的品牌力就不僅僅體現在對客戶的產品和服務上，還包括對內的員工（僱主品牌）協調一致起來管理。但是問題在於，品牌的塑造是企業期望的，然而伴隨著行業的差異及各高管對於品牌理解的認知，就造成了管理形式的不同。這往往會存在差距，所以在轉型和升級的過程中更需要有意地進行管理。知易行難，這一轉變更需要實幹家。有的人說擔當這一角色要如同達康書記，成為一名敢於改革的猛將 「法無禁止皆可為」 ，還有的人說，品牌管理者是孫悟空、消防員、唐僧或是如來？品牌雖難以琢磨，但是應該有跡可循。

然後，究竟品牌部應該如何設定？

比較長一段時間內，品牌部與市場部的分工是品牌部負責形象，致力於長期的影響力；市場部負責攻佔當下的市場。然而，隨著寶潔、可樂的轉型，品牌部門的邊界在某種程度上討論，關鍵在於是否可以具體管業務並承擔業務相關的kpi？從寶潔、可樂的做法，這個答案是肯定的。但是該怎麼管？按傳統的管法，品牌部就變成了市場部。寶潔的案例告訴我們按照客戶體驗來管，品牌部是以創造最佳客戶體驗為初衷，進而助力實現業務目標。也就是說，凡是能優化體驗的事就要做，反之就不能做。這種思路有點意思，可以做很多有意思的事，比單純想業務去做產品、做促銷有意思的多。當然如果是這樣，品牌部的核心kpi就不能再是品牌資產（知曉、偏好、凸顯）了，而應該是完整的客戶體驗鏈條。如果將品牌理解為客戶心智中的東西，那麼不管公司有沒有品牌部門或人員，品牌都是存在的。那麼品牌管理作為高管的管理工具需要在更大的畫面里，要消除傳統市場與其他功能的對立性；在執行層面，社交媒體等要求快速反應，過往的一些部門職能分工方式可能會成為障礙，如果營銷或品牌有消融，是溶化於其他功能，即：其他功能部門都帶著品牌意識做事。

「可口可樂不再設置 CMO 職位，並不意味著可口可樂不再重視品牌營銷，而是通過設立首席增長官（Chief Growth Officer）的方式將其工作職責囊括其中。在可口可樂看來，品牌營銷需要緊貼用戶和公司商業戰略，一切不以用戶為中心，不服務於公司商業戰略的營銷都是耍流氓。」

這是最理想的圖景，但是在實際操作的時候需要突破很多的困難。在此分享一家加拿大電信公司的案例，品牌部門本來是獨立於核心商業單元（core business units，分為enterprise，consumer和media）之外的，但是今年公司正在經歷內部重組，重組後做了一個很大的決定：把品牌部門溶解到每個core BU裡面，希望可以與市場部有更加緊密的聯繫。品牌部的kpi與業務沒有直接關係，但是品牌在其中充當的角色有點像產品和文化傳播的執行者。由於公司文化非常保守並以講究科學為依據，所以品牌部的主要的kpi建立於消費者數據。整個重組的過程還處於比較混沌的狀態，每個重大的決定都是一點點對外公布，品牌和市場在每個BU裡面到底如何協同？據現在觀察，完全融合動作太大，容易引起惶恐，大家初步的觀望還是希望分開的。

從市場的角度看，對於有設立品牌策略的企業而言，品牌部前移似乎更為有效，但是對於大型集團來說，品牌線一旦複雜起來，整體規劃久變得更困難了，需要總部的品牌平台發揮更大的炮火支援和系統規劃能力。

所以，不管各家企業的品牌部如何設定，最終都需要服務於企業品牌整體，最大程度上傳遞品牌本質。

一個偉大的品牌是在回應一個時代的重大命題。品牌部的設定，其實代表著組織形態，其又受制於企業意識形態。形而上為之道，形而下為之器。器就是組織，是企業意志與品牌意圖實現與展現的關鍵說在。當我們深刻理解品牌的意義，品牌組織的邊界和功能或許正在變化之中，但是基於完整的宏圖，企業品牌營銷組織的變革和設立更有跡可循。

但是由於每一個企業的意識形態和組織機構，各有差異，品牌組織的邊界和功能正在變化之中，在此方面有想法和心得的夥伴不妨與我們聯繫，對此話題進行進一步的探討。

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