一切創新，都是商業模式的創新

文／熊子川

創新最有意思的地方，在於它本身其實並沒有多大意思，它來自於平凡的想法，需要付諸極大的勇氣與毅力來堅持，甚至在這一過程中還需承受莫大的痛苦。

當對於「創新」的理解越來越深刻，當我重新思考我們的服務，我發現，我們所有在做的一切，都逃不開商業模式創新的範疇——無論做什麼，本質上都在做商業模式創新。

創新要素

Clayton M. Christensen在《The Hard Truth About Business Model Innovation》中識別出商業模式創新中的四個基本元素，它們分別是：

1. 尋找價值定位；
2. 建立資源匹配；
3. 構建流程實現價值高效輸送；
4. 完成商業化。

(圖片來自：http://t.cn/RcXoeN0)

而商業模式創新的本質，就是在不同階段將這些元素進行組合，這三個階段和各自包含的元素是：

1. 創造（Creation）：價值定位和資源的匹配，輕流程和盈利模型；
2. 持續創新（Sustaining Innovation）：以流程為基礎繼續夯實資源到價值定位的轉化；
3. 效率（Efficiency）：將規模化和營利性放在首位。

離散成長

這基本可以解釋所有創新型公司的成長軌跡，Christensen的模型將這三個階段描繪成一個線性過程，而在現實中，這些階段都是交叉進行的，讓我們來回顧Uber在過去6年的成長：

2013年的聖誕節，Uber和家居零售巨頭Home Depot推出了針對聖誕節的UberTree活動，客戶可以通過Uber應用即時配送一棵聖誕樹（下圖）。

（圖片來自：http://t.cn/RXUWAM3）

這個小小的價值創造有其獨特的定位，但在當時並沒有進入持續創新階段，一年後Uber推出UberEATS，2015年年初又繼續推出UberCARGO，Uber從配送聖誕樹、食物，到任何東西，創新過程是非線性和離散跳躍的。

（圖片來自：http://t.cn/RXUWtI6）

今年10月，Uber收購的無人卡車公司Otto，成功使用無人駕駛的方式交付了50,000到今天，Uber成為交通運輸領域顛覆者（而非僅僅是計程車行業）的野心，絕非當年那棵小小聖誕樹所能想像。

我們所談論的，是超過10個Uber的項目，在6年的時間裡，Uber在共同作用的推動下不斷進行商業模式創新。這些項目里，有創造性的從無到有（從送人到送貨）、也有服務的持續創新（從UberX到UberPOOL）、還有基礎設施的不斷推倒重來和完善（核心路徑計算系統）。

工程思維的局限

從宏觀來看，創新不是一個線性和逐步演算法化的過程，即「工程問題」，而是多樣性的隨機組合和碰撞。

而無論是精益創業、精益企業、還是EDGE模型，其核心都來源於「對工程問題的解決」——不斷降低不確定性（下圖）。從微觀（具體問題的解決）來看有其合理性，但從宏觀來看，則有本質上的缺陷。

（圖片來自：http://t.cn/RXUWKPx）

在這樣的框架指引下，我們產生了這樣一種思路：如果我們能夠走到創意的最初端、不斷演進，就能幫助客戶建立一個龐大的商業板塊。這種情況在過去不曾發生、未來也不會發生，因為創新的本質，是一系列決策複雜交錯共同作用的結果。

最大風險

經過20年的演化，我們的服務已經變成了「Triple Diamond」的模式：

但始終，「逆向工程（Reverse Engineering）」的思維方式無時無刻不影響著我們對服務的設計：

• 業務分析師通過To-be和As-is的差異找出流程中的痛點進行解決；
• 體驗設計師通過理想客戶體驗分析現有體驗中的缺陷進行改造；
• 數字戰略規劃師通過預測和描繪未來，制定現在到未來的數字戰略路線圖。

這些服務方式的核心假設都在於「一個成功的未來」，但商業世界的規則是「沒有那麼多成功的未來」。當我們的合作超越了技術部門時，對於這個現實的理解就越真實。

我們最樸素的想法，是用階段性的方式包裝我們的服務。出於我們對長期合作的需求，我們告訴客戶，你的想法也許很大，讓我們從發現之旅（Discovery）開始，經過Inception，一步一步建立更大的商業平台。

而在真實的商業場景中，似乎不是這樣的，我們既無法找到一個堅實的、全程參與的案例，也難以看到這樣的趨勢。

或許，現實是對於一個確定的問題，「端到端」是最經濟有效的方式，而創新則不是。那麼，我們引以為豪的從戰略到實現的端到端交付能力，是否根本不符合商業創新的基本規律：對於創新而言，也許根本不會有人需要一個端到端的合作夥伴，構建天梯，一步衝天。

再造創新服務

如果這是摧毀我們的最大風險的假設，我們應該如何做？

回到核心價值

如果我們考慮創新的要素（價值定位、資源、流程、商業平台），我們會發現客戶在不同情景下所需要的服務是不同的。

• 價值定位：我需要有人幫我定義、驗證、抽象、整理、表現我們新的價值定位；
• 資源：我需要有人幫助我找到新的資源、新的方式包裝資源、連接已有資源、更高效的轉化資源；
• 流程：我需要有人幫助我重新整理、規劃、構建、優化流程和現有方式；
• 商業平台：我需要有人幫我降低成本、引入合作夥伴、建立商業模型、實現規模效應。

構建核心服務

服務應圍繞客戶在創新中所需要的核心價值。以某澳洲客戶為例，客戶的訴求是圍繞中國赴澳遊客尋找創新機會，即建立全新的價值定位，那麼交付物就應該圍繞在價值定位上。

在這樣的服務里，創新完全集中在終端消費者需求上，而不在客戶現有組織上，甚至不在我們的技術實踐上。在這樣的服務里技術不應該成為客戶購買服務的關鍵要素，因為價值定位完全由消費者和市場決定，技術並非決定因素。

在這個前提下，傳統Inception（為交付服務）中絕大部分實踐都應該被拋棄或演進——我們可能不需要談論MVP、客戶體驗地圖、甚至客戶畫像。

同樣的道理適用於接下來的三個階段，我們需要重新規劃我們在每個特定階段中所提供的核心服務。從這個角度來看，目前規劃的例如Discover、Inception、Delivery的三段模式就是需要演進的，因為對於客戶而言，可能每個階段都需要發現、規劃、和實現的過程。

建立數字領導力

作為一個以技術為核心能力的組織，我們清楚地了解什麼是技術領導力，但卻很難說清什麼是數字領導力。數字領導力在不同場景下的含義不同。

在尋找價值定位的場景中，數字領導力體現在對消費者市場的洞察、對客戶行為變化的敏感、熟悉精益式的設計研究方式、領導設計師團隊完成對價值定位的定義、驗證、調整、和展現。

在對接資源的場景中，數字領導力體現為產品設計和規劃能力、資源整合能力、對產品趨勢的理解、領導產品團隊完成對完全解決方案的包裝和規劃。

在構建或優化流程的場景中，數字領導力體現在對行業背景下標準流程的理解、對企業技術架構中業務含義的理解、對行業現存解決方案的深入了解、領導研發團隊完成新數字平台的設計和實施。

在商業平台化的場景中，數字領導力則需要互聯網領域廣泛的人脈、對最新互聯網融資或併購案例的敏感、對價值窪地的敏感、平台化的戰略思考能力、領導數字生態系統的戰略規劃和實施。

寫在最後

創新成功的隨機性與一個確定的端到端過程相悖，它幾乎不可能是一個工程性問題，以下兩種期待可能並不會增加創新的成功性：

• 找到一個看起來聰明絕頂的偉大想法；
• 進行一個絕對正確的過程。

在企業創新市場上，一邊是完全階段性、固定的服務形式（戰略、研究、創意、設計、研發、推廣的外包服務）；一邊是提供端到端能力的「創新合作夥伴」。前者基本難以建立面向組織的數字領導力，從而建立長久的客戶關係；後者與創新的隨機性相衝突——一個無法預知未來的創新項目幾乎不可能在最初階段形成長期夥伴關係。

這解釋了為什麼大量「創新項目」很少幫助我們獲得更長久的夥伴關係，而那些基礎性項目又無法讓我們走到客戶決策層。在兩難中我們是否能夠找到第三條路，即：

• 尊重創新「非工程化」的本質；
• 從價值定位、資源、流程、和商業化的四大創新場景中包裝服務（而非基於過程的服務方式）；
• 在不同場景中建立相應的數字領導力。

邁向這一步，我們需要更加深入地理解商業模式創新的本質、調和「工程思維」對我們的影響、構建真正圍繞「創新場景」和「數字領導力」的創新服務，而非簡單面向客戶創新需求的「工程服務」。

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