危機！再關 359 家門店，賽百味怎麼了？

作者｜賀陳慧

編輯｜東青

繼上一次 877 家門店關閉之後，賽百味又傳出 2016 年在美國關閉 359 家門店的消息，平均一天關一家店，連續三年持續的糟糕狀況，著實讓人替賽百味擔憂。

前兩年，好在開店速度快過關店速度，以「功過相抵」的演算法衡量，賽百味的狀況還不算太糟，但這一次統計卻出現了門店數量負增長，顯然，陸續退出的加盟商已經讓越來越多的加盟商開始懷疑賽百味的盈利能力， 而這才是這個以加盟著稱品牌真正噩夢的開始。

（開店數量已經掩蓋不了關店數量了）

儘管賽百味一再的解釋，之所以出現關店是因為市場競爭加劇、新品牌崛起，消費者對「健康」需求的變化，以及代言人醜聞和創始人去世等事件的影響，但顯然，造成賽百味今日局面的真正原因是加盟模式背後一系列的管理問題。這些問題如果不能快速有效的解決，等待賽百味的將有可能是繼續大規模的關店。

單店營收持續下滑

賽百味是一個在全球加盟榜上都數一數二的品牌，1 家直營店的情況下，在全球擴展了約 4.4 萬家門店，數量一度超過麥當勞榮登全世界最大快餐連鎖品牌的寶座。

第一家店剛起步的時候，賽百味計劃要快速開出 32 家連鎖店，等到店鋪數量達到 200 家的時候，賽百味的計劃是 5000 家門店，當賽百味的門店數量以 33749 家超過麥當勞時，他們又有了 10 萬家門店的計劃。瘋狂的開店計劃似乎讓賽百味完全忘了門店的經營狀況才是支撐品牌持續走下去的根基。

以我國為例，餐飲企業的平均生命周期是 2.5-3 年，其中投資回收期為 8-18 個月，成長期 18-28 個月。一家門店做的好不好，2、3年時間就會是一道過濾器，特別是加盟品牌：不賺錢的門店，即便不被市場淘汰，加盟商也會果斷關店止損。所以，加盟品牌隨時都在經受市場的篩選，適者生存的叢林法則在加盟品牌身上體現的淋漓盡致。

不同於直營店每開一家店都需要品牌方很大的財力、物力和人力投入，每一家加盟店，對品牌方來說都是一次增加營業額的機會，要知道多數時候我們看到的加盟品牌，店還未開，加盟商就要支付幾萬到幾十萬給品牌方。正是因為這個，一些加盟品牌很容易就陷入了瘋狂開店的世界裡無法自拔，賽百味也不例外。

（賽百味的單店營收被競爭對手甩的很遠）

關店對於任何一個連鎖品牌來說都是不可避免的，但像賽百味這樣成百上千的關店，就不能用正常理由來解釋了，特別是像 2015 年那樣，新開 911 家門店，同時關 877 家門店。關店損失由加盟商承擔，賽百味的損失則完全被新店消化掉，看似品牌方並沒有虧的很多，但最終這些損失都會變成信任危機回到賽百味身上，這就是所謂的「狼來了」效應。

門店運營步伐不一致

信息傳遞和執行不到位是加盟店管理經常會遇到的問題，一項調整策略，如果不能直接讓營業額增加，或者讓門店的客流量上漲，傳遞到加盟商耳里可能就只會變成是一條消息。就好比我們看到的賽百味：

在這次店面數量負增長消息之前，有關賽百味的其中一條消息是，2016 年中旬開始，賽百味要「改頭換面」。隨後我們看到賽百味的 logo 經歷了這樣的變化：

（賽百味的 logo 變化幾乎就是顏色變化）

然後，現在打開美國賽百味的官網，畫面是這樣的：

（賽百味美國官網早已換上新 logo）

視線回到現實中，我們看到的北京賽百味的門店（為了排除特殊性，連續拍了幾家店）和賽百味中國的官網依然是這個樣子的：

（賽百味北京門店）

（賽百味中國官網的 logo 依然停留在 1 年前）

當餐飲這個傳統行業也開始比拼時間效益的時候，賽百味品牌形象迭代更新這一件事，從 2016 年中旬到現在超過 10 個月的時間裡，都沒能從美國傳到中國。

按照圖片展示的賽百味 logo 更迭歷史來看，2016 年中旬確定更換形象之後，賽百味的 logo 實際上經歷了兩次調整，而我們可以看到北京賽百味的形象依然還停留在這兩次更換之前。

任何的市場策略都是有時效性的，判斷一個策略是否有效的前提是快速執行到位。當消費者的信息認知已經到了 二十一世紀，看到的門店狀況還是十九世紀，餐廳可不沒生意！

「偽健康」形象待更新

評價一個餐飲加盟品牌是否好，除了基本的財務管理系統，物流配送系統，運營管理系統和督導系統外，新產品研發與創新能力，標準化且可複製的產品生產管理系統也都是關鍵指標。

兩根法棍一樣的麵包，兩片生菜葉，放上兩片生番茄、培根，抹上乳酪和蛋黃醬，一個三明治就做好了。因為所有的材料都是由消費者自主選擇，賽百味只需規定每一份的分量，點餐後，店員按照分量要求製作即可。毫無門檻而言的產品製作流程，給賽百味快速鋪開加盟提供了條件。除了新鮮蔬菜，其他食材都能實現統一採購、半成品加工及配送。這一切搭配上 50% 的毛利率，賽百味的加盟模式堪稱完美。

但是，產品製作標準化並不意味著產品不需要更新迭代，這也是導致賽百味持續下滑的直接誘因。當麥當勞、肯德基等快餐紛紛開始在食材上下功夫，樹立自己健康的形象，賽百味還依然死守自己所謂的健康定位，不知前進。

一個原味板燒雞腿堡熱量是 450 卡路里的時候，麥當勞就已經開始感受到消費者對健康追求的壓力，而此時，人們忽然發現，一直標榜健康、新鮮、營養低熱的賽百味，一份日式照燒雞三明治的熱量可能高達 900 卡路里。如果是不會選擇的消費者，點出來的三明治熱量還有可能更高。

（好像被「健康」概念欺騙了）

其實，有關賽百味熱量高的問題，4 年前加州大學洛杉磯分校的一項研究就提到，在美國賽百味購買到的三明治平均含有 784 卡路里的熱量，而美國麥當勞的三明治熱量則為 572 卡路里。更令人擔憂的是，在賽百味用餐的人平均攝入了 2149 毫克的鹽分，相比之下，在麥當勞吃飯的人只會攝入 1829 毫克。

面對這些消費者關心的問題，賽百味總是用「我們正在做這事兒」來搪塞，遲遲不見有什麼具體的執行計劃，不過，從始至終對新開門店這事倒是執行的異常到位。

任何的信任危機都是累積到一定階段最終爆發。加盟店剛開業的時候業績不好沒有關係，但一定要讓加盟商相信：品牌方會給出有效指導，並且能切實的讓門店經營狀況變好。

商圈測量、裝修設計、統一採購、選址決策以及基礎培訓是絕大部分加盟品牌都會提供的輔助，更負責的一些品牌會進行統一的市場推廣和營銷活動，但真正決定一個加盟品牌好壞的，卻是日常過程中的營運指導。說到底還是加盟店到底賺不賺錢。如果加盟店賺錢一切都好說，但凡加盟店因為某些原因生意不佳，雙方的矛盾很有可能就此開始。

這種情況下，加盟總部是否有相應的引導和輔助，這個輔助策略是否符合加盟店所在地的市場情況，能夠讓加盟商看到情況好轉的趨勢，如果沒有，加盟商很有可能自己想辦法挽救危局，這就怪不得一個西餐廳在門口賣包子鹹菜。只要能賺錢止損，加盟商不會在意品牌形象會受到什麼影響，真到了撕破臉面的那一天，「大不了拆了牌子，自己新起個名字單幹」的加盟商在加盟圈裡也是司空見慣的。

有人說，如果直營會更好控制，也有人說，加盟仍是實現餐飲擴張的最好方式，那麼，你認為，賽百味危機的源頭真的是加盟嗎？

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