孤鹿|互聯網下半場，「社群+」生態圈已進場

供給側改革的五大措施「去產能、去庫存、去槓桿、降成本、補短板」通過什麼路徑實現？

市場殘酷到連老二的位置都不允許存在，於是滴滴收購優步中國，百合和世紀佳緣合併，58同城和趕集合併，美團和大眾點評合併。

馬化騰定位騰訊只做連接器，然後拿出「半條命」，把8億多用戶開放給京東、滴滴、大眾點評、58到家、攜程，這意味著什麼？

為什麼網紅經濟開始退潮，IP開始合縱連橫？如吳曉波頻道聯合正和島，羅輯思維牽手混沌研習社？

為什麼社群變現這麼難？當市場紛紛看好社群的未來時，社群下一步的發展軌跡是什麼？

如果以上這些問題你想系統的理解，那麼與一個詞分不開，生態圈。

當社群成為「互聯網+」企業轉型升級的標配後……

時至今日，互聯網正以前所未有的速度滲透到社會經濟與生活的各個領域——工業、農業、醫療、教育、金融、零售、交通……在當今的競爭環境里，企業之間的競爭不再是單一產品、渠道、營銷、供應鏈某個環節的競爭，而是由這些價值活動所構成的價值鏈之間的競爭，以及由價值鏈形成的生態圈與生態圈之間的系統競爭。

時下的國民經濟是供給端產能過剩，供過於求，需求端消費升級，刺激乏力。在此背景下單個企業已經很難完全滿足用戶個性化、多元化的需求，這必然倒逼企業以戰略聯盟的方式出現。

要想真正實現供給側改革，只能讓供給端和需求端直接對話，這樣才能精準的實現按需定製。按需定製離不開大數據，也離不開社群。阿里移動事業群總裁俞永福認為非互聯網企業在「+」上社群後，建立了一種新的供需模式，將產品與特定客戶進行精準連接，提高了供需兩端的效率。「社群+」模式給商家指出了一種定位客戶的「捷徑」，實現供給量和需求量兩端的增加，為傳統企業完成互聯網轉型提供了一種新思路。

最近連續見了好幾撥社群創業者，關心的問題不外乎就那麼幾個，如何吸引新人加入？如何把用戶轉化成粉絲，如何激活現有粉絲的活躍度和參與感，現有粉絲如何進行商業變現？變現不外乎就幾個手段，要麼收會費賣服務，要麼做電商賣產品。

想來想去，總覺得這個問題不是變現那麼簡單。在問題的同一層面永遠無法徹底解決問題，必須要站到更高的維度思考，如《三體》所言，「升維思考，降維攻擊」。問題是，假如你的對手也按部就班的如法炮製一遍，那你怎麼辦？在大家都沒有意識到粉絲的價值時，你先行一步構建粉絲群，這時你可能有領先優勢。

可是當大家都看明白社群在企業轉型升級中的價值後，都開始構建粉絲群時，你怎麼辦？術層面的策略、方法、技術都可以模仿。當華為也開始像小米一樣，也找100位KOL，也與粉絲做朋友搞活動，也開始鼓動粉絲口碑傳播，假如你是雷軍，你如何應對？總的來說，產品是一維，服務是二維，社群是三維，平台是四維，生態是五維。所以，要想對社群產生降維攻擊，前行的方向一定是在社群的基礎中搭平台、建生態。

「互聯網+」時代的基本原則是什麼？

彼得?蒂爾在《從0到1》里告誡人們商業世界的每一刻都不會重演。下一個比爾? 蓋茨不會再開發操作系統，下一個拉里? 佩奇不會再研發搜索引擎，下一個馬克? 扎克伯格也不會去創建社交網路。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學習。成功的人士總能在意想不到的地方發現價值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。那麼 「互聯網+」時代的基本原則有哪些？

1、商業的重心正在從「物」轉移到「人」，

2、商業的驅動力正在從「流量」轉換為「關係」，

3、商業的衡量標準正在從「價值」轉換為「價值觀」。

——《社群+：互聯網+企業行動路線圖》

這些商業法則，對企業互聯網轉型升級有哪些啟示？

現在很多企業都在提把產品做好的重要性，我絲毫沒有否定產品對於企業的重要性，只是覺得把產品做好是企業的本分，沒必要到處刻意強調，反而越強調要做好產品，越說明過去太粗造濫制了。當商業的重心由物轉向人以後，僅僅是產品、服務層面的升級已經遠遠不夠用了，產品層面的較量只能分出高低，分不出勝負。因為人與物只可能產生弱連接，弱關係，產品只是人們用來表達自我的道具。

只有人和人才可能產生強連接，建立強關係，產生信任。產生信任後，圍繞一群人的衣食住行提供基於某種價值標籤的生活方式的解決方案。到此就可以明白為什麼社群變現那麼難？因為社群本身就不是用來變現的，而是用來強化這群人關係的載體，基於社群建立的商業版圖才是展示商業價值的舞台。所以我們會看到互聯網時代的產品體驗越來越簡單，但背後的商業模式卻越來越複雜。

社群的商業價值取決於其所在領域的產業格局與營運模式，社群如何在更大格局的領域當中，通過多個社群之間的交互跨界演化出動態平衡的商業生態，是所有社群實現商業價值的未來所向。所以社群+生態的根本價值，是滿足社群中不同用戶在不同層次的價值訴求。

在社群3.0時代，以連接一切為目的，不僅僅是人的聚合，更是連接信息、產品、服務、內容、商業等的載體。尤其隨著自組織社群背後粉絲的成長和興趣轉移，社群還需要承載更加複雜的商業生態，究其根本原因，就是個體獨特性和個體從眾性兩者不斷地動態混合，單純靠內容和商業來維持社群的正常運轉很容易陷於停滯期。

因此，必須源源不斷地輸出新的內容和更豐富的商業形態，包括社群+公益，才能真正持續的凝聚一群人，滿足永不停歇的人性追逐。所以，將社群和生態連接，是組織呈指數級成長的必經之路。

為什麼互聯網時代人們越來越關注商業模式？

幾乎所有的企業都已經意識到，如今的市場環境發生了巨大的變化，移動互聯網技術的飛速發展對傳統的商業模式造成了極大的衝擊。

哈佛商學院教授克萊頓.克里斯滕森認為商業模式就是創造和傳遞客戶價值以及公司價值的系統。它包括四個環節：第一，你能給客戶帶來什麼價值？第二，給客戶帶來價值之後你怎麼賺錢？第三，你有什麼資源和能力實現前兩點？第四，你如何實現前兩點？

因此，商業模式是一個整體、系統的概念，是企業把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個完整高效的具有獨特核心競爭力的運營系統，通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值最大化，同時使系統達到持續贏利目標的整體解決方案。

對大多數企業而言，第一個和第二個問題的答案更多停留在產品、服務層面，而互聯網企業的答案是除了產品之外的社交價值，關鍵是互聯網企業把產品定義為企業獲取用戶的抓手，而不是賺錢的手段。

第三個問題差距就更大，傳統企業大多基於自身的資源和能力，而互聯網企業把自身定義為平台，然後開放和整合更多的外部資源來為用戶提供更優的產品或服務。例如微信把旅遊入口開放給攜程而不是自建。跟很多傳統企業的老闆交流，也許是他們暫時還未找到合適的贏利點，所以他們通常把用戶資源緊緊抓在手裡。可是在互聯網時代，用戶怎麼可能老老實實的一直被你所掌控？

PC互聯網的商業模式是通過入口級產品獲取用戶，把控網路流量，最後通過流量變現來贏利。移動互聯網的商業模式是通過極致的產品和服務來獲取用戶，把用戶變成「粉絲」後通過跨界整合資源為用戶提供更好的體驗，最終提高用戶的黏性和客單價，形成有黏性的用戶平台後再嫁接商業模式。

變化的原因在於：

移動互聯網用戶量更多，但是碎片化的特徵導致無效流量增加，無法通過簡單的流量變現來贏利；

C互聯網可以通過標準產品來獲取用戶，而移動互聯網只能通過有個性標籤的產品來獲取用戶，用戶因為認同產品背後的價值主張，而對產品有較高的認同感和粘性，容易形成「粉絲」群（粉絲的定義：有較高認知、付費意願強，願意參與互動，主動口碑傳播）；

移動互聯網的強社交屬性增加了用戶平台的粘性。

互聯網的下半場：新物種·新生態

前不久，任正非先生親自解讀華為戰略時，認為現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。

現在有一些製造業的領軍企業，面對門口的野蠻人感到很頭痛。比如有些硬體生產企業，原來認為只要通過規模化不斷的降低成本就可以建立護城河，但是樂視突然闖進來後，用「平台+內容+終端+應用」生態模式，海陸空三軍同時發起總攻、四面包抄，你怎麼辦，你單靠硬體贏利，人家硬體就不準備賺錢，靠內容來補貼，靠平台來贏利。那你怎麼玩？典型的不戰而勝，根本不用戰，勝負已定。到那時你的日子就不好過了。好一點，淪為代工廠，搞不好直接被淘汰。

「無論是超級電視還是超級手機，我們都按照硬體量產成本甚至低於硬體量產成本定價，通過後續的服務，持續產品用戶價值，通過多元化的運營實現企業與用戶的生態共贏。」樂視致新營銷傳播總經理任冠軍介紹說，因為有了「樂視生態」，硬體配置相當、成本相當的產品，在定價上樂視是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

如今，用戶對產品體驗的要求越來越高，用戶不需要鑽頭不需要孔，而是要鑽個孔，把畫掛上去。我需要的不是電視、不是電視裝個系統，也不是內容，我是需要有人把這一切都弄好。所以到這個層面你還在炫耀你的鑽頭有多硬，你覺得還有用嗎？人家直接提供系統解決方案，替用戶把畫掛上去。

三年前，程維創辦滴滴打車，三年後更名為滴滴出行，但在業務層面的排兵布陣絕不是更名那麼簡單，而是完成了商業模式的系統升級，滴滴進化成為乘客提供從順風車、快車、專車等出行服務的系統解決方案的運營商。

有一些傳統企業反應比較快一看形勢不對，立馬與其他企業通過相互持股、股權交易完成某些資源能力的互補協同（比如在營銷、物流、內容方面）。這意味著，當這個股權結構變成共享平台的時候，因為股權互換，在整個資源層面形成相對穩定的共生互生關係。換句話說，通過資源互換，形成能力互補，最終形成利益共享的生態圈，希望通過這個生態應對樂視的智能電視的生態戰略。如今，商業的運行法則已經由過去的叢林法則進化為共生共享的生態法則。

到此我們就很好理解特斯拉為什麼要免費開放充電技術的全部專利？因為他意識到未來的競爭不是他與其他企業的競爭，而是電動汽車整個生態與傳統汽車的競爭。只有更多企業參與到電動汽車的開發中，整個生態才有可能起來。

因此，我們看到太多的強強聯手，阿里入股蘇寧，騰訊入股京東，小米牽手美的。即使如華為般強大，也與海爾簽訂戰略合作協議。這也佐證了巴拉巴西的觀點「網路思維將滲透到人類生活和人類思想的一切領域。網路思維意味著關注的不是事物本身，而是事物之間的關係。」

（文章來源：社群+：互聯網+企業行動路線圖，作者：盧彥）

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