差別不是執行力的強弱，而是方向

選編自劉寶紅的專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》，機械工業出版社，京東、噹噹等各大網站有售。

這幾年，我仔細觀察那些做得好的和做得差的公司，發現他們的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力的方向。在做得好的公司，員工的執行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標；在做得差的公司，員工的執行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標：這在沒落的跨國企業里很常見，在國有企業就更普遍。

在以縱向執行力為特點的公司，員工對領導唯命是從，至於這是不是符合公司的最大利益，則另當別論。在這些公司里部門壁壘林立、信息溝通困難、做事速度慢、質量差、成本高，而且公司政治盛行、員工習慣性地處於救火狀態。縱向執行力與救火有什麼關係？原來在這種公司，老闆們習慣於發號施令，時間長了，員工就產生依賴性，不再主動去解決問題。而且公司文化回報的不是主動解決問題的員工，而是聽話、按照領導的意願迅速完成任務的。但問題是領導們身居高位，等事情反映到他們那裡的時候，早已經很嚴重了，不是著火的，就是冒煙的。這不，領導們就成了救火隊長，員工就成了救火隊員，公司的救火文化就這麼養成了。

有個公司，成百億人民幣的營業額，可以說是縱向執行力的典型。這公司跟一個供應商的合同到期了，沒有續簽，供應商的交貨周期就從幾個星期延長到十幾個星期。採購部門自然知道，但沒有通知計劃部門——採購整天在救火，催一下，動一下；計劃部門也從來都是上面說什麼，下面就做什麼，從來不積極確認採購前置期，在這種情況下調高庫存計划水位。結果手頭的庫存很快用完，客戶的生產線都要停了，告到老總那裡，下面一級級才知道這亂子大了。於是從副總裁到總監到經理，一幫管理層都成了催貨員。試想想，一個生產周期十幾個星期的產品，要求在明天或下一周就生產出來，那得需要花多少精力來催啊。光催這一個貨，就夠整個計劃部門忙了。一葉知秋。這公司運營地多差也就可想而知，最終被收購也就不稀奇了。管理層沒有好結局，運氣差的飯碗都丟了，運氣好的也是降級留用；員工們因為只知道對上級唯命是從，實際業務能力差，在新公司也成了二等公民。

上面的案例雖說有點極端，當然你可以怪罪系統、流程，說為什麼沒法系統地在部門間溝通。但多好的系統、流程都代替不了人的主觀能動性，即願不願意橫向思維，跨越部門壁壘，從聽領導的轉為聽市場的、客戶的、內部客戶的。縱觀北美企業的這二十三十年，變革的重點之一就是促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，把縱向執行力轉換為橫向執行力，聯合多部門的力量抓住機會、解決問題，並進一步延伸到供應商和客戶，這就是供應鏈管理。這一發展過程有很多經驗和教訓值得借鑒。

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