多元化戰略前思考的五個問題

中國市場供大於求，行業競爭激烈，為了更好地發展，很多企業選擇了多元化經營。

仔細檢索世界500強企業，你會發現絕大多數的公司都是專業化的公司，專註於某一領域、行業深耕，比如沃爾瑪、荷蘭皇家殼牌石油公司、大眾公司、豐田汽車公司、安聯保險集團等等。

隨著信息技術的發展，跨界似乎變得更容易，但是在進入其他領域、行業甚至品類之前，必須先問清楚自己五個問題，避免類似格力手機、樂視的困境。

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第一個問題，你在行業（或你的品類）市場地位如何，你所在的行業（品類）的發展前景如何？

中國市場地域廣闊，經濟發展不平衡，消費特徵、層次不盡相同，筆者認為，你在行業（或你的品類）能排進市場份額的前3-6，可以認為已經進入了主流行列。市場份額的數據可以從相關行業協會，市場研究機構獲得，比如家電方面中怡康的零售監測數據，快消品方面AC尼爾森的數據。

做不好你現在的主業或品類，排進前3-6，就不要再進入其他行業或品類。中國的每一個細分品類市場都充滿著競爭者（壟斷行業、個別高技術行業除外），對你而言，一個新的環境，商業模式、打法（進入戰術）你都不熟悉，還有人員、分銷渠道可能與你現有的行業都不同，你還要分配資源雙線或多線作戰，這就有點像二戰時的納粹戰線拉的太長。專註是你此時最好的選擇，除非整個行業或品類出現了嚴重的下滑。投入資源研究你的消費者，改進你的產品（性能），提高分銷渠道的分銷能力，改善傳播讓你的消費者了解你的產品，是你此時最主要的工作。

如果你已經進入了行業或品類的主流，行業或品類市場的發展也接近頂峰，那你可以考慮進入其他領域或品類，前提是先要守住你現在行業或品類的優勢地位。格力電器（000651）2016年的銷售收入1000億元，其中空調的銷售收入佔比超過80%，格力就是好空調的代名詞。隨著中國經濟的發展，空調已經是必須品，進入了千家萬戶，空調的產品生命周期一般為6-10年，按照中國目前空調的產能而言早已經是供大於求，格力不僅是中國最大的空調製造商，同時也是全球最大的。空調行業已經飽和，格力的市場份額又是佔據第一，所以多元化對於格力未來的發展至關重要。

那麼問題來了，你買過格力的手機嗎？格力手機為何不成功呢？

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第二個問題是你了解你新進入行業（品類）的競爭格局嗎？

波特的五力分析模型能幫助你回答這個問題。五力模型主要從現有競爭對手、潛在競爭對手、替代品、供應商議價能力、消費者（渠道）議價能力五個方面進行分析。筆者主要從現有競爭對手方面進行闡述。

一個行業或者品類，前3-6的品牌集中度（市場份額累加）超過50%或以上，進入的難度就非常大，較高的品牌集中度意味著市場已經成熟，前幾品牌基本佔據了消費者的心智地位，你想要改變很難，除非這些品牌內部出現了問題。所以要盡量避開這些紅海的市場。比如百度、360搜索、搜狗搜索、神馬搜索佔據了國內PC端，移動端市場幾乎90%以上的份額，其他的搜索引擎基本沒有機會。

再回到格力手機，2015年3月發布，6月正式上市，或許是出於對智能舒適家居集成控制的追求，或許是董明珠與雷軍的賭約，看一下14年和16年安卓智能手機的銷售份額排名，你就會明白格力手機有無機會了。

2014年小米、三星、聯想、華為、酷派前五品牌的市場佔有率分別是12.5%、12.1%、11.2%、9.8%、9.4%，品牌集中度55%。（蘋果14年是25%，合計蘋果品牌集中度是80%）。

2016年華為、小米、OPPO、VIVO、三星的市場佔有率分別是18.4%、9.1%、9.0%、9.6%、7.2%，品牌集中度53%。（蘋果是21.5%，合計蘋果品牌集中度是74.5%）。

在互聯網時代，你還不得不關注隱形的競爭對手。 比如康師傅速食麵，他的競爭對手不僅是各種健康的有機飲食，包括餓了嗎這些OTO的平台可能是他最大的隱形競爭對手，因為年輕人可以很方便的通過這些平台進行點餐而不必再吃這些被認為不太健康的食品。餓了嗎可能從來沒有想過要去做速食麵，但他卻實實在在的成為了速食麵的競爭者。

如果有幸你發現你進入的行業或品類是個藍海的市場，或者說行業還未形成壟斷的局面。

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那麼你要問自己第三個問題，我為何要進入這個行業或品類，他能給我現在的行業或品類帶來協同嗎？

如果兩個、多個行業（品類）完全不相關，那會需要你在人才、運營、資金上投入更多，而且不會相互「引流」，在各自行業（品類）孤軍作戰，成功的概率就會低很多。以樂視為例，樂視的經營領域涉及影業、手機、雲計算、金融、體育、電視、汽車，筆者認為手機、電視、汽車（無人駕駛或類似特斯拉）、雲計算之間尚有關聯，可以認為手機、電視、汽車都是終端，而雲計算是支持，金融是融資功能，也算支持，可是影業、體育和上述行業沒有關聯。筆者了解樂視是從電視開始的，但是如今已經不太了解樂視到底是做什麼的。

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如果你找到了藍海行業（品類），而且還和現在的行業（品類）相關，那麼，第四個問題是我有這個資源進入這個行業嗎，如何進入？這裡的資源包括人才、資金、分銷渠道。

進入的方法無非兩種，一種是自起爐灶、一種是併購。

對於自起爐灶，人才毋庸置疑是最關鍵的，如果你新進入的行業或品類完全不同於現在的，那麼你一定需要僱傭空降兵，一個對於你完全陌生的行業或品類需要專業的人才來打理，內部培養在時間和經驗上是不可行的。此時你的核心工作是如何找到這些你可以信任的專業人才並用適當的管理方法施加影響為你所用。

對於通過併購，要盡量最大化利用現存團隊。

資金，對於自起爐灶的，包括固定資產投入、原材料、工資、各種費用、 產品庫存等，要有一個詳細的計劃來預估，預估3-5年左右的。 因為新進入一個行業一定需要投入，而且一般3-5年的續投入才會有起色，預測好資金的最壞使用情況，確保持續性的投入是非常關鍵的。有很多企業就是因為沒有預測好最壞的市場情況，而造成資金鏈斷裂。比如樂視，前一段時間樂視的資金出現了嚴重的問題，網上也傳的沸沸揚揚。

2016年11月6日，樂視網董事長賈躍亭發表內部公開信，間接回應自上周起便一直在市場流傳的樂視資金鏈緊張，拖欠供應商貨款問題。在公開信中，賈躍亭表示，公司發展節奏過快，近幾個月供應鏈壓力驟增，加上一貫伴隨樂視發展的資金問題，導致供應緊張，對手機業務持續發展造成極大影響。樂視目前涉及影業、手機、雲計算、金融、體育、電視、汽車7大行業領域，影業、手機、金融、電視、汽車都是紅海市場，而且需要大量的資金投入，筆者認為樂視不僅沒有很好的戰略規劃，也沒有很好的財務資金運用計劃。

資金對於通過併購的，前期是併購的資金，包括被併購企業有形資產和無形資產的價值，最好事先委託專業的公司進行評估，後期主要關注財務報表上資金運營的情況，再結合未來的發展做出安排。

分銷渠道，通過併購企業自然就能得到被併購企業的分銷渠道。對於自起爐灶的，無論是不同行業或者是不同品類，都要考慮新建渠道。比如快消品，你從做速食麵，開始做飲料，超市的陳列貨架一定是分開的，超市所的採購小組也可能是分開的。你做黑電，開始進入白電，家電連鎖的陳列展廳或展台也一定是分開的，連鎖的採購團隊也是分開的。當然，在一個行業內進行品類多元化的發展，又做速食麵，又做飲料，在渠道的投入費用上，在同渠道的談判能力上會有所加分。如果你還有專賣店那不同的品類還可以同時出樣。

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最後一個問題是如何考慮品牌的運用？

如果你是在不同行業進行多元化，你就要認真考慮這個問題。就如格力手機，消費者並不認同格力是手機的代名詞，所以，不要輕易進行品牌的延伸。比較好的方法是重新定位和細分某一品類，從這一定位出發，建立新的品牌，逐步推廣，在消費者心目中建立新的心智。通過併購而得的盡量保持原來的品牌，但可以通過市場調研來確定是否要重新定位。

除了上述五個問題外，還要注意以下三點。

1、不同行業、品類盡量保持獨立的運作團隊，比如事業部或不同的公司，這樣易於管理和考核。

2、穩紮穩打，不要如樂視那樣戰線拉得那麼長，進入一個，發展一個，穩定一個。

3、成立獨立的財務管理機構進行資金的融通和管理。

中國經濟高速發展了30年，很多原來的藍海行業逐漸變成了紅海，互聯網在中國的迅猛發展，既產生了很多「降維」打擊的企業，又產生了線上線下的協同，線上的整合線下的業務，線下的往線上發展。改變是這個時代的主旋律，對於多元化已經不同於以往的觀點，筆者鼓勵符合條件的企業進行多元化的發展，就如很多國內企業跨國併購一樣，為中國的經濟注入了新的活力。

（當然，併購特別是國際併購是更加複雜的企業行動不在此文進行討論）。

參考文獻：Fred R. David 《Strategic Management Concepts and Cases》

清華大學出版社 2001年8月

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