（深度）小心「沒有華為的命，得了華為的病」
最近華為越來越火了，任正非也成網紅了，華為內部的一些講話稿也能夠第一時間引爆網路了。其實若干年前就有很多公司把華為作為學習的對象，關於華為的書籍也成了暢銷書，我也經常收到一些邀請去交流關於華為的管理和文化的事情。
不過恕我直言：對於絕大公司來說，與其學習華為還不如把手頭的事情做好，回歸到商業的本質。如果不顧企業實際情況而亂學一通，小心「沒有華為的命，得了華為的病」。這種情況並不鮮見！
學習華為千萬要慎重
華為是100%民營的高科技企業，華為真正的決策人就是一個：任正非，這是華為能走到今天的基礎。在華為，哪怕任正非決策失誤了也得所有人一起扛，如果受不了可以離職，但是任何人不能挑戰任正非的權威。
如果你是國企背景的高科技企業，包括科研院所轉製成的企業，就別學華為了。這類企業從上到下的風格就是「畏懼決策」，遇事總要找一堆人「討論研究」，上頭還有一堆的婆婆（國資委、行業主管機關等）管著。這種企業有太多的利益和「面子」需要協調整合，等搞定那些事情，黃花菜都涼了。學華為？你造反啊！
如果你是100%民營企業，企業有絕對的控制人。那麼：
如果你的企業是生產類的，或者銷售類的，那就按照生產和銷售類企業的管理方法運作就行了。生產和銷售類的企業，利潤率不會太高，很難支撐華為那種大開大合的變革。為啥華為人的工作都像玩命？待遇高唄！而華為員工的高待遇源自於通信行業的高利潤率。包括神秘的「華為內部股」，之所以這個遊戲能夠繼續下去，也是源自於通信行業的整體高利潤。如果你真的想學華為，那建議你先核算核算，如果現在就讓你企業的員工待遇達到業內平均水平的1.2到1.5倍，讓員工在迅猛的變革中承擔足夠的壓力不至於流失，或者吸引業內優秀員工到你公司來工作，那倒是可以一試！
很多人問我如何學華為，我第一個問題就會反問他員工的待遇如何，員工待遇太低的企業，學誰都沒有用。
找誰學？
現在書店裡面關於華為的書很多，有些人沒有在華為待過一天，僅僅只是靠一些道聽途說的故事和「拷貝+粘貼」的功夫也敢出書，這樣背景的人出的書你敢信嗎？
有些人在華為工作了一段時間，實際上對很多東西也只是一知半解，只是知道一些流程、制度、規則的內容，但是也只是「知其然不知其所以然」。他只知道制度是這麼規定的，但是不知道這個規定產生的原因，以及有哪些靈活變通的地方。他們以為把華為的內部PPT拿出來就能到處唬人，其實只要遇到幾個實際問題就會露陷。
有的人在華為工作了8年以上，績效也不錯，做到了中層管理，也算經歷過一些大風大浪，但是缺乏在其他企業（尤其是中小企業）工作的經驗。這樣的人容易出現「言必稱華為」的情況，什麼都是華為的好，很容易給人以「自大」和「不接地氣」的感覺。其實對於絕大多數企業而言，無論經營情況如何，「存在即是合理」，不能夠什麼都是華為的好。
一個真正懂管理的人，絕不會「言必稱XX」，因為他們知道行業不同，企業不同，老闆的背景不同，很多東西不能生搬硬套。只有真正做過老闆的人才會知道，很多企業經營上的決策，都是出於「那時那刻的不得已」的權宜之計，哪有絕對完美的制度設計呢！
當年華為請了一些專家顧問，他們在華為發展的關鍵階段起到了獨到的作用，甚至陪伴任正非走過了艱難的歲月，他們的所見所聞的確有很大的參考價值，對於了解當年華為的歷程還是很有好處的，但是足球評論員畢竟不等於足球主教練。
所以，要想學華為，找到一個合適的「帶鹽人」很重要，否則會被帶偏，得不償失。
這個人不僅要懂華為，更要懂你的行業和企業，如果暫時找不到這樣的人，那就優先考慮找懂行的人吧，千萬不要迷信華為！
學什麼？
你一個初創型的企業，就不要學現在的華為怎麼牛逼了，趕快做好現金流，活下去才要緊！
認識幾個90年代初進華為的「老司機」，他們說當年的華為跟其他那些不起眼的小公司沒啥區別，什麼賺錢做什麼，那些倒買倒賣的事情沒少干。當然，和其他小公司所不同的是，華為牛逼的地方就在於敢把賺到的利潤都投入到研發當中去，真的鼓搗出了自己的產品，但是……這種玩法真的是九死一生，極難複製的！
假設經過一年的極其辛苦的工作，你們公司今年真的賺到錢了，你對那些等著發年終獎的員工說「今年年終獎不多，利潤都投入到新產品研發了，至於能否賺回來，還得明年大家繼續努力」。不僅如此，你甚至還要大家繼續湊錢投入到公司來做開發和運營，而且前途未卜。如果你能做到這點，而公司還沒有散架，那恭喜你，中大獎了！
怎麼學？
如果你現在的企業有幾十號人，就應該看看華為幾十號人的時候是怎麼乾的；
如果你現在的企業有幾百號人，就應該看看華為幾百號人的時候是怎麼乾的；
如果你現在的企業有幾千號人，就應該看看華為幾千號人的時候是怎麼乾的；
如果你現在的企業有幾萬號人，你就……stop!如果你的企業真的有幾萬號人了，你還是走自己的路吧。
如果你的企業只有幾十號人，卻去問一個在華為有十萬人的時候進華為的員工「企業制度流程應該怎麼建」，他很可能會拿一堆的模板、報表、流程、制度來跟你「佈道」。你除了覺得「華為真牛逼」之外，實際用途也不大。
實際上，很多行業並不需要那麼大的企業的，做一個有核心競爭力的「小而美」的企業也是蠻不錯的選擇，根本無需做那麼大！比如在德國，很多家族企業有上百年甚至數百年的歷史，企業規模也就是幾十上百人，但是卻能做出全世界最頂尖的產品。
有的企業不過百十號人，就想學華為的IPD管理；有的企業還沒有活過生死線，就想學華為的企業文化建設；有的企業的市場部員工來源很複雜，卻想學華為的市場部的「狼狽」管理模式……這些都是no zuo no die！
其實華為沒啥秘密，只是實踐了商業的本質
我們認為與其研究華為，還不如研究商業的本質，而這些商業的本質其實是很簡單的 。
華為只是通過制度建設和組織建設，讓十幾萬人都圍繞商業的本質努力奮鬥。比如：
為客戶服務
儘管任教主反覆的說「為客戶服務」，但是實際上很多人還是沒有聽懂這句話的意思，尤其是這幾年移動互聯網的興起，很多人都去關注「用戶」而非「客戶」。
客戶是誰？願意花錢買我產品的人。
換言之，如果你不花錢買我的產品，你就不是我客戶；
如果你不是我客戶，我就不會為你服務；
畢竟企業的資源是有限的，只能花在最能產生效益的地方。
投資人有錢，政府也有錢，很多土豪也有錢，
但是，只要他們不買我的產品，或者對於幫我賣產品起不到幫助，
他就不是我的客戶，
所以就不用花太多心思為他們服務！
很多玩互聯網的總是通過免費甚至補貼的模式「把用戶量做起來」，但是用戶量起來之後，要麼用戶粘度不高，要麼從免費用戶向付費用戶轉換難度很大，最終還是竹籃打水一場空。（想想做各類上門洗車、上門家政等O2O項目吧）
與其等到燒完錢再哭爹喊娘，不如一開始就不做這類項目。
華為的做法很簡單，就是賠本的買賣我不做，客戶不願意付費買單的需求就是偽需求，寧願不做也不能亂燒錢。
不讓雷鋒吃虧
「不讓雷鋒吃虧」，剛開始我是不信的，現在我信了，而且深信不疑！
之所以剛開始不信，是因為沒有搞懂這句話背後的意思。
誰是雷鋒？當然是吃苦在前、享受在後的人！當然是不怕吃虧的人！
換言之，如果你總是怕吃虧，你就不是雷鋒，你就有可能會吃大虧。
當年華為打擊競爭對手，高薪從對手挖人，企業內部產生了很嚴重的「薪酬倒掛」的情況。
在華為工作3年的師傅，月薪不過6K，配一點股票
從對手挖過來的工作1年的徒弟，月薪12K，股票更多；
徒弟無論是工作經驗還是能力都比師傅差很多，
待遇和股票卻是師傅的DOUBLE！
而師傅還得帶著徒弟干，徒弟不會的還得耐心教！
有的人從華為跳槽去競爭對手那裡，過個2年又跳回來，薪酬比留在華為一直乾的同事高出不少，讓那些老同事那個憋屈！
但是，隨著華為把競爭對手逐個收拾乾淨，後面通過的幾次大的薪酬調整，那些留在華為一直乾的「雷鋒」，最終還是嘗到了甜頭，而且是大大的甜頭！
再就是華為的外派和激勵政策，越是艱苦的地方補助越高，越是一線的收入越高，越是公司的戰略發展方向收入越高。
在華為，基本不用羨慕那些去「收入高」的地方工作的同事，因為那些艱苦的地方，只要你申請就會有機會去，那種「拿命換錢」的工作不是人人都能幹的。
初期在非洲拓展市場的同事，由於長期沒有人說話，連找個說英語的人都很難，有些人甚至都出現了語言功能退化的情況；在南美工作的一些同事都經歷過被人用槍指著頭（搶劫）；在海外遭遇的各種瘧疾、傳染病、缺水、缺電等情況層出不窮，絕不是在辦公室加加班就能克服的困難。他們不拿高薪，天理難容！
勝則舉杯相慶，敗則拚死相救
這句話很多人都聽說過，但是只有身臨其境的人才知道組織的戰鬥力有多強！
所謂「勝則舉杯相慶」，就是說打贏了要請大家喝酒吃肉；
所謂「敗則拚死相救」，就是說遇到事情大家一起扛。
新員工剛到部門工作，哪有不犯錯的呢，就算是老員工也會偶爾出錯。
我們可以為一個同事犯的錯誤，全員通宵加班幫忙修正，保證第二天他能按時交貨！
而絕不會說「這是他的事情，與我無關」。
當時我本人就得到過部門老同事類似的幫助，事後除了感激之外，我最想做的就是把這種風格傳遞下去，毫無保留的幫助其他的同事。
華為內部很少有那種「教會學生，餓死師傅」的心態，團隊內部的分享氛圍非常好。有幾個高手經常會寫一些項目操作的心得給全部門的人分享，極少藏著掖著。在這種團隊裡面工作，人的成長真的是非常快。
關於「華為的病」和治病秘訣
所謂「華為的病」，就是脫離了商業的本質，內耗嚴重，變成官僚習氣嚴重的「大企業」。其實「華為的病」一直都有，而且幾乎每一個企業身上都會有。很多組織之所以人浮於事、內耗嚴重，有一個很重要的原因就是「閑」。如果每個人都背著任務忙得不得了，誰還會去管那些細枝末節的小事呢？華為所做的一切都是在和自己的「病」做鬥爭，華為「治病」的法寶就是不斷的拓展新領域。
所謂「一山不容二虎」，但華為有十幾萬如狼似虎的員工，這種情況下如何避免大規模的內耗呢？華為的辦法就是不斷的向外進行拓展。國內市場份額足夠大了就做海外市場，運營商的市場份額大了就做行業市場，通信設備的市場份額大了就做手機和終端市場……企業需要有足夠的戰略野心，把內部的「洪荒之力」用於向外拓展，因為一旦停止向外拓展了就很可能會變成內耗。
其實，華為如此，任何企業都是如此。那些發展迅猛的企業，往往內耗就相對較少，而且人際關係簡單；而那些長期發展緩慢、看似「無欲無求」的企業，往往內耗更嚴重。
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