初創公司股權分配的4個致命錯誤，一篇文章手把手教你解決

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許多創業者對股權設計沒有經驗，經常直接平分股權或胡亂許諾，導致日後麻煩重重。其實，有些技巧可以幫助創業團隊搞定股權分配難題。

本文作者為無訟創始人、天同律師事務所首席合伙人蔣勇律師。蔣律師從事法律行業已二十餘年，幾年前創辦無訟，開始探索以「法律+技術」的模式服務企業的法律需求。他見識過大量的創業項目，深諳創業團隊在股權設計上的痛點，也給許多團隊提供了有效的解決方案。

本文根據2017年11月蔣律師在無訟四合院的《創業公司股權的設計、分配和控制》演講節選整理而成，在本文中，他將會跟大家分享這些寶貴的實踐經驗和解決建議。

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在股權運作的過程中，創業者或多或少地會陷入死局。其實我們原本是可以通過一些方法調整和跳出死局的，但有時我們想要跳出死局的時候，還可能會犯致命的錯誤。

第一個致命的錯誤：合伙人之間缺乏信任基礎

徐小平說過，合伙人的重要性已經超過了商業模式和行業選擇，比是不是處在風口上更加重要。但是如果合伙人沒選對，股權架構沒選對，飛起來以後可能比一直站在地上摔得更慘。

所以怎麼找到靠譜的合伙人呢？

第一個建議：信任是基礎。合伙人之間要相互信任，相互欣賞，能力互補。

相互信任就是說，相信對方是基於公心、基於公司未來長期的發展去做事，合伙人之間不懷疑、不猜忌。比如說拿報銷單一看，說蔣律師這一趟怎麼坐的是頭等艙啊，我每次出差都坐經濟艙，蔣律師憑啥坐頭等艙。我們的合伙人從來不會這麼想，因為他們知道如果蔣律師這次坐頭等艙，肯定是蔣律師已經累暈了，想要睡一覺，他應該坐頭等艙。

在某種意義上，我認為合伙人之間的信任度應該要超過夫妻。比如你晚上11點還不回家，你老婆就給你打電話查崗；但合伙人要是11點還在辦公室加班，你心裏面卻會很高興，是不是這個道理？

另外還有相互欣賞。一個能力強的合伙人，最容易犯的毛病是什麼呢？第一，啥事都想自己干，因為擔心別人干不好這事。第二，自我感覺特別好，在下屬面前甚至會有一種表現的慾望。比如覺得這些事情下屬做不好，就要展示給下屬看自己做會怎麼樣。

合伙人之間也容易陷入這樣一種誤區。我印象特別深：天同所早期的時候，我身上就有這種毛病，因為其他兩個合伙人是我帶著他們成長的。我就總覺得他們這也做不好，那也做不好，最後造成的後果就是合伙人這也不敢做，那也不願意做。潛台詞就是，你厲害，你上吧，我不行，我退後。

幾年前我意識到這個問題之後，我努力地改自己的這個毛病。怎麼改呢？一次開合伙人年底總結會時，我提議明年要在每個月的合伙人例會做一件事情：總結我這個月我誇了其他合伙人幾次。後來有了微信群之後，我們的群幾乎就是一個互相吹捧的群，對話都是類似「你真棒，這個事情我肯定做不了，你幹得比我強」。所以，相互欣賞非常重要，你越欣賞他，他越會以更好的、更努力的成果來回報給你。

還有就是能力互補。合伙人里要有善於領導的，善於經營的，技術強的。要根據每個人的能力，分配CEO、COO、CMO、CTO等角色。

第二個建議：約定磨合期。

第一點，對於早期股權，可以由創始人一個人代持，但要約定過了一定時間後要重新分配股權。這是一個磨合期，通過這一段時間的經營，看看誰更擅長什麼，誰的貢獻更大，作為評估基礎。

第二點，可以採取類似於律師事務所的計點制。比如說天同所採取的就是計點制的方式。我們每個合伙人是沒有股權的，因為律所不是公司，它是個合夥制企業，是沒有股權的，所以我們就設定了點數，其實類似於股權。比如說整個律所今年一共是100點，蔣律師是30點，有人20點，還有人10點，每個人的點數逐年調整，這就類似調整股權比例。它的好處是可以每年調整，而且不需要去工商機關進行變更，但調整規則要約定清楚。有點數的合伙人在律師事務所裡面叫做權益合伙人，就相當於股東。

我們還有一種合伙人叫薪資合伙人。有些律師在所里做了六七年，已經具備了專業、領導和市場能力，是不錯的合伙人人選。這時我們會邀請他加入合伙人隊伍，但不能直接做權益合伙人，要先做薪資合伙人。

薪資合伙人可獲得合伙人待遇，並且可以參加合伙人會議，有投票權，有管理權和帶團隊的許可權，但是不能參與最終的律所分紅，依然只能獲得固定的薪資，但這個固定薪資已經比之前做最高級的律師要高。在財務上，這個薪資是作為人力成本的，而不是參與到計點的權益分紅。權益分紅是根據全年的經營情況，用總收入減去總成本，最後得出來一個利潤數。然後用利潤數去除以總點數，然後再去乘以每個人的點數，這就得出每個權益合伙人年終分紅的金額。

我們設定的薪資合伙人大概要經過兩到三年，才能夠被邀請成為權益合伙人，這時才相當於股東。

初創企業也可以採用類似方法。當你需要引進一位不錯的合伙人的時候，先邀請他進公司，然後給他高薪資，並且明確讓他參與公司最高層的決策和管理，就是給他股東待遇。經過設定的磨合期後，再給他股權。

第一個致命點及解決建議，就是合伙人之間的信任關係。公司創始人或者合伙人，最重要的任務就是時時刻刻關注這方面的變化，然後建立溝通機制，修複信任關係。

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第二個致命錯誤：混淆了合夥與合資、合作之間的關係

混淆合夥與合資、合作之間的關係，會讓自己付出很多不必要的代價。這幾個詞，看起來都是「合」，但其實有層次遞進。層次最低的是合作，其次是合資，最高的是合夥。千萬別把可以合作的事情非要做成合夥，否則會後悔不迭。

哪些事情合作就好了呢？比如就一單買賣，搞定就搞定了，不會是公司長期發展需要的一個元素，這種事情合作就好。

什麼情況下合資呢？比如跟別人合資能夠開拓新的市場，或者進入到下一個發展階段，這個時候需要大量的錢，可以合資。當然在通常情況下，如果引入的是VC的話，那合資的時候，其實就意味著合夥了。只不過他不是你的內部合伙人，是在你公司體系外的合伙人，合夥程度不一樣。內部合伙人才是真的合夥。

那什麼情況下合夥呢？如果某個人的技術或能力在市場上不可替代，就一定要讓他合夥，把他內化為公司的能力。如果只簽合作協議，他可能就不會全身心地投入到工作中。我見過很多創業公司有特別好的想法，然而他們的技術團隊全是外包的。我就建議他們，到了這個階段，應該要把這個技術團隊內化為自己的能力，讓團隊負責人做合伙人，成為公司的股東。

所以，什麼情況下合作、合資或合夥得分清楚。一般來說，我們建議是多用合作或者合資，慎用合夥。尤其在早期階段，股權很珍貴，但很多人沒有意識，因為他們以前都沒當過股東，都是憑熱情一起創業。甚至有些創業者跟我說，一開始其實有點開玩笑，也覺得股權不值錢，所以胡亂許諾，但沒想到這個公司就搞成了，才後悔當初不慎重。

如果必須給外部資源股權，要做到這幾點。第一，合理估算定價。不要怕丟掉這個資源，你就會多麼困難或者怎麼樣，外部價格、內部價格之間要平衡。第二，只對核心戰略資源給股權。第三，要跟資源到位掛鉤，入股協議必須寫明白：約定股權代表的是什麼，必須在什麼時候落實到位，公司確認無誤後股權才能變更。或者約定先變更股權，如果資源不能到位，並且在限定時間內催促後還不能到位的，可以撤回。

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第三個致命的錯誤：缺乏退出機制

去年一個做鮮果配送的創業團隊，他們就出現了這個問題。創始人是從校園做起來的，其中一個人是北京郵電大學的。他當時拿了百分之十幾還是百分之幾的股份，畢業後去了一個國有的做通信的公司。這個時候，創業團隊的其他6個人已經都開始創業了，做得風生水起，結果那個人的股份他就不願意退。他們A輪融資之前，投資人就指出這個問題了，那個人要麼全職來，要麼就應該退出。結果他就不願意退。其他創始人跟他商量我們幾個回購你的股份，然後他也不幹。他說回購可以，開了一個天價，然後這幾個創始人又接受不了，公司當時剛剛開始發展，沒有這麼多錢來回購。最後官司打到海淀區法院，投資人一看你這創業剛開始就打股權糾紛，投資人就猶豫了。結果他們錯過了非常好的發展時機，讓每日優鮮趕上來了。

因為他們其中一個投資人正好認識我，就找我來了。我一聽這個故事就知道，其實從創業的第一天起就埋下了禍根。創業的時候，大家都覺得，等蛋糕做大了，再來說怎麼分蛋糕。還有就是，幾個人關係都特別好，這個時候討論退出怎麼辦，似乎有點不太近人情。這就類似於兩個人去結婚登記的時候，就討論如果離婚咱倆這個錢怎麼分，感覺不太合適。

創業也是一樣的，中國人不習慣在剛開始創業的時候，去商量退出怎麼辦。所以，像剛才那家公司的狀況，在很多創業公司都發生過，都是血的教訓，有很多公司因此就死掉了。所以，要在創業開始的時候就建立退出機制。我的建議是，在早期，股權約定全部由創始股東一個人代持，過一段時間再分，這樣就避免到時候出現錯誤不好解決。

然後第二個，設立限制性股權，分期兌現。限制性股權這事，經過A輪的創始人最開始都想不通。我不知道在座各位你們有沒有，華創或者IDG投你們的時候，你們有沒有問過，我的股權你憑啥要我四年才能成熟啊？有很多人都會有這個問題，原因就是你在接受A輪融資之前，自己沒有做限制性股權和股權分期兌現的安排，投資人就會要求你做。其實，在投資投錢進來之前，如果你已經做過了，那A輪的投資人就不會要求你再去做這個，因為你直接承接你的限制性股權的協議就好了。

那什麼是限制性股權呢？比如說我們幾個創始人，一起分了百分之百的股權，但是我們約定每個人的股權都是四年以後才全部成熟，那麼有幾種方法：一種是到期全部成熟，之前一股都不成熟；另一種方法呢，就是逐年遞增成熟，第一年成熟10%，第二年成熟20%，第三年成熟30%，第四年全部成熟完；還有一種模式就是均衡成熟，也就是分四年，每年成熟一部分。總而言之，就是至少要做到四年時間之內他要走，沒成熟的部分不歸他，成熟的部分是可以再考慮。

對於一個創始合伙人團隊來說，四年時間，你們覺得長嗎？不長，既然要創業，就得干一輩子，四年算什麼。說實在的，可能好多人A輪融資的時候不理解投資人的要求，會說四年太長了吧，兩年吧。也有極少數國內的VC會要求六年，比如做硬體的，或者一些研發時間特別長的，就會要求一些重要的關鍵的技術人才的股權六年才能成熟，甚至更長。我個人認為，創始人這個時候不僅不應該去討價還價縮短年限，相反，應該配合和高興才是，因為這個制度會把你們的創始人綁在一起，避免之後出現麻煩。

第三個就是股權回購機制。就是對已經成熟的和將來要成熟的股權，都可以約束一個回購機制，這個回購機制最重要的是要算一個公平價格。公司已經發展了一段時間了，這個時候如果有人真的要退出，按原價收是不合理的。畢竟人家是有歷史貢獻的，一定要承認這個歷史貢獻。反過來，要走的這個股東也不能因為最開始出了錢，之後就一直享有股權。這對於留下的這些股東、這些還要繼續創業的股東多麼不公平。我剛才說的那個創業公司，最後也是在我們的幫助和撮合下，找了一個合適的股權回購價格，比較完美地解決了問題。

某公司的創始人是我非常好的朋友，這個公司估值都超過500億了。早年它是個很小的公司的時候，創始人的一個朋友出了一點錢，拿了百分之十幾的股份。後來公司發展到估值五六十億的時候，這個創始人就下決心找人借錢，從那個朋友手上買了一大半股權，朋友最後只剩下了2%的股權。創始人買回來的這百分之十幾的股權非常值錢，因為公司現在估值已經500多億了，現在想想他當時借的那個錢多值得。

回購的時候，還可以在協議退出機制里明確約定離職不退股，要支付高額違約金。這個違約金一定要高到他無法接受，不能讓他一算，發現公司的發展速度比違約金的增長速度要快，那他就不會退，支付違約金就是了。所以，違約金只要約定得高一點，基本就會自覺退出了。

再就是做好預期管理。要讓合伙人相信自己不是做短期的投機，而是要做一個改變行業、創造福祉的公司。再就是相信，股權不是針對現在的出資和現在的貢獻，而是針對未來的參與和未來的貢獻。如果不回購股權，首先對留守股東不公平；其次，我幾乎可以打保票，這公司沒前途——這就跟乾股一個道理，有人不幹活還拿著股權，有人拚命幹活，還要替他打工，這事絕對幹不成。所以，不回購股權對留守者不公平，一定要讓大家達成共識。

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第四個致命的錯誤：失去公司控制權

控制權之爭，說實在的，官司能打到高級法院，甚至打到最高法院！公司股權糾紛，打到最大的官司都是控制權的糾紛，類似於萬科寶能。所謂的「野蠻人」進來的時候，創始人該如何應對？

第一，早期的時候，創始人一定要直接控股。什麼是直接控股呢？公司的股權有那麼幾條線：最大的一條線是67%，67%就叫絕對控股，因為公司超過三分之二的股權都在你一個人手上，你說了算。所以最給大家推薦的創始人股權是老大超過67%。這樣的話，公司的創始人是最有發言權的，帶領公司前進的動力也是最足的。

第二個線是51%，這個叫相對控股，大家都知道，相對控股就是過半數決議就能通過；還有就是33.3%或者33%，三分之一，是少數股東；還有一個是1%，1%是公司代位權訴訟的時候，你有權代表董事或者是監事會，向公司提起訴訟，來維護你的股東權益。

當然，還有所謂的「一票否決」，在公司章程內可以約定，不是絕對控股或者相對控股情況下，擁有對重大事項的一票否決權力。早期階段不要那麼麻煩，就應該是創始的老大67%以上的絕對控股，萬一做不到——比如創業團隊的人數太多——也至少要51%相對控股。

另外一定要把握好融資的節奏，盡量少稀釋股份。有些創始人可能因為對自己公司的發展節奏把握不準，在過早的時候出讓了過多的股份給投資人，這是非常虧的一件事情，因為你的股權越往後是越值錢的。話又說回來，你如果算好了到達下一輪大概要多少錢的話，這一輪要多了可能會虧，因為你到達下一輪的時候，可以要更高的價。比如你一開始出讓15%的股權融了一個億，你到達下一輪融資的時候，融一個億隻要出讓5%了。

有的時候創業者都有虛榮，覺得我們這個行業，他們剛融了一個億，我得比他多，我融兩個億，然後就說，你看，我是這個行業本年最高融資額。我看到這種的時候，固然替創業者高興，不錯，融了這麼多錢。另一方面也想，真的要最高嗎？如果不要這麼多錢，是不是可以少出讓一點股份，讓我的股份在後期更值錢呢？股權是公司最重要的戰略資源，因為它跟石油一樣，挖一點少一點，是逐漸稀少的。

所以，盡量少稀釋股份，甚至如果你有條件，可以用資金換股份。如果你不是個草根創業者，你已經身家上億了，完全可以用資金換一部分早期的股份回來。股權留著有的是用途，越到後頭越有用，你要吸收新的團隊進來的時候，用股權是最好的辦法。此外，你要下一輪融資的時候，你的股權被稀釋的時候，你還可以保持控制權。並且，投資人樂得見到你拿錢換股份回來，為什麼呢？因為可以增加投資人投你的信心——你都願意自己拿錢來干這個事，說明你不是只想騙我的錢的，你是真的想干成事的。

我們自己B輪融資的時候就採取了這種方法，我手上多留了百分之幾的股權回來，我知道往後我肯定用得上，公司發展過程當中有表現突出的合伙人，應該多給一點股份，多的從哪兒出？可以就從你這兒出。引進新的合伙人，也可以把你多的股份給他。

早期你可以爭取做到絕對控股，但隨著你A輪、B輪、C輪，甚至到D輪，你再想絕對控股那基本不可能了。你看阿里巴巴上市的時候，馬雲只持有阿里巴巴7%的股份，但是他控制阿里巴巴；京東上市的時候，劉強東只持有京東20%的股份，但是他控制京東。在中後期不絕對控股的情況下，怎麼實現對公司的控制呢？有四個辦法。

第一個辦法，投票權委託。雖然我的股權比例沒有你的高，但你的那部分股份的投票權委託給我來行使。阿里巴巴的合伙人制度就這麼定的，投資人的投票權都委託給阿里巴巴的合伙人分別來行使。

第二個辦法就是一致行動人協議。在股東多的情況下，比如你好幾個哥們一起創業，最後到了C輪之後，我只有35%了，你只有15%了，他只有7%了，他只有3%了。這個時候進來一個VC，不斷地增持，幾個VC加起來40%甚至更多了，怎麼辦？那我們就簽署一致行動人協議，在公司重大事項表決之前，我們一致行動人先開個會，討論一下我們是什麼態度，討論完了之後以得出的一致行動的決議來參加公司的決策。那如果我們幾個人不能達成一致意見怎麼辦？老大說了算。這個就叫做一致行動人協議。

第三個方法就是持股平台，透過持股平台來完成這件事情。持股平台有兩種形式，有限合夥和有限責任公司，有限合夥形式更多一點。比如螞蟻金服最開始的時候就是兩個股東，這兩個股東都是有限合夥，持有螞蟻金服的全部股權。在這個有限合夥內部，設置馬雲是實際控制人。這個結構做完之後，再去做螞蟻金服的內部員工持股，然後再去做A輪、B輪的融資，投資人再進來。但是，不管怎麼設計結構，最後馬雲都會透過這兩個有限合夥的結構控制螞蟻金服。這就叫持股平衡。

第四個就是設置AB股模式。AB股模式在國內是有障礙的，或者是有風險的，但是境外的所有的上市結構，AB股模式都是被承認的。美國的上市公司，尤其矽谷的創業公司，AB股結構非常普遍。 A類一般是投資方，一股大概一個投票權。B類就是經營團隊的股權，通常情況下，一股10個投票權。所以股東會開會的時候，雖然占的股比少，但投票權就大了。10倍是通常的，還有一些公司更高。推特的創始人，因為他後來融了太多錢了，他的股份已經很小了。但是他一直能夠牢牢地控制住公司，就是因為他設置的這個B類股票的投票權是70，所以他一個人相當於70票。