決策 領導力 戰略三大領域16個頂級思維模型

思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，並幫你避免失敗。

打造多元思維模型想法來自查理·芒格，而查理·芒格是沃倫·巴菲特的得力助手。Farnam Street曾這樣描述思維模型：「思維模型是你大腦中用於做決策的工具箱。你擁有的工具箱越多，你就越能夠做出正確的決策。」

不管你是做一些重大決策、領導團隊還是制定市場戰略，思維模型都能夠在其中發揮至關重要的作用。SkillShare的創始人兼CEO Michael Karnjanaprakorn在本文中分享了他在經營公司、管理團隊的過程中最常用的16種頂級思維模型。

一、做決策

01- 沃倫·巴菲特的雙目標清單系統（Two-List System）

Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國四任總統開過飛機，但他在事業上依然有更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業生涯目標時，巴菲特讓他去做這麼一件事：

首先，巴菲特讓Flint寫下他職業生涯最重要的25個目標來。於是Flint花了一些時間把這些目標寫了下來。

然後，巴菲特讓他審視一下這個清單，然後圈出他認為最重要的5個。Flint也照做了。

Flint現在有了兩個清單。一個是他認為自己職業生涯最重要的5個目標，另一個是另外20個他也覺得比較重要的目標。

巴菲特問 Flint：你現在知道該怎麼做了么？Flint回答道：知道了。我現在會馬上開始著手實現這5個目標。至於另外20個，並沒有那麼緊急，所以可以放在閑暇的時間去做，然後慢慢把它們實現。

巴菲特聽完後說到：不，Flint，你搞錯了。那些你並沒有圈出來的目標，不是你應該在閑暇時間慢慢完成的事，而是你應該盡全力避免去做的事，你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時間和注意力在它們上面。

這讓我想到了三件事：

（1）有目標是非常重要的。當有了具體的目標，你才能反覆地推演實現這個目標的方法和路徑，才能在每天早上睜眼之後明白自己應該圍繞什麼東西優化和努力。我聽過的另外的一個很好的表述方法是：將開放式的問題變成封閉式的問題。而「什麼都能做」或者「所有方向都可以是方向」是最可怕的，對於個人或是企業都是如此。

（2）專註很有力量。在一個人的認知資源有限的情況下，一段時間如果有太多目標，那麼很可能哪個都無法完成。儘管「專註」和「聚焦」的概念已經被現代人提及的太多，但真正能做到準確地辨識自己的慾念，去除自己不真正需要的東西的人，還是少數的。

（3）比起「有所為」，「有所而不為」可能更關鍵。這可能和芒格說的「Invert, always invert」 有相通之處。沒有被選中的那20個目標，其實也是你感興趣的或者有意義的，所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標上花時間。但它們才是默默消耗掉時間，轉移你的注意力，又不能真正產出成果的事情，這種目標比看起來明顯就很愚蠢的東西更加危險。

02- 10/10/10原則

我們大多數人做決策時都會存在一個問題：不考慮這個決策可能帶來的長遠影響。這時，你可以根據10/10/10原則來考慮所做的決策可能帶來的長遠影響。這個原則就是：

（1）這個決策在10分鐘後，會產生什麼影響？

（2）這個決策在10個月後，會產生什麼影響？

（3）這個決策在10年後，會產生什麼影響？

在做決策時如果能踐行10/10/10原則，這將有助於你在決策時免受感性因素的影響，迫使你考慮到這個決策可能會帶來的長遠影響，從而做出更加明智的決策。

03- 忽略結果（不根據結果判斷決策的正確與否）

「很多人陷入的最大陷阱是，他們根據結果來判斷表現。如果他們贏了，他們就會因為他們做了正確的決策。如果他們輸了，他們就會認為他們運氣不好。在我的前半生，我是一個非常有競爭力的撲克玩家。這是我學到的有關做決策的最重要的經驗之一，現在我把它帶到了商業世界。」 被譽為『撲克女公爵』的頂尖撲克選手Annie Duke這樣說道。

在你做決策時，你是不可能掌握所有的信息的，即便如此，你依然是可以掌控決策流程的。

每當我要做一些重大決策時，我都會向周圍的人諮詢意見並得到反饋，包括我的管理團隊、董事會、員工和客戶等，這樣我就能夠了解每一個人的看法，我採用的這套決策流程能讓我及時地降低決策風險。

不管事情進展得是特別順利還是特別不順利，你都要保持穩定，這一點很重要，這能讓你避免歸因偏差。

用「忽略結果」的方法來看待決策，它能夠提高你做出高質量決策的幾率。

04- 正確與非共識

全球殿堂級對沖基金Bridgewater Associates的創始人、當世名列前端的金融超級巨頭Ray Dalio認為：每個人每天都會做很多決策，而這些決策都會產生一定的影響。從本質上說，你的生活質量取決於你做的所有這些決策的質量。

要想在市場上獲得成功，你必須成為一個獨立思考者，因為共識通常都是錯誤的。你必須要有與眾不同的觀點和視角。要想在股市或創業中獲得成功，你就不能與共識為伍，而是要做出正確的決策。

要想獲得指數級的增長成果，你必須要做到既不要循規蹈矩，還要做出正確的決策。

這說起來容易做起來難，因為大多數時候你的決策都是錯誤的。然而，一旦你做出了正確的決策，那麼市場給你的回報將是呈冪律分布的，即少數的正確決策將帶來巨大回報。

05- 「3」的法則

「3」的法則，即當你試圖說服一個比較資深的人去做某件事的時候，一定要給出三個原因。不是兩個，也不是4個，要正正好好給出三個原因。

二、戰略

06- 有競爭力的護城河

在古代，城堡通常都被護城河環繞著，護城河起到保護城堡的作用。護城河越寬，城堡就能得到越安全地保護，因為這樣敵人就很難攻破城堡。如果護城河太窄，便起不到太大的保護作用，因為敵人很容易就能穿越護城河攻破城堡。在巴菲特看來，城堡就好比公司，而護城河就好比這家公司擁有的競爭優勢。他希望自己手下的經理們都能不斷地加寬城堡周圍的護城河。

上面那張圖很清楚地解釋了一家公司的護城河都有哪些。你會發現，Facebook在自己周圍幾乎構建起了圖中所示的所有這些護城河：高轉換成本、網路效應和有效規模等。

在考慮競爭優勢和策略的時候，一定要考慮你未來將構建起什麼樣的護城河，這一點很重要。因為它能讓你的公司抵禦住任何競爭者的入侵，從而獲得長久性的勝利。

07- 網路效應和臨界規模

網路效應是指，當一個產品的用戶數越多，該產品對用戶的價值就越大，這反過來又能吸引更多用戶使用該產品。同時，該產品的價值跟用戶數的增長成二次方關係，即著名的「梅特卡夫定律Metcalfes law」：產品的價值等於用戶數量的平方。

沒有什麼業務的規模化擴張速度能比軟體業務還快，也沒有什麼能比網路效應能更高效地為公司業務構建起安全的護城河。

網路效應已經成為了任何策略的一個籌碼。通常情況下，公司用戶數一旦達到臨界規模，觸發網路效應，公司就能通過規模經濟贏得巨大的成本優勢。由於網路效應顯著，先發創新者可能會實現贏家通吃。這是所有創業者夢寐以求的事。

08- 集中式（Centralized）、分散式（Decentralized）和分散式（Distributed）

「區塊鏈在政治上是分散式的（沒有人控制它們），在架構上的分散式的（沒有基礎設施中心店)，但它們在邏輯上是集中式的（有一個普遍的認同狀態，它的系統表現得就像一台電腦)」。—以太坊聯合創始人Vitalik Buterin。

要想實現網路效應，其中的一個關鍵要素就是建立一個分散式和分散式模型，將權力移交給個人。

理解了集中式、分散式和分散式之間的區別後，你就能更好地理解比特幣以及其底層技術區塊鏈究竟是如何運作的了。

09- 博弈論

「博弈論研究的是人們在戰略情景下的行為方式。這裡的『戰略』是指，對弈雙方在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，從而達到取勝的目的。戰略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關重要，在許多商業決策中也是至關重要的。」—經濟學家Greg Mankiw。

用一句話簡單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的競爭對手的最大優勢最小化的策略。

10- 規模經濟

規模經濟是指，在成本或管理費用不變的情況下，能夠讓公司業務實現指數級增長。

軟體行業的創業公司是規模經濟的最大受益者之一。像Google、Facebook、Twitter這樣的公司都能夠在不增加任何固定成本的情況下獲取更多的用戶。相比而言，服務類的公司更難實現規模化擴張。

下面以Amazon為例，看看規模經濟是如何在它身上發揮效果的：

（Amazon AWS的「飛輪」）

三、領導力

11- 金字塔原理

根據金字塔原理：要將思想組織成金字塔結構。

金字塔原理中的三個核心思想是：

（1）先從答案開始。

（2）分組總結你的支撐論點。

（3）有邏輯地對你的支撐論點進行排序。

在思考溝通的時候，我都會參考金字塔原理。先把答案快速擺出來，而不是慢慢揭示答案，這樣有助於更快地得出結論，讓每個人都能保持一致，從而進行坦誠的交流。

12- 99/50/1框架

你可以根據這個框架方法來決定該在什麼時間點去和你的產品團隊檢查工作進展。

如果你也想使用這個方法，你應該在這幾個關鍵時間點與你的產品團隊檢查工作進展：

（1）在項目剛開始的時候，即還有99%的工作沒有做完的時候。

（2）在項目進行到一半的時候，即還有大概50%的工作沒做完的時候。

（3）在項目即將完成的時候，即還有1%的工作沒做完的時候

「儘早同步工作進展、經常同步工作進展。」 也就是說，當項目剛開始執行的時候要多參與，隨著項目的執行，要越來越少地參與進去。

13- 直接責任人（DRI）

蘋果公司公司發明了這樣一個管理概念：直接責任人（Directly Responsible Individual，簡稱DRI）。DRI遍佈於公司各個層級。在蘋果，誰負責什麼，永遠不會搞混。DRI的名字經常出現在會議進程表上，每個人都知道誰是直接負責人。如此公開透明的責任制使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會，一旦項目出現問題，很容易找到出現問題的環節予以糾正，並追究相關責任。而且，一個項目只能有一個DRI，如果超過一個DRI，那就等於沒有直接責任人。DRI能夠有效加速決策流程，也可以減少很多不必要的會議。

14- 團隊中的團隊

團隊中的團隊是一種將不同的團隊及團隊成員聚集在一起、從而形成一個無縫的組織網路的運營模式。

在團隊中的團隊，決策權被授予每一個團隊的負責人，而不是集中在一個組織最高層的領導人手裡。這時，最高層領導的角色就發生了轉變，從負責一個組織中的所有決策轉變為為每一個團隊提供所需的信息和背景，讓他們都與一個共同的目標相聯繫並擁有最好的信息來幫他們做決策。

15- 徹底坦誠

Kim Scott 的整個職業生涯都圍繞一個目標：營造一個員工熱愛、團隊協作良好的工作環境和氛圍。後來長期在 Google 擔任團隊顧問的過程中，她了解了 Google 公司領導營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那麼濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔任蘋果大學資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果是不同作風，但是初衷一樣：營造一個人們能發揮自己所有潛能並享受工作的環境。現在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經歷心得凝練成了簡單的幾個字：徹底坦誠。所有公司創始人都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的工作並發揮出自己最大的潛能將工作做好。

上面的橫軸就代表 「直接挑戰」，用 Scott 的話說，就是 「敢惹怒對方」。直接挑戰他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。然而一旦你成為老闆，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責所在。從上圖可以看出 「徹底的坦率」 源於 「個人關心」 和 「直接挑戰」 的結合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。

「在我看來，當員工工作做砸了的時候，批評員工不光是你的職責所在，它也是你的道德義務。」 Scott說道。

16- 傾聽、決策、交流

當你是以管理者、CEO或任何級別領導的身份做決策的時候，那麼傾聽、決策、交流的順序就非常重要。最好按照這個順利去做：首先傾聽、然後決策、最後交流，而且不能讓它們之間間隔太長時間。

這是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一個溝通模型。關鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時間差。|內容來源：網路

知乎專欄—