勝任力模型與任職資格評價體系的區別辨析

在當前企業的人力資源管理系統的建設過程中，很多企業已不簡單地進行著諸如核崗定編、培訓管理、薪酬管理、績效管理等人力資源常用模塊的搭建，而是逐步轉向對人的關注，對人才標準的確定和人才的甄選變成了人力資源管理者乃至公司管理層所迫切關注和急需解決的癥結。

目前，不論是作為諮詢公司還是諮詢公司服務的企業，構建任職資格體系，或者創立勝任力素質模型是兩種主流的趨勢。但是，兩種方法間存在怎樣的區別和聯繫，這是筆者希望釐清的問題。

（一）概念界定

勝任力的概念最早可追溯到20世紀60年代，哈佛大學心理學家麥克利蘭在幫助美國政府選拔外交官時，發現真正影響和區別工作業績的是個人潛在的、持久的行為特徵，因此他把能夠直接影響工作業績的個人潛在的、持久的行為特徵，這稱為Competency（勝任力）。1973年麥克利蘭所著的《Testing Competence rather than intelligence》發表，提出用評價勝任力來取代傳統的智力測量。後來「勝任力」的概念在管理界得到廣泛使用，特別是McBer & Company（現在的 "Hay Group"）將這一概念和方法進行推廣，也就有了現在熟知的勝任力「冰山模型」。

來源：睿信諮詢研究院

任職資格的概念最早可追溯到英國國家職業資格標準（NVQS）。從定義上來看，任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力等加以表達。隨著在人力資源管理應用中的不斷深入，逐漸發展出了「KSAO」的任職資格模型，便於對任職資格進行體系化的歸類。

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（二）區別解析

1、作用目的不同

勝任力模型的應用更多地與人才選拔和招聘相關。勝任力的創始人之一Spencer博士認為：勝任素質是指能和參照效標（卓越績效和合格績效）有因果關係的個體深層次特徵。換句話說就是一旦識別出高績效人員的核心素質，可以通過這些核心素質對行為進行預測，而這些行為最終影響結果，從而識別出高績效人員，為人員甄選、聘任提供可靠依據。

任職資格體系則主要是為了解決員工職業發展的問題。一般來說，公司所能提供的管理崗位是有限的，為了留住對企業發展至關重要的人才，就需要開闢另外的職業發展通道——任職資格體系，給各專業序列的員工提供職業發展路徑，也就是我們常說的職業發展雙通道。

2、適用範圍不同

勝任力模型側重能夠勝任此崗位、並能帶來高績效的特性，強調的是高績效；而任職資格側重的是某個崗位的基本要求，強調的是基本要求。因此，任職資格體系搭建的對象通常會是企業中的技能型人才，即專業序列中的中基層人員；而勝任力模型更多地涉及企業的中層及以上管理人員，關注於領導力的培養和能力的勝任。

3、實施步驟不同

此外，勝任力模型和任職資格體系在具體實施層面也存在不同。勝任力模型中的組織戰略分析遵循自上而下的法則，以戰略為出發點，分析戰略達成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職類和崗位，則要基於對組織能力的分解而形成。任職資格體系也需要關注職業發展通道是否能夠滿足企業戰略對於人才的需要。在操作過程中，具體的實施步驟如下表所示：

來源：睿信諮詢研究院

4、應用階段不同

從企業轉型角度來看，在企業轉型初期更適合於勝任力模型，此時職位管理特徵依然比較明顯，勝任力模型便於與職位相結合，因此最初也被稱為崗位勝任力模型。任職資格主要是從客戶需求出發推導企業需要的能力素質，這種方法基於需求的準確性，對市場變化具有較強的靈活性，因此隨著企業轉型的持續深入，任職資格開始被引入企業。隨著企業轉型持續進行，會逐漸出現從勝任力模型向任職資格體系建設的過渡。

（三）總結

總結起來，勝任力模型與任職資格體系的主要區別歸納如下：

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最後，從某種程度上來說，任職資格體系是包括了勝任力模型在內的。首先，從適用對象來說，任職資格標準的適用對象要大於勝任力模型。其次，從概念內涵來講，任職資格體系中強調「顯性」的知識、技能、能力，其實也包括了勝任力模型的內容（能力素質）。再次，任職資格體系有職級上的劃分，涵蓋了能力差異的各個層級，換言之兼顧了低績效和高績效的人員，而不是像勝任力模型側重於高績效人員。因此，兩者雖有諸多不同之處，但其實是可以相互融合的。

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來源：睿信諮詢（ID：acg-mc）

作者：曹羽