透視日本財團帝國-從戰略和管控角度解構

04-20

1. 日本財團體制及其運作特徵分析

日本現代財團體制起源於明治維新時期的財閥、形成於戰後日本經濟的復甦時期。日本在二戰前的財團被稱為財閥，是明治維新後因政府的扶植而逐步發展成的具有壟斷性質的大型控股公司（也被稱為財閥康采恩）。這些以產業資本、商業資本和金融資本相結合的財閥，形成於日本的產業革命時期，在國家的扶持和保護下，主要出現了十幾家財團，其中最有實力的是三井、三菱、住友、安田四家，通稱日本的「四大財閥」。

二戰後，美國政府為了自身經濟利益，以反壟斷為名，對舊財閥實行了抑制政策，解散了日本的財閥組織。從1951年開始，美國出於冷戰的需要，又逐步採取了扶持壟斷資本的政策，促使日本的財閥組織重新組合。在新的政策環境下，舊財閥的金融機構重新聚集了原來的下屬企業，以金融資本、產業資本和商業資本高度融合為基礎，演變成日本的新財團。其中以三井、三菱、住友、芙蓉、第一勸銀、三和等六大財團最為龐大，從而構成日本著名的六大財團型企業集團。三井財團、三菱財團、住友財團是在原三井銀行、三菱銀行、住友銀行的基礎上，聯合原財閥的一些企業再加上一些新加入的企業組合而成；而芙蓉財團、三和財團、第一勸銀集團沒有以前的銀行組織基礎，是分別以富士銀行、三和銀行、第一勸業銀行為中心聯繫其它企業組成的新財團。

日本財團，看似鬆散，然而通過特殊的企業形態與情報系統，在掌控日本經濟命脈的同時如章魚般觸角遍及全球。財團內各個成員企業，在經營決策方面保持著各自的獨立性。在財團企業中，以「總經理會議」和互相持股為基礎建立起了企業間的聯合體，財團的向心力也隨著成員企業間合作和資源整合而得到不斷加強。二戰結束後，日本經濟全面崩潰。從戰後初期到20世紀50年代中期，日本企業的競爭力遠遠比不上美國和歐洲的企業。例如，在20世紀50年代中期不包括美國企業在內的世界100家大企業中，日本只有4-5家;在包括美國企業的世界100家大企業中，日本還榜上無名。

為了提高企業在國際市場的競爭力，50年代，大企業之間合併、協作以及產業再組織論，成了當時日本政策思想的主流。日本政府認為，小企業體制是本國企業國際競爭力差的一個重要的原因。因此，迅速改變這種現狀，擴大企業規模，扶植主導產業，就成了日本政府經濟政策的一項重要內容。為了培育獨立自主的經濟體系，日本政府和經濟團體聯合會做了大量的工作。

1953年，日本政府修改了《禁止壟斷法》，放寬了持有競爭關係的公司的股份及兼職的限制，三井、三菱和住友三大舊財閥在美軍佔領時期被分割出去的企業又重聚起來了。同時，戰後的一些「新財閥」也相互結合，形成芙蓉、第一勸銀及三和三大新型財團企業集團，這就是日本著名的六大財團型企業集團。這些集團最顯著的特點便是以金融機構為中心，集團內各企業環形持股，即銀行與企業、企業與企業之間交叉持股。

此外，日本政府還鼓勵大壟斷企業相互之間通過相互持股、系列貸款、人事互派等紐帶結成企業集團，以增強團體對外競爭能力。通過放寬對企業相互持股、系列貸款、人事互派等方面的限制，直接促進了日本企業集團的形成和發展，出現了三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一勸銀等「六大企業集團」和日立、豐田、新日鐵等若干「獨立系企業集團」。這些大集團橫跨各產業，構成日本經濟的基礎，掌握著國家的經濟命脈，並對國民經濟有著重要影響。

2. 日本財團戰略布局的主要特徵

1) 第一步構築基幹產業-以三菱財團為例

　　三菱財團以三菱重工為核心圍繞航天、重工材料等基幹產業塑造了「三菱系「的基幹產業集團，構築了三菱系強大的產業鏈控制力。

　　三菱重工的最終目標是尋求如何把自己與中國產業的根基綁定在一起，才是三菱重工戰略的核心。三菱重工在中國的重工領域大多都局限在冶金和燃氣發電這兩個領域，三菱重工必然會在其他關鍵工業領域加強拓展的力度。

　　2006年以前，三菱重工就已經同寶鋼合資建立了常州寶菱冶金設備製造有限公司。利用中國緊縮冶金產業投資，並不斷提高設備國產化程度的時候。因為產業政策轉向的影響，三菱重工對華冶金設備銷售減少近兩成，常州寶菱毫無疑問承擔起了重振三菱重工在華冶金設備業務的重擔。

　　三菱重工對中國基礎工業等關鍵產業領域強烈的投資慾望，三菱重工在東北的美好錢景，簡直是指日可待了。除了這樣的直接投資，三菱重工還會藉助第三國的力量，來達到對中國重工產業進行滲透的目的。轟動一時的"徐工併購案"的背後，三菱重工施加的影響力，是很多中國人所想不到的。

　　2007年3月，在美國凱雷集團收購徐工股份之後，收購案最初的主角卡特彼勒站了出來，卡特彼勒（中國）投資有限公司北京總部的一位高層對外透露："凱雷的背後其實是卡特彼勒，正是卡特彼勒委託凱雷來收購徐工的，以達到它壟斷中國市場的目的。2003年初，在卡特彼勒與徐工密集互訪和談判的階段，雙方高層會面密談的地點，不是在美國，而是在日本東京。會談的主要人物除了卡特彼勒的總裁外，幾乎全是新卡特彼勒三菱的人，這其中的原因實在是耐人尋味。也就是說，真正想要收購徐工的，不是卡特彼勒，而是三菱重工。在收購徐工的過程中，三菱重工的確是失敗了，但在新一輪的產業合資熱潮中，它還會一直失敗下去嗎？這非常值得懷疑。

　　相比地方政府對外資的熱望，中國的軍工系統就冷靜多了。三菱重工是日本最大的軍工企業，自然非常清楚軍工產品的高額利潤，以及這個產業對一個國家的重要性。因此，如果綁定了中國的軍工產業，那麼對於三菱重工來說，就等於能夠長期獲得無風險的巨額利潤和絕對的產業控制力。

2) 第二步構築「金融+產業+商業」產融貿產業組合。

在日本企業融合和形成新型財團時，有一個集金融、產業和商業的產業組合特點。日本財團的本質就在於「財團」二字，財代表「金融」、團代表「商幫」。金融中的企業間相互持股被稱為日本財團的「艦隊護航體制」，而綜合商社則是現代商幫的體現形式。財團的存在在日本看來是歷史的選擇，是生存的選擇，也是日本經濟發展階段性的體現。流通(貿易)、金融、製造業猶如世界經濟的三個支點，如果一個企業集團同時在上述三個領域具備控制力，就如同具備現代戰爭中陸海空三位一體的打擊力量一樣。在世界經濟的大舞台上真正同時具備流通、金融、製造業領域控制力的企業集團只存在於日本財團中。日本財團脫胎於封建的商業家族，與中國的晉商頗有類似之處，明治維新以後以商業資本基礎逐漸進入近代工業和金融行業，形成日本財閥。二戰以後，被解散的財團在綜合商社(商業資本)的推動下重新聚合，以交叉持股等方式在三大領域形成整合力，屹立於世界經濟舞台。

日本經濟「失去的十年」和期間的亞洲金融危機，人們普遍認為是日本經濟體制的問題，但是這實際上僅僅是日本經濟的戰略調整和應對新經濟所做出的轉型。拉美國家經濟和東南亞國家經濟之所以受到跨國公司的操縱，最終引起大規模的金融危機，政府不得不聽命於外國勢力的安排，關鍵在於其國家和政府為贏得一時的經濟增長而放棄了國家經濟主權，沒有在經濟高速發展階段建立起自主的財團體系。

所謂財團體系，實際上就是將現代戰爭中以集團軍組織結構為基礎的多兵種合成作戰體系引入到了經濟活動中。一般人都感覺「戰略」這個詞通常是軍事領袖使用的術語。但是，在日本綜合商社的工作過程中，每當遇到投資項目時，頻繁使用的單詞不是「利潤」，而是「戰略」，還有一個通常使用的單詞就是「統合」。另外，我們通常所說的「項目」這個詞也幾乎都被日本人說成是「事業」。

事實上，日本現代企業制度來源於二戰時期的戰時統制經濟政策，保留了非常突出的軍事體制和計劃經濟的痕迹，成為日本戰後迅速崛起的重要法寶。研究日本經濟管理千萬不要只看到其著名製造業的企業管理模式，應該更多地同時關注日本財團內部的三股力量：綜合商社、主辦銀行、大型製造企業，它們之間是一個有機聯繫和相互作用的整體。其中，綜合商社這種獨特的經濟組織在日本社會中扮演者極其重要的角色。

日本的六大主要財團的結構模式高度相似，都是以金融資本為核心，產業、商業和金融資本高度融合的「三位一體」體制，在日本經濟發展中佔有舉足輕重的地位。六大財團的共同特徵是各自都擁有核心的主力銀行和綜合商社，並分別由日本主要產業部門的代表性企業組成。

a) 金融危機後的「三大金控集團」

在經歷了長期的增長之後，從20世紀90年代開始，日本經濟步入了泡沫經濟破裂的時期，股價大幅下跌，不動產大幅度貶值，銀行都積壓了大量不良貸款。日本財團由此進入了長期的調整時期，主銀行制度減弱，相互持股比率下降，最突出的表現是財團所屬大銀行的兼并重組。伴隨著銀行的合併浪潮，財團企業分化組合，財團也必然走向合併與重組。

i. 三大金融控股集團的形成

1996年之後，日本政府為振興經濟開始進行金融改革，其中最重要的一環便是進行銀行體系的合併，於是日本都市銀行進入合併高潮。2001年4 月，東京三菱銀行和三菱信託銀行組成東京三菱金融控股公司； 2001年4月，三和銀行、東洋信託銀行與東海銀行合併成UFJ銀行（日本聯合金融控股集團），從而形成了日本四大金融控股集團。

2004年8月，東京三菱金融集團和日本聯合金融控股集團（UFJ）又宣布合併組建三菱日聯金融控股集團，此項合併產生了全球第一大銀行，總資產超過1.7萬億美元，從而超過花旗集團。

經過一系列分化組合，日本12家大銀行形成了三菱日聯金融集團、三井住友金融集團、瑞穗金融控股集團三大金融集團割據的局面。它們的融資額佔了日本總融資額的一半還多。三大金融集團全部由日本的幾大財團所控制，並且是各財團組織的核心金融機構，是聯結各財團的基石。大銀行的合併實際上也是各財團勢力的分化組合，是面對新形勢下各財團的應變行為。

ii. 金融機構合併引發了財團下屬企業的合併與重組

由於日本的金融制度的主要特徵之一是主辦銀行制，日本的信託、保險和證券等金融機構都是以大銀行為核心形成的，日本財團的演變主要是銀行之間的合併；加之，財團的工業和商業企業也都與銀行保持著緊密的金融關係和持股關係，銀行的重組也導致了這些金融機構和工商業企業的合併與重組。

例如，原分別屬於住友和三井財團的住友海上和三井海上火災保險公司合併而成三井住友海上火災保險公司；三和、東海、日本火災和興亞火災保險公司也宣布合併；富士、第一勸業和日本興業銀行系統的保險公司也進行了合併。

2002年，三井建設和住友建設公司合併設立三井住友建設公司；日本鋼鐵行業名列第二和第三的日本鋼管公司和川崎制鐵公司宣布合併組建JFE 控股公司；日本最大的新日鐵公司也聯合住友金屬工業公司和神戶制鋼所，組建新日鐵集團。

3) 第三步構建大型金控集團

　　三菱東京與日聯將於2005年10月1日前完成合併，組建的新集團暫名為「三菱聯合金融控股集團」，雙方所屬分支機構也按照業務領域進行對應合併。與原來相比,新組建的三菱聯合在地域分布、業務對象、經營範圍等重要方面均得到明顯擴展、均衡從而優化。在地域分布上，更能實現國內與國外,首都圈、中部圈和關西圈之間的均衡發展；在業務對象上,更能實現從大企業、中堅企業、中小企業到個人客戶的全面發展；在經營範圍上,新集團將成為以銀行、信託和證券為主業,涵蓋投信、租賃、信用卡和消費者金融等所有業務的「綜合金融集團」。UFJ的總裁沖原隆宗將出任合併後的「三菱聯合」的董事長。一般來說，日本企業總裁的權力要大於董事長。新組建的三菱聯合金融控股集團總資產將達1.7萬億美元左右,明顯超過目前全球第一的美國花旗集團與日本第一的瑞穗集團，其存款總額和貸款總額也分別高達119萬億日元和89萬億日元，成為日本和全球金融業的新霸主。

　　1．銀行間不斷聯合成為一種主流趨勢

　　從三菱東京金融集團發展軌跡看，三菱銀行與東京銀行、東京三菱銀行與三菱信託銀行的合併屬於強強聯合；三和、東海、東洋信託三家銀行的合併屬弱弱聯合；三菱東京金融集團與日聯集團的合併屬強弱聯合。雖然不同的聯合模式顯示了不同的結果，但面對日益嚴峻的生存環境和越來越激烈的競爭態勢，銀行間走不斷聯合與戰略重組的路已成為各類銀行的一種主流選擇。

　　2．廣泛的橫向聯合重塑了日本的銀企關係，有利於風險的分散和經濟的整體復甦

　　日本的大企業都是以不同的大銀行為系統組成，大銀行也大都以控股的或交叉持股的大企業集團為主導業務方向。雖然這種方式可以增強金融機構的勢力，也使相關的企業集團擴大外延，但它卻使銀行的風險高度集中。當某個大企業出現系統性風險時，會導致主導大銀行癱瘓，並迅速將風險向其他企業和金融機構遞延和放大，引起大範圍經濟風險和金融危機。這是日本經濟結構性問題，它是日本泡沫經濟崩潰後，經濟蕭條十餘年難以回頭的深層原因之一。

　　大銀行間廣泛的跨集團合併動搖了日本企業集團得以維繫的基礎，重塑了日本的銀企關係，將大大有利於金融風險的分散和經濟的整體復甦。

3. 日本財團管控運作的主要特徵

日本六大財團是「以資本為紐帶」的「財團型」企業集團，其特點是：各成員企業之間呈環狀持股，是「以資本為紐帶」的；雖然集團也有核心（主要以大銀行和金融機構為主），最高權力機構是「經理會」，但集團沒有統一的管理機構；集團本身不具有獨立的法人地位。在六大財團中，各大成員企業間不存在上下支配關係，只是一種橫向的鬆散的聯合體，主要是為了相互提攜業務，依靠金融機構和傳統的關係聯結在一起。

a) 主銀行制度

主銀行制度是企業與銀行之間通過長期交易形成的，是銀企之間通過長期交易形成的一種慣例。在銀行與企業的融資交易中，主銀行的融資額最大，這是主銀行制度的定量特徵，這一特徵使銀企雙方間確立了重要的交易關係。日本財團中的主銀行是借款企業的主要資金供給者，是企業結算的中心銀行，通常也是企業的主要股東，向企業派遣重要職務的人員。主銀行制度中，主銀行和企業之間的權利和義務關係不是以合同形式明確地規定的，而是雙方默認的。

b) 相互持股制度

日本六大財團的成員企業之間實行圓環形相互持股，這種持股關係使財團各成員企業之間的資本聯繫得到空前加強，是財團賴以存在的重要基礎和最強有力的結合手段。相互持股比率是衡量財團凝聚力強弱的重要標誌，不僅銀行、信託、保險等金融機構持有工業企業和商業企業的股票，工業和商業企業也持有銀行等金融機構的股票。相互持股比率越高，財團的凝聚力也就越強。

c) 人事派遣制度

除了主銀行制度、相互持股制度，日本六大財團還存在系列融資和人事派遣等特徵，以加強企業之間的人事結合。一般主要是由銀行、綜合商社向各大企業派遣高級職員。同時，由於工業企業有時也是銀行的股東，工商企業也向銀行派遣人事，對銀行施加影響和控制。

d) 綜合商社制度

日本財團的核心企業——綜合商社，在這個「商權」爭奪戰中扮演著最重要的角色，在貿易、投資、金融、人才、情報和物流發揮著綜合機能的特殊作用，實質上成為財團內部乃至日本社會實質上的經濟總參謀部。

日本財團進入海外遵循一條規律：綜合商社作為產業組織者始終是開路先鋒。以三井物產為首的綜合商社在東芝爭奪商權的過程中起到了關鍵性的作用，可以說沒有綜合商社的全力扶助，就不會有今日的東芝。

日本的綜合性商社，不像我們想像的有一個集團，三井集團，三菱集團，不是這樣的，它是由一般整個集團有五到六個核心公司交叉持股而構成。任何一個公司持有自己的股份，也就10-20%，而由其他的公司持有自己的股份70-80%，這種經濟結構從全世界來講是最穩定的。任何一個公司要吃三菱重工是吃不下來的，因為三菱重工只持續三菱重工自己的10%的股份，或20%的股份，剩下的80%由其他部分構成。如果你想把三菱重工吃下來，換言之，要把整個三菱系的各個子公司，至少要吃到50%以上的股份，這個所付出的代價是不可以想像的。

從全世界來看，金字塔結構最不安全的地方就在於，如果把金字塔最上面那家公司吞併了，那麼它下面的所有公司的股權，就會被順帶吃掉。馬克思和恩格斯發現，資本主義最大的罪惡就是在於，母公司的一塊錢，最終可以放大到子公司、孫公司、重孫公司、玄孫公司的兩千塊錢或兩萬塊錢，所以西方整個經濟，它的不牢靠就在於，只要金字塔頂尖最上面那家公司被吃下來了，這一溜的公司就全部被吃走了。而在日本，到現在為止，寶潔都打不過花王和獅王，就是這個道理，日本的六大財團之間，還相互持股，不是說你把三菱吃下來就完了。三菱比如說有六個主要板塊構成，不同板塊的不同比例的股份，還被其他公司，其他財團所持有，這就讓企圖併購的人很惱火，因為最終你事實上，除非把整個日本買下來，否則不可能真正控制日本的某一家公司的。

　　所以從兩方面來看，一方面我們認為日本有全世界最封閉的產業架構和產業體系。由於產權結構過於複雜，所以任何外國人都搞不清楚，也因此導致了日本到現在都一直一蹶不振，這是一種觀點。另外一種觀點是認為日本這種產業狀況和產權結構非常健康，所以哪怕走到後面，日本經濟衰退了，但是日本仍然可以利用巨大的資本在全世界進行橫向併購，在若干企業裡面，以隱性主權基金的方式，而不以國家主權基金的方式，支持日本企業的發展。日本ZF委託，比如說日立和GE在核電廠合作，委託三菱重工和阿法海，在核電上合作，隱性主權基金以這種形式存在。當然這是大家一定要關注的，就是作為真正能夠討論，能夠提高到意識高度上來，必須意識到這些東西。

i. 無孔不入的綜合商社

上世紀五六十年代，日本最大的綜合商社三井物產開始在海外購買鐵礦石，然後和國外簽訂長期合同，進一步投資礦山，最後進入礦山企業的董事會。由此，三井物產積累了豐富的鐵礦石貿易經驗，並且通過長期貿易合同、投資、參股、成立合資公司、參與經營等諸多手段與礦山企業形成了利益共同體。

仔細研究，可以發現：日本的鋼鐵公司和綜合商社是一個利益共同體，他們之間存在著相互持股或共同投資的關係。例如，鐵礦石價格上漲，擁有巴西淡水河谷(CVRD)18%股份的三井物產就多賺一些，然後在進行鐵礦石貿易時讓利給新日鐵，這也是為什麼鐵礦石談判總是淡水河谷與新日鐵率先達成協議。當鐵礦石便宜了，新日鐵成本降低，三井物產負責鋼鐵製成品銷售的時候也可跟著獲利。

在鐵礦石談判中，日本有關的企業高度集中，長期以來都只有一個對外的聲音。日本的鐵礦石談判權表面上是在新日鐵等鋼鐵企業，其實掌握在綜合商社手裡，只是台前幕後的分工不同而已。日本國內只有新日鐵、JFE(川崎制鐵與日本鋼管合併而成)、住友金屬、神戶制鋼所和日新制鋼等5家企業有冶煉廠。負責進口鐵礦石和銷售鋼鐵製成品的則主要是三井物產、伊藤忠商事等日本綜合商社，運輸部分則是商船三井、日本郵船等公司承擔。

在海外，日本綜合商社與鋼鐵企業有大量合作投資或是配合密切的子公司。例如，三井物產把新日鐵引入上海寶鋼，成為其全方位的合作夥伴，而自己又與上海寶鋼成立鋼鐵物流公司——寶井，從而深入到鋼鐵產業鏈的各個環節。由此，三井物產可以輕易掌握中國鋼鐵企業各層面的商業情報，為其掌握的上游鐵礦石資源(如巴西淡水河谷)提供準確的定價依據，從而在與中國買家的價格談判中佔據主導地位。

值得關注的是，日本綜合商社四五十年前就廣泛地去印度、澳大利亞等地尋找新資源、建立據點、構建網路。日本人的觀念里做生意的本質就是利用信息不對稱，這又包括：數量上的不對稱、質量上的不對稱和速度上的不對稱。從這一點來看綜合商社就是一個情報局，無論在上遊資源端的控制或下游銷售端的構建上都是為情報流通服務的。

ii. 強大的情報能力

日本的綜合商社集貿易、金融、信息功能於一體，它們的情報搜集、加工處理和傳遞能力堪稱世界第一，遠遠超過了日本政府。最大的綜合商社有6家，即：三井物產、三菱商社、伊藤忠商事、丸紅商事、住友商社、雙日(日商岩井、日棉)。它們在世界187個城市設有800多家分支機構，向國外派出1.6萬餘人，重點搜集各國的政府經濟、政治等情報。

強大的情報網路對綜合商社的商品交易特別重要，因為即使在很遙遠的地方發生的危機都可能對商品價格產生深刻的、直接的影響。因此，日本的六大綜合商社都不遺餘力地建立強大的情報系統。日本綜合商社的工作效率相當高，他們傳遞情報的速度十分驚人，甚至被認為在「中央情報局之上」。

綜合商社大約5~60秒鐘即可獲得世界各地金融市場行情，1~3分鐘即可查詢日本與世界各地進出口貿易商品品種、規格的資料，3~5分鐘即可查出國內外1萬多個重點公司的各年度生產情況，5~10分鐘即可查出各國政府的各種法律、法令和國會記錄，5分鐘即可利用數量經濟模型和計算機模擬畫出國內外經濟變化帶來影響的曲線圖。各大商社的情報部門再利用這些情報信息開展各種各樣的信息服務，如信息編譯、諮詢，以及競爭對手及其市場佔有率、產品質量、品種、價格的動態分析等。

日本各大商社和大企業都有一套依靠計算機和通訊網路支撐的反應快速靈活的情報傳遞網路。例如：三井物產擁有一個最先進的綜合情報系統，叫做「三井全球通訊網」，是日本幾大綜合商社海外信息網中最有代表性的。三井物產公司依靠這個晝夜不停的通訊網，注視著世界每一個角落的風雲變幻，掌握著世界各地的經濟動向和貿易上所需要的任何一個哪怕是極其微小的情報，以提高在世界貿易中的競爭能力，為打入和佔領世界市場而進行著不懈的工作。

e) 網狀生存結構

三菱、三井、住友、富士(芙蓉)、三和、第一勸銀是日本著名的「六大巨頭」，前三者是直接繼承二戰前財閥譜系的集團，大約在50年代前後形成;後三者是在戰後日本經濟發展過程中，以主辦銀行為中心於六七十年代形成。

戰後六大財團和戰前金字塔型的財閥在組織結構上迥然不同，財團內各個成員企業，在經營決策方面保持著各自的獨立性。在財團企業中，有一個連接各個成員企業的直接紐帶經理會。這個名為「總經理會議」的會議是各個成員企業總經理定期聚會交換信息(情報)和交誼的場所，同時「總經理會議」也是各公司領導統一決策和協調財團戰略發展的「總參謀部」。日本財團正是以「總經理會議」和互相持股為基礎建立起了企業間的聯合體，財團的向心力也隨著成員企業間合作和資源整合而得到不斷加強。

以「總經理會議」為紐帶的戰後日本財團，表面看起來鬆散，而實際上確實聯繫緊密。在最高領導人的任用上就可見一斑，被稱為東芝「重建之王」的前任社長土光敏夫曾經是三井財團另一企業石川島播磨重工的社長。在東芝經營出現極大問題的時候，時任東芝董事長石板泰三(後出任日本經團聯主席)直接任命土光敏夫為東芝社長(總經理)。這種高級經理人在財團內部流動，在當時和現在都是十分普遍的，這種現象比較類似於中國國有大型企業間的高層變動(特別是電信行業)。

以三井財團為例，50年代初，由三井銀行發起成立了月曜會(總經理會議)，接著以促進三井物產公司的合併為目的而成立了總經理一級的五日會，1960年改名為二木會，逐漸成為三井財團的統籌領導機構。50年代末，原三井財閥直系、旁系公司以企業集團的新形式集結而恢復成為大財團。三井財團的經理會成員公司及其子公司和關聯公司共達150多家。而三井物產則在1995年世界500強排名第二，並且連續5年以上進入世界500強前三名。

主辦銀行和綜合商社在財團內進行資金融通及集團內交易，同時也組織成員企業參與巨型項目、共同投資和拓展海外市場等，這些集團進攻的案例在中國市場也屢見不鮮。但是現在的日本財團不存在上下支配關係，因此我們把財團稱為「橫向集團企業群」。成員企業間互相持股，謀求股東的長期穩定，是財團的一個重要特徵。

另一方面，「縱向集團企業」也是日本大型企業所必備的一個特徵，這類集團企業是一個在母公司一元化、垂直領導下活動的有機的事業集合體。日本的幾乎所有大型企業作為母公司在其系統中擁有大量的關係公司。所謂關係公司是指包括母公司持股超過50%的子公司和持股超過20%以上的相關公司，在中國就有大量這種日本企業的關係公司。母公司不僅對關係公司投資，而且還向其派遣高級管理人員直接參与經營。關係公司的數量按集團(group)不同有所區別，通常在100-200家左右，當然也存在像東芝、豐田等那樣擁有1000家以上關係公司的集團企業。

這些關係公司在母公司業務多元化發展和垂直性整合的過程中逐漸形成和發展。在這一過程中，既有通過資本參與，將現存的交易對象作為關係公司納入集團旗下的，也有將母公司內部組織(部門)作為獨立公司分離出去的情況。另外，隨著日本經濟國際化而出現大量海外子公司，已經佔據了關係公司的相當部分。

日本企業這種「做大做強」和中國企業的「做大做亡」形成了鮮明對比，其自身培養企業的方式與那種靠資本運作發展企業有本質的區別。沒有強大的管理和技術基礎，通過資本運作壯大企業，得到的企業成長是不穩定的，甚至會葬送企業。不過，應該強調的是，這兩種集團並非各自完全不同的兩種形式。例如，三井物產是三井這一「集團企業群」(二木會)的重要成員企業，但同時又形成在其系統中擁有數百家關係公司的三井物產集團。事實上，日本企業的集團是由這兩個層次的重疊構成的。

日本的集團企業，通過母公司持股、派遣高層管理幹部等手段開展經營活動。然而集團企業的經營活動範圍並不僅限於集團內部，許多製造業企業將集團外部的中小企業群作為長期、經常性交易的對象，即「外包公司」，實際上將它們納入自己業務經營的內部範圍。「外包公司」有的朝著水平方向延伸，如三菱公司擁有190家成員公司，年銷售額超過3000億美元;有的朝著垂直方向發展，像豐田汽車公司，擁有175個初級供應廠商和4000多個二級供應廠商。

此外，在主要的製造商(像松下公司)和全國幾千個零售商之間還存在著銷售聯盟。局外人要想打入系列內部，真是比登天還難。這樣一來就將大量的中小企業納入大企業的生產經營軌道，在互補、互利的基礎上，增強抵禦外國資本和產品的能力。它與富有日本特色的法人交叉持股體制一起，形成保護國內產業和市場的複雜自我保護網。

f) 股權結構「法人資本主義」

日本企業的股份所有結構非常獨特，其集團企業股權結構和歐美企業完全不同。在東南亞金融危機以前，日本集團企業的高層管理人員，包括董事長(會長)、總經理(社長)在內的董事會由40人左右的董事組成，同時他們又是企業的實際經營者。

2000年以後，日本有些集團企業，如索尼等，都開始改變股權結構引入外部股東，但是根深蒂固的交叉持股和企業間長期積累的關係並沒有輕易改變。日本這種所有權和經營權分離的方式和美國那種大眾持股的所有權和經營權分析的方式不一樣。日本公司的持股結構主要是由金融機構、事業法人、個人和外國投資者四類組成，其中一個特點是金融機構、事業法人、個人持股比例較高。例如，1992年，日本全部股票上市公司持股主體的持股比例為：金融機構持股為41.5%，事業法人持股為24.5%，個人持股為23.2%。這種相互持股的主要好處是有了共同利益的關係，企業間可以相互支持，互通情報，同心協作，共同發展。

需要指出的是，公司董事會成員的持股比例非常低，雖然部分日本企業開始引入期權機制，但是大多數傳統的日本企業董事會成員的持股依然變化不大。1992年三井財團的東芝公司，董事會成員36人，持股合計51萬股，其比例僅僅為0.016%。當時被認為比例較高的松下電器，董事會成員為32人，持股合計1790萬股，比例為0.85%，這可以說是微乎其微。在代表日本的這些巨型企業中，經營者幾乎並非具有實際意義的所有者。

日本巨型企業的主要股東幾乎為法人所有，因此這種資本主義被歐美國家稱為「法人資本主義」。日本政府和財團對經濟的影響和干預很大，而且企業管理者調動和任免一般都要服從財團和政府的安排，各個法人股東的持股率並不足以進行單獨的支配企業，而且董事會大部分都是內部董事，公司的實際控制權就落入職業經理人手裡了。我們把這種公司治理稱為「民有國營」經濟。日本和韓國把那些本國的巨型企業稱為「社會型企業」、「國民企業」，這些企業雖然有特定的股東，但是普遍的觀念是這些象徵國家的企業是全體國民所有的，並非個人財產。這些企業的興衰存亡直接影響到「國運」。

二戰後日本經濟急劇增長、企業規模日益擴大，股票所有廣泛分散，形成了從「按所有權支配」到「不按所有權支配」即「經營者支配」的結構。法人股東更多情況下與其說是為了「支配」本身，不如說是為了反映企業的關係程度，特別是穩定的交易關係。銀行和金融業為財團企業的發展提供充足的資金，同時這些法人股東幾乎從來沒有干涉過持股企業的經營活動，甚至不要求過高的分紅，這些為日本的職業經理人提供了充分展示自己能力的舞台。