也談銀行人轉型

前幾天一篇關於銀行網點轉型的文章被財金閱讀推送後，編輯聯繫我，問我是否願意寫下有關銀行人轉型的話題。因為有太多讀者在他們公眾號後台留言要求為銀行人的轉型提供一些建議。現在看來，銀行組織轉型、銀行網點轉型、銀行人轉型是銀行業轉型的三大核心命題。而銀行人的轉型尤其受關注，因為這事關絕大多數銀行人的職業前景，大家都不希望自己職業生涯的付出都化作沉沒成本。

在當前，對銀行人職業生涯影響最大的有兩個方面。一是Fintech（金融科技）的衝擊，二是銀行本身如何儘力去釋放銀行人的潛能。前者讓銀行人失去崗位，後者讓銀行人重新找回自己。

一、金融科技的衝擊對銀行人的影響

在金融科技領域，除了雲計算、大數據、社交媒體（含第三方支付）、移動互聯網和基於機器學習的人工智慧這些耳熟能詳的名詞之外，還有更多的不知名的黑科技正在資本風投的推動下處於高速孵化期，正待破殼而出，這其中就有大名鼎鼎的區塊鏈（Blockchain）技術，儘管目前我們都還不清楚區塊鏈技術將會通過怎樣的路徑對我們施加影響。

先讓我們來看看各路神仙都是怎麼來評價金融科技對銀行業的影響。

*英凡研究院編譯的一篇外媒報道下結論說：「沒有公司可以在即將到來的顛覆中倖免，每家公司都必須制定戰略，以利用新金融技術改革所帶來的強有力優勢。」

*據相關媒體報道，歐洲十大銀行去年下半年裁員規模達13萬人次，超過了2013年和2014年裁員人數的總和。

*金融數據服務商Kensho創始人Daniel·Nadler預計，到2026年，將有33%-50%的金融從業人員失去自己的工作。

*花旗銀行預計，在2015-2025年間，銀行業將出現30%的裁員，從業人數將比危機之前的高點低40%-50%。

*巴克萊前CEO Antony·Jenkins也預測到，銀行業「Uber時刻」即將到來，來自金融科技領域的壓力，將迫使「銀行大規模轉向自動化」，未來數年銀行業分支機構和從業人員甚至將削減50%之多。

從上述預測分析，即使是最保守估計，各大銀行裁員30%-40%也是板上釘釘的。值得慶幸的是，不是所有的人都認為銀行人會大面積失業，全球領先的金融機具廠商迪寶公司的大中華區總裁顧可維先生就認為：「操作類崗位將消失並不意味著大量的銀行櫃面人員將失業，而是將櫃員解放出來，將工作重心轉移到業務諮詢及產品銷售上，從而提高網點整體的效能。」看來大家的結論也不是總是一致，銀行人稍可安心。

下面我們就從金融科技的角度來分析下它們是如何影響銀行人的職業生涯的。

1、雲計算。

受影響群體：信息科技

早半年前，大家還在爭論銀行的信息系統要不要上雲平台，可以不可以上雲平台，這樣做是否安全？英國作家Chris·Skinner在他的《互聯網銀行》一書中引用德國FIDOR銀行的例子，該行雖然在互聯網領域頗有成就，但它的首席執行官就對雲計算持謹慎態度。僅僅不到一年，我國剛剛出爐的銀行信息科技十三五規劃，就提出要建立行業雲平台，並實施雲遷移戰略。變化之迅速，讓人瞠目結舌。在可以預見的將來，銀行數據保存和系統運行都將放在雲端處理了。受此影響，原來銀行科技部門用以維持系統運行的龐大隊伍，只需要精簡保留少量的人員就夠了，大部分的信息處理、系統維護類崗位都可以撤銷。

2、大數據。

受影響群體：客戶經理、信控、審計

專門從事信息技術研究和分析的獨立諮詢公司Gartner將大數據定義為需要新處理模式才能具有更強的決策力、洞察發現力和流程化能力的海量、高增長率和多樣化的信息資產。結合銀行業的實際，我們可以更通俗的理解，大數據是通過海量的數據捕獲，來刻畫一個人（或企業）的深度行為，從而預測人（或企業）的行為概率。而目前傳統銀行在經營債權業務的時候，僅僅是通過很有限的數據來衡量債務人的違約概率，而這些有限的數據還大都依賴客戶經理在調查業務時手工收集加上察言觀色。再者，目前傳統銀行業的債權業務審批流程短則三天，長則十天半月，流程繁瑣，效率低下。與此對應的是，新興互聯網銀行的審批效率早已論秒計。自動VS人工，無限VS有限，大數據邏輯下的銀行業務流程重組，已指日可待。受此影響，客戶經理、信控直至後台的審計人員，職責範圍變更乃至崗位消失也不是不可能。

3、社交媒體（含第三方支付）、移動互聯網

受影響群體：櫃員、大堂經理、理財經理、客戶經理

我曾經在《銀行網點轉型：一種簡潔的觀點》一文中這樣描述將來的網點功能：銀行網點將會完全剝離其交易功能，分流標準化、大眾化的產品銷售功能，著重打造非標準化的、個性化的產品銷售服務。同時，通過優秀的工業設計來實現其視覺宣傳效果，並為客戶提供各種現實或者虛擬的場景金融體驗。在這一轉型過程中，社交媒體（含第三方支付）、移動互聯網技術起到了關鍵性作用。受此影響，普通櫃員和擔任銷售任務的理財經理、客戶經理以及大堂經理都將面臨嚴峻的挑戰，他們的挑戰來自將會失去自己的服務對象。

4、基於機器學習的人工智慧。

受影響群體：櫃員、大堂經理

隨著Alpha Go成為圍棋世界第一，我估計不單是銀行人，這個世界上每個人都要掂量下自己在工作上還是不是機器人的對手了。事實上，不少銀行的智能化設備比例已經超過人工了，機器人大堂經理上崗也已經很多很多了。分析人工智慧代替櫃員和大堂經理的趨勢，我們其實是在分析一個早已有結論的問題。最終結果的到來只是時間問題。

二、銀行本身如何儘力去釋放銀行人的潛能

銀行人為銀行工作，脫離銀行本身談銀行人的轉型是形而上學的。我想，作為銀行的管理者，一定要多考慮為銀行人搭建更好的能夠釋放其潛能的組織平台，協助其職業生涯實現更好的轉型，實現兩者共贏。

在當今，許多傳統領域的公司表現的都越來越像科技公司，銀行也不例外。金融科技正在重塑幾十年的老傳統，技術和流程正在被迅速的顛覆。

在這一點上，高盛銀行的認識就很到位。高盛的技術部門僱傭了大約9000名工程師，這家華爾街公司的技術團隊已經接近世界上估值最高的互聯網公司的總人數。Facebook在全球僱傭了大約12690名員工，雅虎大約有10400名員工，Twitter有大約3900名員工。不過，就像在其他大銀行，高盛的工程師並不都會花時間開發新技術。高盛華爾街總部的技術總管Don·Duet說，近三分之一的工程師會花很多時間監控銀行5000個關鍵系統，運行測試，發現問題。Don·Duet也表示，隨著科技人才在銀行和各個行業發揮越來越重要的作用，釋放一些人才可能會產生顯著影響。他說：「單從人才使用潛力的角度來看，試想一下，解放那些工程師，讓他們從事新的創新性產品研究，而不是運行你們所有的，機會將是巨大的。」顯然，高盛意識到，釋放工程師們的潛力，和他們實現共贏更能符合組織的長遠利益。

而在組織架構方面，傳統銀行也應該積極的向科技公司靠攏。

工業時代最深刻的觀察者彼得·克魯克，把過去200年的組織創新總結為三次革命。第一次是工業革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術（technology）超越了技能（skills）。第二次是生產力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰，核心是以泰勒製為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發展而興起。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動機的匹配（incentive alignment）。而我們當前面臨的時代大變革是第四次革命，即「創意革命」（creative revolution）。從雲計算、大數據、社交媒體（含第三方支付）、移動互聯網和基於機器學習的人工智慧等新技術的逐步成熟來看，未來商業輪廓的基本特徵已經大體成型。

阿里巴巴集團執行副總裁曾鳴在他的《賦能：創意時代的組織原則》一文中，開篇第一句就寫道：未來的組織需要超越傳統的公司運作方式。這篇文章是為埃里克·施密特、喬納森·羅森伯格、艾倫·伊格爾合著的《How Google Works》一書做的推薦序。在闡述組織賦能原則如何體現的時候，曾鳴這樣寫道：

第一，激勵偏向的是事成之後的利益分享，而賦能強調的，是激起創意人的興趣和動力，給予挑戰。唯有發自內心的志趣，才能激發持續的創造。

第二，賦能比激勵更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走道一起。創意精英再也不能用傳統的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。

第三，激勵聚焦在個人。而賦能特彆強調組織本身的設計、人和人的互動。

而《How Google Works》一書給出的核心觀點更加直接：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英（書中稱為smart creative）,營造適合的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化。傳統的公司管理理念不適用這群人，甚至適得其反。

在這樣的趨勢和背景下，銀行人的轉型未必一定就是步履沉重，也可以充滿歡愉和輕鬆。試想下，當下銀行體系內部沉重刻板的工作氣氛，轉變成能充分發揮人的創造和想像的自由空氣，讓人愛上這份工作，釋放自己的潛能，這是多麼令人嚮往的事情。

願我們的銀行人都能不戀過往，直面未來，成為自己領域的創意精英！