團隊管理與成就慾望（二）、團隊管理和成就慾望

上篇文章中介紹了高成就慾望的人具有的特質，闡述他們的優勢和劣勢。本篇文章借用成就慾望的視角審視團隊管理中的資源分配問題。

團隊管理人員的時間可以被看成一種資源，這種資源的分配至關重要。大部分經濟學家認為，自由市場經濟是最好的資源分配方式。在這種環境下，資源被配置到它最能夠發揮其作用的地方。然而在企業管理過程中，最重要的管理資源（管理者的時間資源）的分配往往非常低效，其原因是團隊管理者認為成熟和熟練的員工不太需要花時間進行管理；反過來，表現較差的員工反而能贏得更多的團隊管理者的輔導用以提升他們的表現。本文後面會討論這種情況。

團隊管理者的管理幅度指的是，一個團隊管理者能夠直接管理多少人。當超出這個數字後，團隊管理者的管理時間（資源），就會成為團隊表現的障礙。不同的管理性質對於管理幅度的影響很大，一個生產車間幾百人可能只需要幾個管理人員，因為他們的工作是按照同一標準，同一模式進行，要求人按照機械方式工作。而研發管理是另一個極端，一個成熟的研發團隊管理者大約的管理幅度是7人，按照團隊工作性質不同和團隊領導者本身承擔的工作不同，這個數字變動範圍一般是5-13人。

團隊管理者的成就慾望和團隊成員的成就慾望可能有如下的兩種可能性：

當第一種情況時，團隊管理者的成就慾望高於團隊成員，這時候團隊管理者和這個特定的團隊成員的可能出現的情況描述如下：

1. 由於人們經常按照自己的標準要求別人，團隊管理者也會按照自己的標準要求其團隊成員。由於其較高的成就慾望，他的工作標準會比其團隊成員高。這時候，團隊管理者會感覺到團隊成員的工作成果經常不能滿足他的工作標準。
2. 作為團隊成員會感覺領導的要求是變化的，一會一個主意。自己提交工作經常被團隊管理者全盤推翻或者需要繼續追加很多工作。會覺得領導者像是故意找茬，讓自己做很多自己看來是沒必要的或者多餘的工作。覺得自己總也不能趕上領導的點。當你具有上述感覺的時候說明，你的成就慾望要比自己的管理者低。

當團隊管理者的成就慾望高於團隊成員時，在管理工作中，團隊管理中應該採用如下策略：

• 注意用高遠而清晰的目標傳遞自己的工作要求，同時也要讓團隊成員理解自己制定目標的原因；
• 團隊管理者應該更加有耐心，按照SMART原則不斷解釋目標，從任務一開始就讓團隊成員不但要理解目標的標準；而從團隊成員角度，應該主動明確目標的原因和SMART標準。
• 團隊管理者應該注意解釋自己的工作原則和領導風格，讓它在團隊成員眼中是「一以貫之」的；

當第二種情況時，團隊成員的成就慾望高於團隊管理者，這時候團隊管理者和這個特定的團隊成員的可能出現的情況描述如下：

1. 這個團隊成員是團隊中的骨幹，總能超出領導對工作的期望；
2. 當團隊中有較為複雜的工作時，團隊管理者傾向於把這個工作交給他。

當團隊管理者的成就慾望低於團隊成員時，在管理工作中，團隊管理中應該採用如下策略：

• 與上一個策略相反，盡量不要首先闡述明確SMART原則，應該讓團隊成員自己提出工作標準和工作計劃；在團隊成員的角度也要主動與其管理者溝通工作目標中的「為什麼」的部分；
• 工作重心放在授權和監督機制上，應該給予其走足夠的授權讓團隊成員滿足其成就慾望，同時設計足夠的反饋機制，防止其越界；
• 盡量布置其獨立的、整塊的、非常規的工作；
• 漸進式的測試其工作能力的極限。就是說，先給他一個難度較小工作，測試其完成度，然後一點點增加工作難度，不斷地測試其完成情況，直到其能力極限。然後在這個極限上的基礎上幫助其提高。

在上述兩種情況下，重新梳理管理者策略如下：

從表中的管理者策略，可以看出，當管理者成就慾望較高時，應該採取的策略是團隊管理中的較為低級的，而當團隊成員成就慾望較高時，其管理策略是團隊管理中間較為高級的工作。所以一個成熟的管理者，應該在成就慾望較高的團隊成員身上花費更多的精力和時間（投入更多的資源）。這和經濟學要求將資源分配到較高利用率的地方不謀而合。

初級管理者最容易犯的錯誤有兩個：

第一個面對團隊成員不能滿足工作管理者的標準的情況，管理者自己擼起袖子打補丁；

第二個是覺得骨幹已經能夠很好的滿足自己的工作標準，而將更多地資源投入到對於成就慾望比自己低的團隊成員的輔導工作中。豈不知，這種資源分配是非常低效的。

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20180407於北京