來到公司的第三個星期，我被同事坑了。

04-19

來到公司的第三個星期，我被坑了。

度過前兩周相安無事的和平相處，在某個黃沙漫天，霧霾鎖城的下午，我的日程中突然降臨一條leader下發的開會通知：

截圖來自「日事清」軟體

下午，leader、我和另一個同事（關鍵人物，叫她白鴿）來到小黑屋，leader開始對開始一連串猛烈的提問。

「你們會不會覺得工作很迷茫？？？？」

「我交代的工作不知道怎麼執行？？？」

「工作目標不清晰，責任不明確？？」

一臉串的發問蓋到我的臉上，突然有點懵。

反射弧超長的我悠悠地說：「挺好的呀……」。

這是真的。畢竟我來的公司，本身就是PDCA、SMART、GTD等管理學理論付諸於公司管理實踐和軟體使用邏輯，是團隊管理和協作方面的專家（實力吹×1）。我自己也覺得入職流程和工作內容梳理其實都比我的前任順暢太多了（忽略我對前任的吐槽臉）。
入職流程巨高效。在HR小姐姐的幫助下，不到一天我就對公司各種文化歷程和資源使用了如指掌如我家，還明清兒了公司軟體的各種高級使用功能。之後的工作中，在leader的指教下，我也能在各大新媒體的平台和粉絲兒們友好互動。當客戶爸爸們有問題時我還可以擔當起半個客服小妹兒的重任了。
重要的是通過自強不息的理論學習項目管理、團隊協作的理論，開始深啃PMBOK第六版這種大書，還發了幾篇比較有技術含量的文章。深感自己在往大拿的方向上進步光速。（一激動說長了，希望老闆重點看一下這段嘻嘻。）

回到小黑屋裡，leader還在關於團隊目標和成員價值感獲取的沉思中，他長嘆一口氣，嚴肅地說——

「有這種困惑很自然，這不是你們的問題。」

我：「哦？」

「當然也不是我的問題。」

我：「哦……」

」知道我對你們本來的期許是怎樣的嗎？以自我成長為刻度。我不希望我的水平來限制你們的高度，比如我告訴你們應該怎麼做、然後依照執行，但你們最多就到我的水平，限制你們的思維，對工作的思考模式。我不希望你們做流水線工作，這些低價值的工作只要兼職和實習生來做就好了。我只想你們，在未來一年後能說出我做了什麼工作、做事的系統方法、達到的成績。」

這時小學生坐姿聽leader指教的我，感動地無以復加，頭已然點成了啄木鳥。

為什麼會來到這麼優秀的公司啊！！！

（實力吹×2）

……畢竟之前才看到一個推特消息，大意是：「你以為錄用你們的公司是為了什麼？不是為了守護你們的幸福，公司是為了追求公司的利益。所以當感覺不對的時候，請無視一家公司要幹上三年。」來感受一下：

而剛剛leader的話讓我非常感動，感覺自己撞了大運來到這樣重視個人價值的公司。

畢竟在前公司經歷了機械地宛如流水線工人般重複勞作，給我帶來的心理陰影面積巨大的工傷，當面前的leader提出以個人的為成長為刻度，給我們足夠的發展空間，期許我們免於平庸、自我進步，提高自己的職業價值。真是難得。

正當我老淚縱橫的時候，領導繼續：

「但是，給你們足夠的空間卻不給你們定具體的目標，你們依然會迷茫，工作中找不到滿足和價值回應。對吧，白鴿？」

關鍵人物，實力坑我的同事白鴿出場了。她和leader交換了一個我當時沒有get到的眼神，然後含蓄地點點頭。

Leader深謀已久的樣子：「那我們來制定OKR吧！你們想一想你們的O是什麼，我們一會兒一起商量。你們想在會議室想還是出去工位想，半小時後回來？」

頓時，我有點慌亂：「要不你出去吧……」

leader走後，我以迅雷不及掩耳之勢湊到白鴿面前，緊張兮兮滴壓低聲音問：

「O是啥？OKR又是啥？」

沒有對OKR做過多解釋的leader顯然把這個方法論當成了公司內眾人皆知的共識。

然而對不起，雖然前面賣力吹我很努力地學習了，但是，年紀不饒人，這個重要考點我忘看了……

同事白鴿，日事清優秀的貫徹OKR積極推動者，面對我這樣的真·小白，露出了神秘的謎之微笑，徐徐吐出一個英文單詞

「Objective。」

我一臉黑人問號：「你說啥？？？沒聽明白……」

OKR界的大拿白鴿給我科普道：

「OKR就是目標與關鍵成果法，Objective是目標，Key Results是關鍵結果。它是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
它解決的痛點是：公司業務發展過快，員工難以快速適應和聚焦到當前公司的目標和業務。而很多勢頭良好的創業公司最難能可貴的地方是什麼？
在急速變化的外部環境中能保持公司自己的方向，還能不斷調整自己飛速發展。而這也是OKR這套方法最靈的地方，它可以把握公司成長的關鍵目標，靈活支配那些具有天賦和才華的人力資源。」

我一臉崇拜，「leader厲害，OKR好適合我們。」

白鴿：「其實這是我提議的……」

後來我才知道，前兩天，她和leader工作上有些小摩擦，感覺自己不被理解的她，通過我司的日事清軟體，向leader提出了很多工作的人生思考，其中一條（坑我的那一條）：

截圖來自「日事清」軟體

接著，白鴿給我科普了我們的日事清在落實OKR的過程：

1.準備階段
由企業負責人把重要的議題提前通過日事清軟體發出來，然後全體員工就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個員工還可以準備自己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。
2.召開OKR會在每個季度初，要開一次OKR會議
每次OKR會議主要有兩部分，一是總結上季度OKR，二是確定下季度的OKR。會議的時間、議程、內容都可以通過日事清來發出。

3. 確定OKR
確定OKR的議程一般是：

公司負責人闡述願景和戰略，以及介紹當前行業環境變化，以及趨勢判斷等。
主持人會把業務流程圖畫到白板上。
全體人員就準備的重要議題展開討論。
每個人把自己認為重要的O記錄下來，然後對自己認為重要的O進行解讀。
投票產生O，以同樣的方式產生KR。
確定公司OKR的負責人

4. 公示OKR確定完OKR，公司負責人會通過日事清平台發一條動態給全體員工，將當季度的OKR以及為什麼定了這些OKR跟全員做溝通。

5. 執行OKR，我們公司主要通過三個方面來保證OKR的執行效果：

藉助日事清管理系統，將本季度OKR的主要內容、項目任務在看板功能中公示給全體員工，最新工作情況也會有日事清看板中及時進行更新，每位員工了解OKR的最新情況、項目任務的整體進展情況。
每個部門、每位員工將承擔的任務也及時在日事清記錄中顯現，同時記錄工作的心得體會，總結經驗，全體員工都可以相互交流，協同項目和任務完成。
企業OKR管理部門定期對各部門執行情況進行檢查，及時通報情況，及時修正問題。

關於復盤OKR：

每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括「目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分」。
公司負責人做最後的整體總結。愉快的結束，迎接新的開始。

簡單講，OKR就是挑出來公司最重要的事，然後集中優勢資源打殲滅戰。

我恍然大悟，殊不知自己已經走到了OKR的第三個階段，了解全局的我開始制定自己的「O」,半小時後，leader回來了。我開始發言介紹我的「O」（目標）：

對團隊管理、任務協作、個人時間管理等等管理學專業知識更加精進。
對自己負責的不同的新媒體平台，熟悉平台運營規則。
熟練藉助文字、視頻、圖片等各種載體，提高自己的文案水平。
有更加成熟和高參與的活動策劃。

leader聽了之後，直白地說：

「不行。」（……

因為OKR的目標制定，這個目標必須是簡潔的（我寫太長了）、定性的（沒有數字）、時限要求（本季度內可以完成）、鼓舞人心的。

在和leader經過友（tao）好（jia）協（huan）商（jia）五百個回合後，我終於訂好了自己第二季度的OKR。中間討論太熱烈，比如leader給我一個KR是知乎粉絲從目前的412上升到3000。我一口老血吐出來，我想說：

老闆，我也僅僅只是個人啊，我不是神啊。

……

看到嗯哼的哭包臉了嗎，那就是被同事坑了的我本人。

但是話說回來，在跟leader進行OKR設定的過程，我更加明白了公司所聚焦的目標問題，還驅動我的目標與部門和公司的目標相對齊。

在設定好目標和關鍵結果後為了達到這個目標，我需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是我計劃中的待辦事項或者日程中的任務。

先寫到這兒，之後我在執行OKR中的任務跟進、效果分析、OKR復盤、等等OKR的實操，我將隨著工作的進展陸續更新的！（Flag先立在這裡！）

想了解後續嗎！還請關注我吧。嘻嘻。