淘汰不是供應商管理

這些年來，我面試了很多供應商管理經理，其中有一道題是必問：如果供應商產能不足、出現質量、交貨等績效問題，你會怎麼辦？很多應聘者會說，換供應商，或者多找個供應商。這樣的應聘者大致分兩類：一類是在小公司工作，採購量太小，的確沒能力來約束、管理供應商，只有換供應商的份；另一類則是對供應商管理還沒入行，錯將淘汰供應商作為供應商管理的主要手段。

其實大多情況下，你沒法淘汰供應商，至少是短期內。在技術含量高的行業，特別是小批量行業，一個領域的供應商就那麼幾個，甚至就一個，你沒法換。例如在半導體行業，晶元生產廠家大都奉行「嚴格拷貝」政策，一旦供應商被設計進來，更換幾無可能。再如飛機製造行業，引擎主要由三家壟斷：羅爾斯·羅伊斯、普惠和通用電氣，「天下烏鴉一般黑」，你選誰？那技術含量不高，比如大批量製造行業呢？其實在產能制約下，要換供應商也談何容易。例如在合同製造領域，有很多公司都可以做，但如果你是戴爾、惠普、蘋果的話，你的規模那麼大，對產能要求那麼多，不管你對富士康有多少意見，你往往得將就著：想想看，除了富士康，誰還會有那麼大的工廠，幾萬員工，能做那麼大批量的活呢？當然假以時日，你總能把另一個合同製造商開發好，但關鍵是你能不能等得及，而且老供應商的問題，你能保證新供應商就不出嗎？

此外，績效問題往往是雙方都有過錯，甚至主要是採購方的問題，例如採購方未能有效管理需求，不給供應商足夠的採購前置期；採購方的技術規範、圖紙一變再變，甚至都量產了，設計還在變，這都給供應商造成種種問題。既然大家都是問題的一部分，那麼就都應該是解決方案的一部分。一旦抱著淘汰供應商的想法，採購的心思就不在解決問題上了，而是直奔懲罰供應商去了。供應商口裡不說，心裡很清楚你的意圖，自然就不會積極配合，無疑增加了解決問題的難度。雙方折騰了好久，最後往往還是不得不回到現實，一致解決問題，因為那才符合雙方的最大利益，不過已經浪費掉很多時間、做了很多無用功了。所以，淘汰供應商不能是供應商管理的主要工具，就如兩口子吵架，不能總拿離婚當解決方案一樣。

最後，淘汰供應商費時費力，導致更重要的事兒沒時間做。大家都知道開發供應商有多費事，其實淘汰供應商是雙倍的費事：你不但得淘汰掉舊的，而且得開發新的。整天忙於淘汰供應商，就沒有足夠的時間做好新產品的尋源工作，結果新產品落入到未來的淘汰供應商手中，形成惡性循環。即使對那些真正應該淘汰的供應商來說，時間往往是最好的解決方案：只要確保新產品不要繼續流入這些供應商，隨著產品的更新換代，這供應商自然就被淘汰了。對該淘汰的供應商來說，既然已經為你的產品買了設備、雇了人，也不大會故意做砸而損害你的利益，因為這也不符合他們的利益。適當降低期望、讓時間來解決問題，往往符合雙方的最大利益。這樣，採購不「打仗」，就有更多的精力來「建設」，把新產品尋源階段的任務做到位，把後續的供應商管理做紮實，採購工作才會走上良性循環的正軌。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

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