關鍵詞：產品價值取決於體驗設計，Ａ站和B站的手游演繹

04-19

第二篇，很多輔助元素（比如IP和強推資源）確實可以拉升產品的天花板（甚至很高的比例），但真正能守住產品效益下線的是遊戲本身的體驗價值

第三篇，Ａ站和B站的差距是手游市場拉開的，這個包括對手游市場的認知，切入時間點，重視程度，布局結構，以及所帶來的流水營收空間和利潤想像空間方面的差異

第四篇，在產品設計領域裡最麻煩的事情是所謂的匹配當前適應性就存在有被市場拋棄的風險：你以為你針對用戶量身定做，匹配到骨子裡，可是他們已經不那麼喜歡了

第五篇，從舞台劇的張力設計談遊戲如何在小空間里最終實現大騰挪

第六篇，很多初級集體型事業，真的都只是死於成員之間的心理障礙：私心太重，互相消耗機會，保守型用力，壓抑到死的糟糕氛圍

第七篇，財報，是公司想提供給你看你才能看到的階段總結（當然這是基於遵循必要的規範基礎上）；而路演，是公司想讓你知道為了支撐你的信心他們有多努力，並不一定能夠反應公司的實際運作狀態

第八篇，Wooga可能是遊戲浪潮演進的又一個典型案例：在創造中崛起，在摸索無門中隕落

第九篇，有自我底線原則的人，更容易在【不辜負自己】和【不背信他人】中間找到平衡點，不自欺也不欺人，把關係建立在互惠互利基礎上

第十篇，行業最正常的淘汰形態是：絕大部分的產品死於自身沒有脫穎而出的體驗價值，跟市場競爭沒有絕對的關係

第二篇，很多輔助元素（比如IP和強推資源）確實可以拉升產品的天花板（甚至很高的比例），但真正能守住產品效益下線的是遊戲本身的體驗價值

我們上周談的兩個問題，和這篇的探討幾乎是匹配的

【第一個問題】

中午和朋友聊到了網易楚留香暫時PK掉了同期上架的騰訊擇天記

這是很有意思的事情，自從網易拿到了古龍全系列遊戲改編權後，前面率先推出的幾款可能都不太符合預期，包括小李飛刀，飛刀又見飛刀，陸小鳳傳奇，絕代雙驕，三少爺的劍…直到楚留香才有了強悍的營收競爭力

感覺仍然在以前聊過的範疇：非經典遊戲IP的移動化移植和改編，營收競爭力，明顯大比例低於預期

非經典遊戲IP的移植和粉絲經濟用戶的重疊度會趨弱，甚至這些IP愛好者正在拿想像的世界去適配你的遊戲，一旦有偏差，麻煩就來了…

【第二個問題】

給自己的周末布置了一道分析題：探索過去的一年裡，呈現出超強營收競爭力，但可能存在周期麻煩的遊戲，背後的：Ａ，產品設計邏輯 B，運營策略 C，競爭環境

大掌門2（觀察狀態中，不確定），奇蹟最強者（觀察狀態中，不確定），古劍奇譚二（觀察狀態中，不確定）

刀劍斗神傳，卧虎藏龍2，長生訣，神無月，元氣封神，靈妖記，英雄戰魂2，戰地指揮官，星際裂痕，權力與榮譽，成吉思汗手游版，勇者大作戰，神話永恆，我的萌將時代，西遊記之大聖歸來，吞天記，最終契約，斗羅大陸3，啪啪三國2，少年江湖志，永恆仙域，射鵰英雄傳2…（其他想起來再補充）

這些資源型公司旗下產品遇到的麻煩，可能就是當前環境下的集體瓶頸

這些產品發行，基本都是帶著企圖心的…

…………………………

很多輔助元素確實可以拉升產品的天花板（甚至很高的比例），但真正能守住產品效益下線的是遊戲本身的體驗價值…

上次寫Ａ站和手游的這篇被很多人吐槽（參閱截圖一），但看看B站的營收結構（參閱截圖二，遊戲佔比83.4%）

可以看看企業的生死線其實只在兩點：

Ａ，第一點是，企業的流水營收空間

B，第二點是，企業的利潤想像空間

在能賺到錢這個前提下，所有的問題都是能解決的

以下是原朋友圈內容：

拋開各種主觀和客觀猜測因素，不得不說的基本事實是：Ａ站和B站的差距是手游市場拉開的，這個包括對手游市場的認知，切入時間點，重視程度，布局結構

視頻領域是重成本行業

藉助和挖掘定向用戶群的遊戲消費力，是Ａ站和B站的分水嶺

其他的原因，我覺得，在高流水，豐厚營收面前，都是能解決的，包括最致命的運營分歧

我們用現在的視角看未來，都是帶經驗範疇的迭代和優化；我們用現在的視角看過去，都是不可思議的變革和顛覆

並且一旦適應變革後，我們就完全脫離了之前熟悉的模式

我們的思維局限很難引領變化，但卻擅長趨光式的適應變化

我們想像的明天都是今天的套路換皮，但如果有人帶來了更優的差異性變化，我們立馬就拋棄了體驗不佳的過去

所以有時候，我在考慮適應性的問題時，就會有點迷惑

Ａ，我們習慣在熟悉的套路里打轉

B，對任何的變革起初都有先天排斥

C，很快我們就接納了變革，並以此為基礎形成新階段的套路

這裡，所謂的匹配當前適應性就存在有被市場拋棄的風險：你以為你針對用戶量身定做，匹配到骨子裡，可是他們已經不那麼喜歡了…

這裡所謂適應性，就要被加上一些不確定的迷離色彩：踩對用戶的需求演進節奏

並且這節奏一定是其他冒險者帶動起來，用戶先掙扎後沉迷進來的…

第五篇，從舞台劇的張力設計談遊戲如何在小空間里最終實現大騰挪

圖一是今天看的戲，圖二是去年看的戲，文字內容是去年今天寫的版本

元宵節期間看了部傳統舞台劇目高甲戲《李世民登基》，職業習慣，當天晚上就把表演手法剝離出來，嘗試著是否有更合理的方式優化到遊戲的表現邏輯里。

高甲戲劇團的演出有天然的局限：

A，表演空間只有單一小舞台

B，演職人員屈指可數

C，舞台道具匱乏且簡陋

D，不存在場景切換時空間上的背景配合

E，聲樂效果臨場演繹

一台劇目，三個小時，全憑人的表演來撐起觀眾的故事代入感

這也是我所喜歡的方式：如何在小空間里最終實現大騰挪

1）第一種，聚焦核心故事軸，指向預設目標，在預設目標的指向性上回推劇情本身的跌宕起伏環節，從而削弱體驗挫折感，將挫折感重新定義為可以解決的劇情推進墊腳石，而不是定義為困難：進程的適當難度最終是為了放大核心目標達成的成就意義。而其中的核心邏輯是：不偏離指向性的目標，不能緊密呈現這種緊張緊湊性的內容都應該附屬化，淪為背景的一部分，來不斷強化聚焦目標而戰的驚心動魄層面（不夠聚焦的故事，都只有渙散的效果）

2）第二種，意指手法的假定表演效果，據我自己的剖析，應該有三個切入環節：

A，行為意指性，三個人組成一個群體就指代了千軍萬馬，繞著舞台跑兩圈就指代了爬山涉水，同樣地在遊戲中從一個玩家的城堡到另外一個玩家的城堡N公里一分鐘遊戲時間就到位了，一座超夢幻的建築一樣20秒的遊戲時間就可以平地起高樓了，當然如果你消費的話，瞬間就實現了

B，道具和布景的抽象象徵性，同樣一張桌子，皇帝在用的時候就象徵御案，官老爺在用的時候就象徵公案，平民百姓吃飯在用的時候就象徵小酒桌，當然行軍打仗的時候軍人往上一站就象徵小山崗登高遠眺偵查軍情，如果你覺得還不夠高那就兩張桌子疊一起

至於背景，角色和道具湊在一起本身就是最大的背景，臨境的背景效果是靠人的演繹和道具的假想襯托出來的

這也是我著力關注的部分：固定的小舞台，不存在場景背景，道具簡陋到只有象徵性，人的表演是如何在面向觀眾時撐起這種臨場感官衝擊效果的

遊戲實質上遇到了類似的問題，在核心Battle Mode固定死的情況下，不同的Level和副本，呈現的戰鬥體驗其實是重複的，也就是說我們能提供給玩家的也是非常有限的戰鬥回饋素材：固定的技能招式，看起來沒辦法變化的角色造型，看起來對戰鬥體驗沒有任何實際意義的背景圖

這就是共同的問題：既然你沒辦法提供變化，你如何撐起好的用戶體驗

C，尊重現實約束，在條件不足時不迴避露假的情況，但尋求其他真誠的補足方式

你搖著木槳告訴觀眾這是在划船，你揚著長鞭告訴觀眾這是在策馬，你拿著道具碗告訴觀眾這是在吃飯，毫無疑問這是條件約束時沒辦法迴避必須要面對的露假行為，但舞台劇的演員演繹彌補了這種視覺認知偏差（下一條詳細闡述）

在遊戲中你同樣需要玩家看到：幾個木工在小方塊敲敲打打就是蓋高樓大廈，一匹馬在屏幕前狂奔就是長途跋涉，這也是大家要能接受的虛擬真實

3）第三種，全力以赴的帶戲感，也是我們上文提到的真誠的補足：

A，有聲皆歌，無動不舞，基本以歌舞演故事（在遊戲中，對應的是找到相應的劇情推進模式）

B，武戲文唱，從表現張力入手而不是生硬而單一的動作效果（在遊戲中，對應的是在重複而漸漸失去新鮮感的Battle流程中放大相應的細節展示來營造用戶的情感抓取和附著）

C，用誇張的肢體動作和暗示來替代和表徵複雜的進程（在遊戲中，對應的是拉伸Battle中的套路，在成龍電影里我很喜歡不血腥的套路纏鬥，細節化每一個對手的表演特徵，放大對手的戰鬥韌性，使得戰鬥的演示效果具有觀賞性，而不僅僅只是其他動作電影慣用的暴力一招KO）

D，將角色完全扁平化，以臉譜屬性來強化用戶短期內的情感認知，做好移情效果（在遊戲中，對應的是賦予不同的遊戲形象可判斷屬性的外觀造型，在戲劇中紅臉和白臉觀眾一眼能對號入座預判演員的動作，而遊戲可預判屬性的造型則讓用戶在對戰時更好評估對手的量級和必要投入的資源）

第六篇，很多初級集體型事業，真的都只是死於成員之間的心理障礙：私心太重，互相消耗機會，保守型用力，壓抑到死的糟糕氛圍

因為我看過和閱讀過很多家庭，團隊，公司在內耗中沉淪的案例，所以看到截圖這種拼湊型團隊在互相不服還相互指責的壓抑下低效作業，就有一種天然的排斥

這裡有幾個環節可能很關鍵：

Ａ，你有沒有認同團隊的一致性目標

B，一致性目標下的結果預期和分配是不是符合你的判斷區間

C，你願不願為更好的團隊預期成果做自我適配調整（適應團隊化作業），然後在此基礎上全力以赴

很多集體型事業，真的都只是死於成員之間的心理障礙：私心太重，互相消耗機會，保守型用力，壓抑到死的糟糕氛圍

我覺得這裡最核心的一條就是剔除自我單打獨鬥時的犀利狀態，團隊需要的是能磨合最終有效適配的拼板，而不是天天哀怨【都是你們拖累了我的失意英雄】

既然個人創造有天花板，而團隊組合能有機會讓你躍升這種典型局限，那你還懷念那個【覺得自己無所不能，受不得一點委屈】的假自我做什麼

每個人都需要【成就的突破】來讓自己站到更高的層次，超過階段了還留在低洼地帶覺得自己很牛逼又虛又沒有意義

以截圖案例為例，時間拉長一點，明天再來看【因為互相不配合還特么互相指責，但成就慘不忍睹】是不是就覺得這就有點可笑了；或者角度拉高一點，原本你們可能摧枯拉朽滿載而歸的，最後就剩一地雞毛了是不是就很可悲

我覺得，不同的環境，就需要調整適配不同的定位，個人的意義在於驅動團隊去放大不可思議的價值，而不是老想著怎麼在團隊里活出自我：你大爺的，在集體環境里，只有團隊事業出彩了，你才有光輝啊，團隊事業如果塌了，你當毛MVP啊

昨天跟朋友聊到的：財報，是公司想提供給你看你才能看到的階段總結（當然這是基於遵循必要的規範基礎上）；而路演，是公司想讓你知道為了支撐你的信心他們有多努力

僅此而已，財報和路演，實際上經常不能真實反映企業持續運營的健康情況和具體競爭力情況，而只能作為一種【來自企業包裝統一口徑後】的參考視角

對於遊戲企業來說，真實競爭力都是有基本路徑可以推證的，判斷企業的經營層面，其實並不需要依賴財報和路演，有時候財報和路演本身反而有些公關角度的迷惑性（可以拖延呈現企業經營的弱勢），如果配合上某些故意引導的解讀，那誤導的效果就會更佳

財報的實質不一定是真實呈現，而是博弈呈現；至於路演，我說了，你也信了，這就可以了

第八篇，Wooga可能是遊戲浪潮演進的又一個典型案例：在創造中崛起，在摸索無門中隕落

Facebook時代鼎鼎大名的Wooga（Diamond Dash和Jelly Splash都是千萬級MAU，兩百萬級DAU的超級遊戲）終究還是把自己推向沒落邊緣了

近兩年的數款產品清一色沒有符合預期的遊戲：代理的Sumikko Gurashi很慘，Time系列更慘（Farm Time和Fish Time），至於Tropicats，Junes Journey，Bubble Islands 2，Futurama Game Of Drones都沒能撐起Wooga的營收未來

早在2010年，Wooga在FB平台就有兩款DAU百萬級的遊戲，這在當時，能有類似成就的只有Playfish（EA）和Zynga，是當年成色最足的休閒遊戲向的黑馬發行商，包括領先了發行Gardens of Times之前的Playdom（Disney），到2011年中則以3000萬+的MAU完全力壓了Electronic Arts體系（包括Playfish和Popcap），是僅次於Zynga的Social Games發行商，雖然有波動，但經常都是最具競爭力的Top 3

當然，往事如煙…

Wooga已經成立近10年了，行業的殘酷就在於：如何沒有撬動市場的產品，歷史悠久也沒有用，一樣該瓶頸的都要瓶頸

恆久不變的規律：對創業公司來說No News is Bad News，前媒體寵兒，從沉寂再到走入媒體視野，這個時候爆出來的基本都是消極和負面的新聞

第九篇，有自我底線原則的人，更容易在【不辜負自己】和【不背信他人】中間找到平衡點，不自欺也不欺人，把關係建立在互惠互利基礎上

我很喜歡這條【每個人都應該擁有自己的原則】

貼兩篇以前寫的朋友圈

【第一部分】

理論上我是一個超徹底的方法論主義者，做事偏向依賴和基於累積的智識結構和疏導邏輯，我不希望自己投機，而是建立在夯實的理論基礎上

先有堅實的方法論，最大的好處是：能基於任何一個切入點做重構演繹

也就是前天提到的（如下圖）核心兩點：

【A，前者（超現實主義）是從介入認知的角度去透析我們看到的世界，這不是世界本來的樣子，這是整合了我們智識滲透後覺得應該有的樣子

甚至我們不惜敲碎原來的樣子去重新拼貼我們自己想要的樣子

先有智識結構和認知，然後再根據自己的需求去對接整個世界

然後我們看到的每個環節都不再是靜態和模塊化的，而是各自扭曲各自掙扎著想要說話想要表達，你只要把傾聽到的過濾出來成你想要的事態的樣子

B，而後者（印象主義）直接教會了我如何在靜態的事物結構中，哪怕只是看到了一個不起眼的畫面，或者街邊一個擦身而過的陌生人印象，或者只是一個簡單而生硬的辭彙，或者一句看起來帶點情感因素的聲響，我都能把它們從定格的枯燥中再造成為有情感咆哮在夾縫中艱難掙扎的驚心動魄的起伏故事

印象主義抓住一切，把這一切帶進了定格的畫面

我沒有繪畫能力，但我知道如何逆向把濃縮的一切按照我想要的樣子重新釋放出來】

我們可以按照自己的意願，按照你想像中應該要有的樣子，去零碎和重構現實生活中所呈現的一切

也可以從一個靜態的畫面按照你可以賦予它的邏輯再還原出一個看起來驚心動魄的故事，甚至在路上擦肩而過的兩個人都能夠隨機拼接到一起演繹催人落淚的掙扎

當然，這方法論不是套路，而是在你遇到任何一個節點的時候，都有足夠的積累去驅動它成為有靈魂的一段訴說

在這一點上，我當了陀思妥耶夫斯基很多年的偽愛好者，當然我可能比很多專家看得更深一些，比如系統研究了當時的俄羅斯歷史環境，文學環境，東正教環境，存在主義哲學流脈，同期俄語作家的思維傾向，所有這一些不過是為了解剖陀思妥耶夫斯基【思考一個角色和不同角色生活博弈的方法論】，把方法論剝離出來，成為精神化的指導，然後運營到自己的創作里，跟很多專家所做的研究本質上好像沒什麼關係

我始終覺得純粹喜歡是不夠的，把它變成自己的思維方式才最重要，也就是我一直提倡的：方法論優先

【第二部分】

我覺得堅守自己原則底線的人才算【靠譜】，其他表面再美好的交互都有被彈性掉的【風險】

有自我底線原則的人，更容易在【不辜負自己】和【不背信他人】中間找到平衡點，不自欺也不欺人，把關係建立在互惠互利基礎上

這樣的【靠譜】才能持久，穩定

至於其他的，最怕的就是【根據自身的利益情況做彈性】，這種表面文章其實很有迷惑性，好像是【靠譜】選項，但你很難覺得踏實，我覺得【穩定】的品質，才是讓人覺得【踏實】的基礎，在讓人覺得【踏實】感，才是長久型的【靠譜】

而這裡的關鍵是：這個人有自我很明確的底線

以上只是重複貼以前的朋友圈內容，沒有補充更新

第十篇，行業最正常的淘汰形態是：絕大部分的產品死於自身沒有脫穎而出的體驗價值，跟市場競爭沒有絕對的關係

以前對市場競爭悲觀的一次長文問答

謝謝邀請，但這註定是一個吃力還不討好的回答，但有幾個基本面是可以梳理的：

1）移動遊戲業發展速度比預期好快，馬上就是一個千億產值的行業

2）這個行業的淘金者非常多，已經快速輪換過一波又一波，簡單講

A，賬面競爭者非常多

B，大部分都會死於產品沒有競爭力，也就是說不會對你產生任何影響

3）這是一個Winner Takes All的行業，營收高度集中，市場再大實際上也不會跟你有關係，如果你的PPT以市場規模800億，你只要佔到0.1%就可以，這樣的開頭是典型的無效開頭

4）這是一個產品型行業，只要產品好就有重新洗牌的機會，能賺大錢的產品就會有各種資源幫你加持，你只需要煩惱什麼是好產品不需要煩惱行業競爭太慘烈，如果你不煩惱做不出好產品而是杞人憂天市場太霸道，你想問題的方向大概錯了

5）如果你是單純依賴看新聞來評估自己的事業的，你就會遇到以下幾個問題：

A，所有的新聞都是滯後的，你看到新聞的時候，別人已經跑到你始終追不上的地方

B，能公開分享的都是正確但廢話的大道理，聽起來很有道理，但你基本用不上，用了也不會有效果，真正賺錢的方式，真正能看到的大機會不會拿到檯面上分享

C，很大的概率你聽到的道理是用PR包裝出來的，你聽到的道理只是外衣，PR才是內核

D，你需要辨識分享者的當時狀態，這會影響你的判斷

一，如果分享者所在的公司在那段時間發展遇到瓶頸了，很大的概率他自己也在迷茫中，也在探索出路，這可以聽的，他的談話有可能在尋求某種反饋認同

二，如果分享者是頻繁跳槽的職業經理人，這也是可以聽的，他有可能不是在說他背後的公司，而是他可能在兜售他的行業認知和邏輯，以及他所架構的產業觀，這種經常會隱藏一些價值思考

三，如果分享者代表了自己公司，且公司運作良好，那很大的概率就是大道理包裝的PR，不可能會涉及到核心競爭力的環節，這種就可聽可不聽了

四，可以肯定所有的分享都不會涉及賺錢方式的內核，你聽到的大部分都是有道理的打醬油，如果你因此被打雞血，或被嚴重打擊，說明：你很感性也很天真，同時也說明你沒搞清楚自己想做什麼

6）在一個Winner Takes All的行業，你要做的是：

A，做出好產品

B，把產品代理給當前的Winner

C，用好產品和依託合作夥伴的力量，把自己做大做強

D，成為一個其他新崛起開發者可以依靠的Winner

E，輪迴的前提是你能拿出好產品，如果你拿不出好產品，你應該大哭一場為什麼拿不出好產品，到底是什麼問題，然後埋頭苦幹，煩惱跟你八杆子打不著的市場做什麼

7）以上，其實是對我自己說的

本文整理自近期的朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao