上億流水，600個線下社群，176萬會員，樊登讀書會是如何做到的？

這是一家非常特殊的知識付費產品：它沒有一個類似於果殼、知乎一樣響亮的互聯網背景，也沒有像羅輯思維一樣遍地開花的事件宣傳，更沒有類似於喜馬拉雅和豆瓣一樣龐大的用戶基礎。它從線下做起，不知不覺，卻已經成為中國最大的在線讀書社群。

但這也是一個非常成功的知識付費平台。自2013年發起時就收費，每人每年365元，如今會員數量已突破176萬，甚至有人已經續訂到25年後。目前，讀書會的員工不滿一百，卻已經獲得了上億的穩定收入，讓許多至今仍然為怎樣獲客和怎樣盈利頭疼的知識付費產品艷羨。

究竟樊登讀書會是怎樣做到的？它成功的秘訣是像一些批評里說的「成功學+營銷術」嗎？我們採訪了樊登讀書會副總裁孫向利，讓她為我們揭示樊登讀書會的成功秘訣。

樊登讀書會副總裁孫向利

36氪：其實對於讀書，把書籍給它精鍊化，然後重新再解讀，像這樣的節目和社群其實已經不少了。那麼樊登讀書會做到現在，它自身的特點是什麼？它最大的優勢是什麼？

孫向利：

的確現在的讀書社群很多，但我覺得很難說哪一個優勢是最大的優勢。服務包含許多元素，這些元素中每一個元素的細微差別，最後都會造成用戶體驗上的天差地別。不過我覺得可以有兩點分享：

首先看我們選書，我們選書的類型是家庭類、事業類和心靈類的書籍。家庭類的話就包括婚姻兩性，還有親子教育，比如說幸福的婚姻》《忙碌爸爸也是好爸爸》，《你就是孩子最好的玩具》等等。事業類的話比如說《創客》，《創業維艱》，還有《讓大象飛》，《指數性組織》等這種創業及職場進階的。還有一些就是心靈類的，但不是心靈雞湯。心靈雞湯只給你一個結果讓你接受，但我們是告訴你方法，切實的一二三。我們選書的原則更偏向於實用性，對你的生活真的是有幫助。

還有一個是，我們的IP是樊登老師，他之前是中央電視台的主持人，然後也是領導力的講師，之前給很多大型的集團、企業做一些內訓，他是能夠把一本書講的有趣、有料、有乾貨。就像今天喜馬拉雅創始人余建軍提到的幾個點一樣，又風趣，又有人格魅力，這是他天賦異稟，也是我們的優勢。

36氪：所以選書的究竟是樊登老師還是編輯團隊？在你們節目的生產過程里，他們各自扮演什麼作用？究竟是樊登在讀書，還是編輯團隊寫好稿子，樊登只是一個IP作用？

孫向利：

這裡我們可能要介紹一下我們的製作過程，可能會很多人有誤解。我們挑書其實有幾個渠道，第一個就是樊登老師他自己會讀，會選書。另外就是我們有一個薦書委員會，裡面都是樊老師在文化圈的一些名人，他們會跟樊老師說，樊登，我覺得這本書不錯，然後才是編輯團隊。

編輯團隊發揮什麼作用呢？他是負責整個內容的責任編輯，他會寫出整個內容的框架，包括條條框框都會寫出來，然後案例也都會充實，而且他們會在樊老師錄製過程中實時的校對，保證這個內容的準確性。這不是說一個替代的關係，書籍內容出來，樊老師和內容編輯都會看，他們是互補的。

樊登老師不只是個IP，也不只是吸引粉絲。我想起我們書友問過的一個問題，我們書友反饋過，為什麼我讀完了一本書之後，跟樊老師讀完一本書的感受是完全不一樣的？原因是，我們真正讀懂一本書，除了內容以外，需要一個框架，還有前期的一些知識鋪墊。如果你一個從來沒有讀書習慣的人，然後讓他去生啃一本書，他可能啃完了真的也不知道它講的是什麼東西。但樊老師不光是提供書籍內容，也不光是搬運知識，他能夠把書背後的東西講出來，比如他能夠融會貫通，把這本書的觀點跟其他觀點對比契合。因為他讀了太多書，所以他能夠有這樣的積累和能力把書中的精華，包括作者的邏輯呈現出來。

36氪：有人說你們是推銷 「 成功學 」 ，你們認為你們讀書或者生產內容的過程中有很強的價值觀輸出嗎？

孫向利：

沒有，我們基本上還是遵照作者的觀點，作者是怎麼講的所以我們怎麼說。我覺得沒有特彆強烈的價值觀，也不準備走那個意見領袖這條道路，因為每個作者他其實有一個自己的系統和邏輯在裡面，我們只是把這個作者的邏輯呈現給我們的讀者。

關於成功學這個點，我想說一下，樊登讀書會目前已經推薦了幾百本書，每一個作者他寫這本書的時候都是他畢生經驗的積累，他總會是有邏輯，有體系的。如果我們只是提供雞湯，提供一兩本可能行，但是十本也可能行，但是如果你提供一百多本，兩百本，讀者可能識別不出來嗎？我們能夠維持長期的吸引力嗎？不可能的。

樊登讀書會創始人樊登

36氪：除了樊登老師以外，樊登讀書會相比其他知識付費平台還有一個特徵，就是它的線下運營能力很強，據說現在樊登讀書會分會在全國已經超過了六百個。這麼多分會從哪裡來的？他們跟你們是什麼關係？

孫向利：

這些讀書會分會跟我們類似於加盟的關係，這與我們讀書會的歷史有關。如果有一位讀者想辦讀書會分會，他會來跟我們申請。然後我們看他的資質，看他的價值觀和目標是否跟我們契合，也看這個地方需不需要再建一個讀書分會。現在其實跟我們申請辦分會的人很多，我們會仔細的篩選。

分會成立以後，一開始我們鼓勵它進行自發運營，它們摸索出當地應該怎麼去辦活動。因為各地情況不同，我們不可能指導每一個活動怎麼辦，這需要它們自己一次一次的舉辦去摸索。但是我們會審核它每次活動的主題，如果我們的審核過了，它就可以以這個名義來舉辦活動。

36氪：很多知識付費平台想做線下，但是經常會擔心管理和運營成本會很高，你們怎麼去管理他們？或者怎麼防止他們不會做一些事來危害你們的品牌？

孫向利：

上面我們說了，他們雖然是我們加盟商，看上去關係比較鬆散。但實際上，他們也是公司，我們也是公司，是兩個經營主體之間的商業關係。我們會對它進行類似於所有分支機構的培訓、管理、考核。

36氪：怎麼個考核法？考核哪些內容？

孫向利：

我們是一個複雜的考核體系，包括他們的服務考核，包括他們的運營考核，還有他們的一些活動的考核，還有銷售的考核，基本上類似於分公司的一個考核。我們要考核它的比如說活動線下的場次，因為他們要向我們報備，考核它的場次，考核它的規模，考核它的質量，用戶反饋。然後另外一個就是銷售，你的銷量是怎麼樣的，我們會把這個結果跟當地的經濟發展情況，GDP，人口數量什麼結合起來做出一個結論。

36氪：你們有幾個人來管這六百個社群？我看到報道說你們以前公司總共才三十個人。

孫向利：

其實今年我們已經有了六十個人，但我們不是專門安排幾個人來管理，我們是模塊化的，渠道負責人是兩個，一個總監，一個副總監，下面有負責其他，比如說負責培訓的，負責客服的，或者是負責其他渠道拓展的這些人，負責各個職責，其實每個人都要管所有的分會。

36氪：分會的話大概一個月會有什麼樣活動？頻率如何？

孫向利：

我們線下的沙龍活動非常豐富，每周至少有一場，有些是基於親子的，有些是可能基於溝通的，跟你的上司溝通，跟你的同事溝通的。還有一些心靈修養，各個主題都有，還有會做一些插花、品酒，就是因為社群變大了，大家愛好很多，然後就會做這種衍生類的一些小活動，這叫以書會友。

36氪：你們有六百個分會，但樊登只有一個人，那麼樊登會出現在這些地方分會的活動里嗎？

孫向利：

確實像你所說，點太多了，樊老師不可能每個點都去。那麼怎麼辦呢？我們有一個分會申請活動的一個機制，有個專門的人就負責這個。就是看你這個分會的表現，還有你這個分會成立的情況，有各個指標。如果這個分會今年表現優異，然後就可以去跟我們總部說，去請樊老師去參加你這個線下活動，這也會作為你銷售考核的一個反饋。

樊登讀書會的線下活動

36氪：我插個八卦一點的問題啊，好像用戶對你們教育親子的內容反應不錯。我覺得這很有意思，樊登老師作為一個男性，他怎麼去解讀這些教育和這種親子，怎麼去做到讓女性也覺得非常認同的？這些內容是他自己寫的嗎？

孫向利：

我覺得是他自身的經驗，因為他當時生他第一個寶寶的時候，他其實是很緊張的，他覺得為人父母其實也要執證才能上崗的。但是他當時對於親子教育這塊完全不懂，所以他當時就惡補了很多很多的書，包括《床邊的小豆豆》，還有那本特別著名的《你就是孩子最好的玩具》，這些書都是當時看的，他補完了之後他覺得能夠對自己的孩子教育好的時候，他才是做好了準備，是這樣一個狀態。

36氪：現在很多知識付費平台都在愁定價的事，一是怕定價定的太高，影響用戶消費慾望；二是怕用戶買了，但復購率不高。你們的價格是所有知識付費產品里相對較高的，但復購率也很高，據說還有人連買25年會員，這是怎麼做到的？

孫向利：

第一個定價問題主要是因為品牌和社群，我覺得主要是社群，你也知道，現在其實線上獲客成本是非常非常高的。我記得滬江負責人說過這樣一個例子，就是說他們一年砸了兩千萬，一個鏈接砸了一百萬，最後兩千塊的課程只賣出了三個。因為線上獲客其實第一個就是，它是基於漏斗的，漏斗的話它就會一層一層篩選，到後面的時候就是第一個是不夠直接，另外一個就是不夠效率，你很難一下子抓到你這個目標用戶。但是我們的這個渠道它有一個特色就是，它很容易去建立這種人際關係，基於這種信任傳遞的這種傳播。當我們現在有一百個知識付費的產品在裡面的時候，大家其實不知道怎麼選的，但是如果你身邊有一個你的好朋友說我覺得樊登還不錯，可能你這個支付馬上就發生了，基於信任傳遞其實更好，這是我們的一個優勢。

然後復購率這個問題，這實際要看得看你這個產品是不是真的對用戶有用，能夠真正的感動到他。因為我們很多的讀者，還有我們的書友，他們會覺得比如說親子教育這塊真的是對他非常有用，還有與人溝通這塊，比如，他聽了我們的內容，發現連夫妻之間的關係都有改善的時候，其實你不用擔心他的復購問題，他會自然而然的就是明年就會再續費，就是買你的產品，我覺得還是靠內容，內容本身會說話，內容本身就自帶黏性。

36氪：你們有這麼多的活躍用戶，可能比很多知識平台還要多了，有沒有想過做一些比較大的活動呢？或者嘗試一下UGC？

孫向利：

有，今年我們有一個活動是《我是講書人》，這個項目是我們今年策劃的一場非常大的項目，我們的一等獎是設置了一百萬的獎金，在全國通過我們這六百個分支機構，去打撈這些能夠講書的人，哪怕是講述中的某一個觀點，某一段，然後讓他們來比賽。我們3月份立項，然後4月份整個策劃案出來，然後5月份執行，然後8月份的時候海選就結束。最後會在我們8月底、9月初的時候篩選出一百強，然後再五十強、二十強，類似於《中國好聲音》一樣。然後我們也尋求了比如說喜馬拉雅，還有騰訊的一些板塊的支持，包括樊老師還會請一些自己在文化領域大的IP來做這種導師的角色。我們會一起努力，去把這個做成一個讀書人的盛事。

36氪：除了這個《我是講書人》以外，你們還有什麼打算，比如孵化一些新的項目？據說你們的現金流挺多的，應該可以做不少事情。

孫向利：

目前我們目前有兩個子公司，一個是在北京，另外一個是在上海，北京這個主要是做一些出版的內容，比如青少年讀書類。因為其實你要做的是這種線上知識的話，最後可能會走向教育這個方向，或者是類培訓的這個方向。那家長其實是對下一代的教育是有特別崇高的付費意識的，所以你其實研發這個產品就很有意義，也是我們一些會員的需求。

另外我們上海的那個子公司就是做2B端的一些業務，因為我們的很多會員他都是創業者或者創始人，或者是高管，當他們覺得對自己有用的，但是其實每一個事物到最後要沉澱到你的下屬去執行，但是如果你的下屬不知道這個道理，只有你自己知道其實是很累的，是沒有用的，所以他就想把這個做成一個類培訓的概念，讓所有的員工都能夠聽到，都能夠去學習，所以我們上海子公司就做的是這個事情。

36氪：好像說你們還有線下空間，包括樊登書店。作為一個互聯網企業，是不是太重了？而且現在書店其實賺不了錢。

孫向利：

樊登書店其實是去年的11月底，12月才立項的，到今年的話，我們全國也成立了八九十家書店。我們的書店首先它不是靠賣書賺錢的，靠賣書賺錢這的確是比較困難，它也不靠賣水，它也不靠賣咖啡這種，它其實還是賣我們的虛擬產品。我的想法是最後走向都會成為一個一攬子的學習方案，而不是說你只是去線下聽一場講座，或者是說你線上去做一個知識付費的產品，它其實線上線下結合起來，是一個學習方案的解決方法，解決方式，所以那這個書店它就是落地的一個點，如果沒有這個書店可能就沒辦法去落地這件事情，這是我們戰略規劃的一步。

至於會不會太重這個問題。實體書店，現在看上去覺得重，實際上我們走的模式是比較輕的。因為我們的書店是代理模式，而非直營模式。提交申請，然後我們會有一定的審核，然後我們會雙方去溝通這件事情，然後給到你這個代理許可權，我們把標準化的一些線下物料，或者整個書店的裝璜、設計，所有的這些標準化的東西給到你，然後你去執行，你去負責運營，這樣子的方式。