生命僅剩5年欠債10億，靠孫子兵法成科技界網紅——一代傳奇孫正義

　　阿里巴巴市值突破 2900 億美元，孫正義依舊是獲利最多的人。過去一年，他還是全球科技界最大的「網紅」。

　　2016 年 6 月，軟銀出售價值 79 億美元的阿里股票，又將賺錢機器——芬蘭手游公司Supercell以 86 億美元賣給騰訊。外界判斷，新投資項目虧損，軟銀負債率居高不下，孫正義非常缺錢，才會有此操作。

　　但沒多久，「缺錢」的孫正義卻變成了最能花錢的人：

　　在英國，他以 320 億美元收購ARM，創造英國脫歐後第一大併購案;

　　在美國，他許諾特朗普將投資 500 億美元創造 5 萬個就業崗位，隨即又牽線搭橋，讓馬雲、郭台銘先後與特朗普會面;

　　在中東，他聯合沙特政府創立資本高達 1000 億美元的Vision投資基金，引得蘋果、高通、甲骨文紛紛「上車」;

　　在印度，他主導最大的兩家本土電商公司合併，與亞馬遜正面開戰，又聯合郭台銘創立印度最大的太陽能公司……

　　一面是旗下公司、美國電信運營商Sprint業績大虧，母公司軟銀債務持續爆表，一面是花錢百無禁忌、買遍全球，「互聯網大帝」一如往昔腳踩鋼絲，在「勝「與「敗」間不按常理地起舞。

　　孫正義投資生涯中充斥著「大勝」和「大敗」，有評論稱他有「超乎常人的心理素質和韌性」，在大起大落面前非常淡定。

　　但所謂的大起大落，對孫正義而言或許並不算什麼，因為早在多年以前，他便遭遇過遠超利益層面的人生低谷。

　　回日本創業

　　孫正義是數字化運營和互聯網風投的早期嘗試者，曾和比爾?蓋茨、喬布斯齊名，甚至一度是世界首富。他個子不高，卻有著與之不相稱的膽魄和勇氣。他認為自己是孫武的後代，因而是有中國姓氏的韓裔日本人。

　　早在 18 歲時，孫正義賺得人生第一個 100 萬美元， 19 歲時規划了自己 50 年人生， 24 歲便正式開創事業。

　　他曾屢次出手震驚業界，被認為「瘋狂」。僅在中國，除投資阿里巴巴外，盛大、新浪、雅虎、網易、8848、噹噹網、UT斯達康、攜程、263、人人網、PPTV等數家公司背後都有他的身影。

　　上世紀 80 年代末，孫正義迎來自己的第一個黃金時代。然而在這之前，他卻經歷了一段相當黑暗的時光。

　　1980 年 3 月，孫正義完成在美學業，他把上學期間創辦的公司環球世界(Unison World)交給合伙人打理，在眾人勸解無效的嘆息聲中，懷揣「我要在日本從零開始，做成世界一流公司」的信念，回到日本尋找機會。

　　回國後的一年半時間裡，表面看，孫正義什麼也沒做。親戚們都開始嘀咕，「正義在美國都學了什麼啊?」而孫正義此時正在經歷思想的風暴。

　　「人生只有一次，我不想因某種偶然的原因而滋生賺錢的慾望。一旦決定了要走的路，再改變就非常困難了。要先確定想翻越的山，這將決定人生的一半。」

　　1981 年 9 月，孫正義在離家很近的福岡市註冊成立了與他在美國創辦的公司同名的「環球世界」，也就是軟體銀行的前身。

　　公司成立之初，既沒資金也沒業務，甚至連個像樣的辦公地點也沒有。辦公室在一棟二層小樓里，一共大約 6 平米，以鐵皮做頂棚，低矮黑暗。夏天因為沒有空調，屋裡熱得像蒸籠，蒼蠅四處亂飛。除了孫正義外，公司僅有 2 名員工。

　　「我們要幹些什麼呢?」在幾天無所事事之後， 2 人不知所措地看著孫正義。

　　「我們要做一家引領世界潮流的公司!」伴隨著旁邊一台舊電扇的嗡嗡聲，孫正義跳上一個裝水果的木箱子，對著 2 個員工開始激情澎湃地「演講」。

　　他揮舞著拳頭說：「公司 5 年要達到 100 億日元的營業額， 10 年要達到 500 億日元。對於要搞事業的人來說，以 1000 億或 5000 億作為銷售目標難道不是太少了嗎? 30 年後我們將像在豆腐店裡數豆腐一樣，把公司做到以『兆』來計算營業額!」

　　孫正義之所以提到豆腐店，是因為在日本一塊豆腐的發音就是「 1 兆( 1 萬億)」。他的腦洞大開讓 2 個熱得汗流浹背的員工面面相覷，「但是，現在我們應該做什麼呢?」

　　「首先我們要選擇一個行業。要進行廣泛的市場調查，收集各行業的信息和相關資料，然後確定一個可以發展的領域。」孫正義仍是激情昂揚。

　　兩位員工對視了一眼，心想：「咱們被騙了。原來他居然還不知道要做什麼……」最終他們只幹了幾個星期就都跑了，跑的時候還說「那人精神正常嗎?」「瘋子!」

　　就這樣，在美國環球世界風生水起之際，日本福岡的環球世界卻只剩下孫正義一個光桿司令。這是他人生的第一個低谷。大半年時間裡，他幾乎沒有一分錢的營收，經濟狀況等同「無業游民」。

　　每天早上，孫正義打扮的精神抖擻，對著妻子和剛出生不久的女兒說「我走了」，然後開車出門，一到公司就扎進材料堆里開始研究。中間，他也有感到痛苦和彷徨的時候，覺得自己「好像進了一個永遠看不到出口的隧道」。

　　幸好還有夢想支撐。「我的夢想是成為一個企業家。值得傾其一生的產業是什麼呢?那必須是別人沒有做的、能夠改變世界的、對別人有所幫助的、能夠成為第一的事情，同時又是保持高昂熱情和好奇心不斷掀起技術革命的領域。」

　　幾個月後，通過廣泛的市場調研，孫正義一共選出了 40 項可以從事的事業。針對這 40 項事業，他又進一步展開分析調查，針對每項事業編製了為期十年的預估損益表、資產負債表、資金周轉表等，還製作了不同形式的組織結構圖。

　　據說，當時辦公室材料堆積如山，摞起來足有 10 米之高。

　　最終結論是他要進行「電子信息革命」，「我想通過這一事業將人類的智慧和知識實現共享，對人類發展做出貢獻，這是我出生的原因，也是一個 24 歲青年最終找尋到的巨大意義」。

　　孫正義分析， 80 年代初，日本即將進入PC大眾化時代，未來優秀軟體必然大受歡迎。但是，如果直接進行軟體開發，獲勝概率太低，操作系統領域已經被主導世界標準的美國公司先行佔領。剩下的就是應用軟體領域，但只有進入世界前十才能獲得成功。

　　孫正義評估從事應用軟體事業的成功率為70%。因為「這一事業利潤率不低、生命力將會很長，一旦取得壓倒性地位，也能和業界增長成比例，擴大產業」。

　　他後來在演講中說：或許有人會嘲笑我不現實，世界上99%的人都是從小目標開始一點一點去實現，也取得了小小的成功。但如果一個人懷有遠大抱負，那麼從接近方法開始就會有所不同。在制定巨大規劃後，就會反向考慮從未來到現在的目標實現時間表，必須掌握未來大趨勢，用不輸給大企業的膽量決一勝負，同時還要構築與此相一致的經營系統。不管怎樣，我都還有一份自信。

　　經過一番縝密分析，孫正義最終選擇軟體流通作為「革命工具」，他決定專註搭建軟體流通平台，即做軟體批發商。

　　「任何事業，如果不去徹底研究，就無法嘗到成功的果實。一旦決定開始後，就必須全心全意投入。我不會做半途而廢的選擇，一定要找一個可以在未來 50 年專註奮鬥的行業。 10 年以後做到日本第一，然後面向世界……」

　　那時，為了公司發展，孫正義一個月跑遍了福岡、長崎等地的 42 家專賣店和 94 家軟體公司，並找到東芝和富士通，希望它們投資，但卻沒有任何下文。

　　儘管挫折不斷，孫正義並不氣餒，他把公司更名為「日本軟體銀行」，昭示自己的雄心：各類軟體應有盡有，其辦公室也搬到了東京。

　　為了快速提高知名度，他不顧公司職員和合作方的反對，冒險拿出創業資金 1000 萬日元中的 800 萬日元參加大阪電子展示會，租用最大展位，進行華麗裝潢，然後把空間免費提供給那些沒有租到展位的軟體公司。

　　展會結束後，公司隨即陷入瀕臨破產的境地。這次的孤注一擲，雖然沒有給軟銀帶來很多直接訂單，卻擴大了名聲，帶來了生意機會。

　　「最多只能活 5 年」

　　大阪電子展上，因為免費提供展覽空間，很多軟體公司都與軟銀合作，展期內軟銀展位前參觀者絡繹不絕，就此打響名號。

　　當時，日本一家大型零售公司上新電機正在尋找合作夥伴，幫其專賣店擴充軟體產品。他們聽說了孫正義，考察時卻發現軟銀是個新起步的小公司，本欲放棄合作，但孫正義一再堅持，上新便提出「一個月內收集齊全市場上所有軟體產品」的條件。

　　那時，孫正義連去上新談判的 1 萬日元差旅費都要再三考慮，但是他卻憑藉自己超強的遊說能力，四處奔走，在一個月時間裡為上新電機採購了高達 4500 萬日元的軟體商品，最終拿下訂單。

　　當時日本大型軟體製造商哈特森公司也是通過電子展的機緣與軟銀達成合作的。同樣，孫正義經受住了哈特森負責人藤浩的考驗，在極短的時間內籌措到 3000 萬日元資金作為獨家代理費，從而戰勝另外 2 家競爭對手成為其獨家代理商。

　　憑藉與上新和哈特森的合約，幾個月內軟銀就從一窮二白一躍成為日本最大的軟體批發商。從此以後，許多軟體公司都主動要求加入軟銀，公司業績也像滾雪球一樣增長。在創業 8 個月後的 1982 年 5 月，軟銀還進軍了出版業，又涉足了另一個基礎商業領域。

　　開始做這項事業，是因為當時的孫正義想在一份著名的PC雜誌上做廣告，但是遭到拒絕，該雜誌所屬的出版公司也做軟體流通，他們商定「不能給競爭公司做廣告」。

　　不僅如此，當時日本另外兩家最受歡迎的電腦雜誌也把孫正義的廣告需求拒之門外。

　　這讓孫正義見識到了商業競爭的殘酷，一氣之下，他向三大雜誌宣戰：你們不讓我登廣告，我就自己辦一份雜誌!

　　在多數員工都表示反對的情況下，孫正義堅持創辦了名為《Oh!PC》和《Oh!MZ》的IT專門雜誌。結果卻很失敗，兩本雜誌創刊號退貨率高達80%，數以萬計的雜誌堆在倉庫成為廢紙，每本雜誌每月都有 1000 萬日元赤字。

　　就在大家都一籌莫展、準備放棄之際，孫正義卻當機立斷，決定拿出 1 億日元來改進雜誌業務，他對職員們說：「從現在開始，我將擔任出版部部長。如果 3 個月後還不盈利，我就放手。一次性投資 1 億日元賠光和每月都出現 2000 萬日元赤字，拖到半年後放棄，所受損失不是一樣的嗎?」

　　之後，孫正義通過準確了解讀者需求來解決問題，他們將數萬張讀者卡一一分析後反映在版面上，每周他都親自主持編輯會議。雜誌定價也從 680 日元降到了 580 日元。

　　孫正義甚至想到了在電視上投放雜誌廣告的主意。果然，當人們第一次在電視上看到雜誌廣告時，不禁紛紛猜測：這是誰辦的雜誌?它實力究竟有多強呢?

　　效果很快顯現。 1982 年 10 月 15 日，《Oh!PC》季刊正式推出，首印 10 萬冊僅在 3 天之內就被搶購一空，孫正義不得不一再安排印刷廠加印。

　　就在孫正義覺得自己可以鬆一口氣的時候，災難突然降臨。自創辦公司後，他一直高負荷運轉，公司經營也像坐過山車一樣，一會上了峰頂，一會又跌入谷底。

　　從 1983 年春天開始，他常常感到精神疲憊、四肢無力。起初孫正義沒有在意，時間一長便覺得不對勁。果然，在公司健康檢查中，他被診斷為慢性肝炎，情況很嚴重，醫療人員說他「最多也只能活 5 年了」，孫正義「感覺天一下子就塌下來」。

　　龍馬精神與《孫子兵法》

　　確診第二天，孫正義住院，突如其來的變故讓他感到前所未有的絕望，一個人躺在病床上大哭。「一直信任我的客戶、同事、職員該怎麼辦呢?我女兒還是個嬰兒，我真的很想活下去，只要能和家人在一起，只要能稍微多點時間看著女兒……」

　　這時的軟銀剛剛成立一年半，需要做的事情堆積如山，債務一大堆。為了維持公司穩定，他決定先隱瞞事實，不時拖著病體到公司轉上一圈。當時公司剛剛談下一筆銀行貸款，孫正義擔心銀行知道事實後會當場撤離，所以他還從醫院偷偷跑出去參加會議。

　　後來，在病情反覆中，不斷出院入院的他意識到公司不能失去主心骨，決定找一個熟悉金融和市場的人替他來打理公司事務。人找到之後，孫正義才暫時以會長身份退居二線。

　　在病床上，孫正義隨時都在讀書，住院的三年半時間裡，他大概讀了 4000 多本書。再次翻開中學時深深觸動過自己的《坂本龍馬》，孫正義心中仍然無比震撼，甚至有了更深刻的理解。

　　小說中，年僅 32 歲的龍馬被刺客所殺，在人生最後 5 年，他做了很多事情，「生命不在於長短，而在於活著的意義，龍馬能做到的，我也能做到。」

　　「想通」後，孫正義在病房內設了PC、傳真機和電話，在不斷被醫生罵的狀況下，進行遠程管理，並積極構思新的事業方向。

　　電話的另一端，軟銀的危機正洶湧而來。 1984 年，軟銀通過子公司開始的商品價格資料庫化業務宣告失敗，對公司打擊很大，只能通過銀行貸款解燃眉之急。

　　每當感覺深陷泥潭之時，孫正義都會打開書。所有書中，有 2 本對他日後經營產生了深遠影響，一本是《蘭契斯特法則》，該書主要分析影響交戰雙方攻擊力的因素，其中「弱者的策略」一條直擊孫正義內心：在兵力遠遜於對方的情況下，弱方應打局部戰或接近戰，兵力集中、單點突破。他後來帶領雜誌部門走出困境用的正是這一招。

　　另一本是《孫子兵法》，孫正義在充分閱讀基礎上，總結了自己的「孫孫兵法」，為日後投資方針做了最好的理論準備。這套理論核心是「不打敗仗」，在肯定會取勝的戰爭中贏取勝利，戰爭不是賭博，而是科學和理論，戰爭要達到「不戰而屈人之兵」。

　　大部分日本管理者都不理解孫正義的戰略，因為在他們眼中，孫正義是「冒險」和「差額利潤」的代名詞。但是在這套方法論中，孫正義對每個交易的規劃、科學分析、前瞻性和預測，都做出理論闡釋，包括那些外界看來異想天開的計劃。

　　後來，孫正義還把對《孫子兵法》的理解梳理成了「二次方兵法」：道天地將法，頂情略七斗，一流攻守群，智信仁勇嚴，風林火山海，從領導理念到願景、戰略、領導心得、戰術，無一不包。

　　書越讀越多，病情時好時壞。 1984 年，孫正義的父親偶然得知了一種新的休克療法，通過把慢性肝炎轉換為急性肝炎來提高人體內部抵抗力，以達到治療效果。儘管過程曲折，但幸運的是，治療結果是成功的。隨著病毒數大幅降低， 1986 年 5 月，孫正義終於可以重返公司一線。

　　但是，等待他的是混亂不堪的公司和高達 10 億日元的債務。

　　再次投入事業中

　　接受治療期間，儘管孫正義一直強迫自己不要把心思放在公司事務上，但他還是忍不住在心裡謀劃，等自己出院後一定要公開股權，將資金投入到新的事業中。他還要重返美國，把軟銀做成世界級的大公司。

　　從醫院出來後，孫正義感到一種前所未有的幸福，重獲新生的喜悅壓倒了一切。然而，「軟銀事件」的爆發讓他很快被打回原形。他一直信賴的 20 名能力出色的高管和員工一起提交了辭職信，準備出去另立門戶，還有幾名員工跳槽去了競爭對手的公司。

　　這對公司好不容易建立起來的品牌造成了很壞的影響。為了公司大局，孫正義強壓被背叛的屈辱感，一直在努力挽留，但最終還是沒留住。

　　而他找的代理人來自大公司，覺得軟銀存在很多制度上的問題，一心要重建公司體制，進行大刀闊斧的改革，導致公司現狀岌岌可危。

　　出院後的孫正義覺得必須要嚴肅對待公司散亂不堪的境況，再次全心投入到事業上來。他判斷，數字時代很快就會到來，在那之前，公司一定要做好準備。儘管醫生一直叮囑他每周上三四天班為宜，他卻被現狀逼得停不下腳步。

　　在公司，孫正義不斷強調：「我們即將面臨一個『內容為王』的時代，那時候資料庫才是最重要的。我們必須儘快做好準備，否則就會有人捷足先登。」

　　他的思維過於超前，員工們覺得他的話不著邊際，又與軟銀以往的傳統服務領域完全不同，所以大家集體反對。最後，他只能不理睬眾人，堅持拿出 1 億日元資金建了資料庫。

　　此外，他還創辦了新雜誌購物指南。可出乎意料的是，這本新雜誌根本賣不出去，任何廣告宣傳都無濟於事，最終只得停刊。至此，公司已經欠下 10 億日元債務。

　　冷靜下來的孫正義發現，曾經在軟銀崛起過程中立下汗馬功勞的出版部，現在竟虧損 2 億多日元，成為虧損最多的部門。到底哪出了問題?

　　他迅速召開公司內部會議展開討論。會上，以代理人為首的董事會全體成員都表示要裁掉出版部，認為出版部已成軟銀累贅，難以再作出成績。

　　孫正義腦海里浮現出當初自己從零開始投入出版業時的情景，現在只是臨時困難而已。他態度堅決地說：出版部絕對不能裁撤!它是我們滿腔熱血建立起來的，花費了太多精力和熱情，現在怎麼可能眼睜睜看著它被遺棄呢?更何況數字信息化時代即將到來，出版業才是信息傳播的最重要途徑!

　　秉持一定要使出版部扭虧為盈的信念，孫正義開始進行內部改革。他自己出馬擔任出版部長，事無巨細狠抓起來。他告訴全體出版部成員：如果虧損的問題不能解決，就只能停刊。部門不消除赤字，我就裁人。

　　之後，孫正義又耐心開導大家，儘管出版部員工們工作都很賣力，一心提高雜誌質量、改善內容，然而，大家卻忽視了企業的根本目的在於創利，「在保證質量的前提下，我們只能在成本上多注意，沒必要的錢一定不能花!」

　　從此，孫正義大到廣告費、小到辦公用品，全部實施精細化管理，儘可能削減開支。漸漸地，出版部大部分雜誌開始擺脫虧損窘境，半年後扭虧為盈，而孫正義也重新回到董事長的職位上。

　　在整頓出版部的同時，為了解決 10 億日元的債務問題，孫正義費盡腦筋。

　　所謂苦盡甘來，在低谷中掙扎數年的孫正義，似乎走到了時來運轉的關口：正當他苦思冥想之際，遇到一位生命中的貴人，雙方擬定聯合製造一種特殊插座。孫正義重操大學期間的「發明」舊業，僅用兩個月就把這款插座研製出來，又找來幾家合作方生產和銷售，最終獲得幾億日元的專利費用，巨額債務也被一清而光。

　　創業艱辛，但是歷經磨難之後，坎坷經歷會讓成功變得更為喜悅。孫正義認為，考慮問題比別人想的更長遠、善於從逆境中崛起，是自己能夠成功的原因。在此後進軍其他國家市場時，孫正義也曾屢屢遭遇挫折，但他總能再次站起來，這與他早年的苦難經歷密不可分。

　　80 年代奠基的基礎上， 20 世紀 90 年代，孫正義的「運氣」變得好起來，軟銀髮展步入正軌。看到日本未來互聯網發展趨勢的孫正義正式邁開了登頂互聯網行業的腳步。

　　1992 年，孫正義取得思科系統日本代理權， 1994 年軟銀集團上市，孫正義獲得「日本比爾?蓋茨」的頭銜。 1995 年，為壯大事業版圖，孫正義開始了一連串的併購活動。此後，成立日本雅虎公司、投資阿里巴巴……孫正義事業上全面開掛。

　　至 2000 年，軟銀擁有的合資或獨資企業為：美國 300 多家、日本 300 多家，成為名符其實的「全球作手」。

　　2014 年 9 月，阿里巴巴在美上市，孫正義持有34.1%的股份成為最大贏家，當年他的 2000 萬美元投資， 14 年後變成 500 多億美元，翻了將近 4000 倍。

　　「 20 歲時打出旗號，在領域內宣告我的存在; 30 歲時，儲備至少 1000 億日元資金; 40 來歲決一勝負; 50 來歲，實現營業規模 1 兆億日元。」 19 歲時，孫正義給自己謀劃的人生版圖早已實現。