怎麼做固定資產投資

題記：

這是筆者給自己的一篇總結，對一階段管理中國區固定資產工作的經驗總結。回首來看，深夜加班是常態，困難挑戰也都成了過去時，所幸結果喜人，順利達成完成率100%的歷年最好結果，2017預算編製也圓滿完成。深有感悟，趁熱打鐵，梳理思路，總結經驗。

Capex （固定資產投資）管理是，在財務整體框架內，有效的規劃投資配置，滿足業務的需求，確保投資效率。

固定資產投資的定義：也叫資本性投資，關鍵詞在於資本性，固定性，例如機器設備，建築物，而非消耗品，原材料。衡量方法為價值較高（大於2000元，也可能有不同定義），使用壽命較長（超過一年）可重複性投入生產運行。從財務方面講，可以抵扣增值稅，其計入成本的方式是折舊。實踐方面，如果可以延長使用壽命的大修維護也可以算作固定資產投資。

這裡涉及到固定資產的概念，包含了新增資產投資和現有資產兩大塊。現有固定資產的管理關注於資產的維護，常規工作有：資產盤點（防止遺失），維護（防止異常磨損減少使用壽命），資產報廢管理（有控制的進行資產報廢），這裡不發散，擇機再總結。

固定資產投資短期內可以拉動業績，因為投資帶來的成本是折舊，年度成本也就是1/15（舉例一般機器設備折舊15年），而短期收益全部計入當年業績。因此管理者會傾向於盡可能將支出列為固定資產投資。相對應的，投資的回報的合理性論證就非常重要（Justification），確保投資回報期的回報如預期的獲取收益（PIR- post implementation review），更是至關重要，這裡的風險在於只在短期獲得了收益，而給未來背上沉重的資產折舊包袱。

其目的是：

? 整體投資支出在預算控制範圍內。

? 確保投資方案最優化，把錢花到應該花的地方。

? 確保投資在預期時間範圍內發生。

? 標準化投資項目的實施過程，確保執行方案最優化，獲得儘可能高的投資效率。

衡量的指標，也就是投資效率：

衡量收益率的有，

? ROIC- Return on investment capital 簡單說就是年收益與投資總額的比例，但有專業的演算法。

? Payback period 回報周期，越短越好。

? NPV凈現值。專業解釋是投資方案所產生的現金凈流量以資金成本為貼現率折現之後與原始投資額現值的差額。簡單說，以項目總收益為目標，就是現在要有多少錢存銀行，在一定的利率下，才能在收益周期內賺回來。這筆錢減去投資額就是凈現值。大於零可行，越大越好。

? IRR內部收益率。就是資金流入現值總額與資金流出現值總額相等、凈現值等於零時的折現率。越大越好。

衡量當年執行效率的有，

? 準時完成率。應該是100%，至少95%，準時發生。道理很簡單，決定要花這筆錢了，就要讓資本最快速度為業績做出貢獻，不然資金閑置也是有成本的。

? 節約，實際支出應該是不超過投資預算總額。這裡指的是，通過技術方案的優化，招投標控制，和項目執行期間的有效控制，在達到投資預期效果的同時，而產生的節約。超預算是會帶來很大成本的。同時，節約部分在計算完成率時是算做完成的。

固定資產投資管理，包含預算編製，年中預估，進度控制。

1. 預算編製

每年Q4開始準備下一年度的預算編製，通過具體的戰略規劃和差距分析，得出具體的需求。具體來說就是先明確明年想幹什麼，得出現狀和預期的差距，列出具體的項目。

同時，財務狀況在這一階段也會得出方向性的指導，如果業務發展趨勢好，資金充裕，投資策略會比較強勢。相反，投資會比較保守。

投資策略通常不同階段會有側重點，譬如，當年的成本壓力很大，那投資重點應該是節約型項目，或者質量狀況急需改善，那就應該偏重質量改善的投資項目，即使回報率很低。同理，即使有很多投資需求，也不太可能一次性完成，而是根據重要緊急程度，分階段開展。並且不可避免的情況是，管理層期望在預算環比持平的前提下，決策投資新的擴張項目，這種項目投資額很大，那就需要從其他方面擠出空間，這是預算編製中的難點，這也體現了資源優化配置。

這一階段不需要非常精準的投資測算，但要有指導性，一般控制在10%以內。這個階段至少會有兩輪，先是從下往上匯總需求，再由上而下策略指導。Capex 項目會有具體分類，例如質量，EHS，商務，節約等。大致可歸屬於兩種類型：運營改善型和擴張性。

運營改善型：即在現有實體基礎上進行的改善，而不改變其基本屬性，譬如EHS相關改造改善項目，質量優化改造項目，節約或效率提升類，老化設備的更新替換。

擴張型：即新增產能，或增加新產品，一般投資較大。

特別對於一個較大區域管理的時候，這個階段需要進行大量的數據分析，Think-cell可以比較直觀的體現這些信息。砍預算一般就是在這種分析之上結進行的。

砍預算，是個非常熟悉的詞，這裡要說的是- 砍預算從來不應是拍腦袋的，背後的邏輯就是把有限的鋼用到刀刃上，基於capex管理者提供的這些大量的分析，即使管理層不十分熟悉具體的現場狀態和需求，管理層也可以做出方向性的決策。具體項目的調整，則需要Capex團隊落實。

論證充分是立項的先決條件，包含：戰略需求，差距分析，投資方案，投資回報分析三個大塊。

戰略需求：對於擴張型的項目，如產量的需求，新產品的需求，但一般需要至少三年的量來支撐，需要有具體的數字和合理的邏輯支持，這些數據會用於回報分析。改善型項目可以是法規和內部規範的要求。這裡解決的是「要什麼」的問題。

差距分析：重點是真實現狀體現，用於具體化投資內容。這裡解決的是「缺什麼」的問題。

投資方案：這裡要解決的是「怎麼做，花多少錢」的問題。包括：投資總額，範圍，技術方案，投資進度計劃，也就是項目實施階段需要達成的結果（項目團隊的目標）。

投資回報分析：主要是財務相關的分析，ROIC，IRR，各個公司有自己的方法。結合內部控制標準，投資回報的結果會反過來影響投資方案，決定花多少錢。這又關聯到投資策略，是激進型或者保守型。

論證部分的內容，可以直接作為後續招投標的資料。論證階段越詳細，招投標部分越輕鬆。或者說，施工方/技術供應商在前期論證階段的介入有利於項目的論證。

編製預算的同時，需要設定每月的進度計劃，包含兩個方面：其一是Capex進度，用來衡量項目的進度，項目團隊承擔這個KPI，進度越快越能提高投資效率；其二是現金流進度，用來體現支付進度，支付進度一般會滯後於項目進度，一般公司都會有賬期，這對公司有利，有利於現金流的管理。贏得值法EVM，是比較好的工具。

預算編製階段屬於項目的前期階段，通過管理層批准而列入預算就意味著項目的立項。對於投資規模很大的戰略性項目，其前期的準備時間會拉得更長，譬如可行性分析，概念設計，等需要花費較長的時間論證。也就是說只有進行了充分的論證才會列入預算。

至此，可以看到預算編製階段會進行很多的前期分析，即使回到一個項目的周期裡面，也是占較大的一塊。這是基於一個邏輯：一次把事情做好。花多的時間進行充分的準備，把各種可能性以及對應方案都考慮進來，一旦啟動就快速推進，一次作對、做好。過程中翻來覆去，成本更高。

2. 年中預估

一般會至少每半年進行一次年中預估，可能有的公司財務系統非常謹慎，會每個季度進行一次。年中預估的目的是根據實際進度修正預算（項目一般都處於實施階段），使其更加貼近真實的情況。進而優化財務方面的資金配置。特別是對於財務緊張的公司，其回顧的頻率會略高。

這裡有兩個非常重要的邏輯前提，其一預算管理，就是說，實際發生要符合預算，沒有列入預算的原則上不能實施，管理者的目標和各項工作計劃都是基於預算設定的，這是關係到獎金的大事。並且因為預算編製期間進行了充分的分析和準備，過程中再翻來覆去就意味著大量的重複工作。其二，偏差管理 Variance management，實際上，公司有可能在過程中做出策略調整，而且實施過程中可能會有變化。為了解決這些漏網之魚，就通過偏差管理來解決這是增減和調整項目的窗口期，但偏差和變化都仍需要管理層的批准。這個偏差需要控制的越小越好，而且最好相比預算有節約。

預估的邏輯和預算基本一致，只不過其精度要求更高，越接近年底，就要越貼近實際。年中如果出現大的策略變動，砍預算也會隨機發生。

3. 進度控制

這個話題，最簡單的理解就是避免年底突擊花錢。背後涉及到，計劃設定，進度控制，偏差管理等問題。與項目實施管理中的進度控制是相同的邏輯，這裡是放在一個項目群組的層面去管理進度。

先明確一個定義，Capex進度管理，是通過錢來衡量項目實施進度，並不是付款進度。舉例來說：買一台設備，從開始準備到投入運行，需要三個月，經歷合同，交貨期，安裝，測試等過程，capex 進度就是根據這些過程佔總項目周期的比例，用金額來體現出來。

S曲線可以非常直觀的體現進度情況，重點關注實際與計劃的偏差。具體可以參考贏得值法EVM。

數據的體現，可以界定問題，更重要的是通過分析，找到推動的方法。例行的會議是必要的，通過周期性的回顧，與項目團隊充分溝通。一般情況，項目經理都會非常清楚項目的狀態，通過例會只是起到一種督促作用。重要的在於，複雜性的項目有很多的不可預知的問題，譬如技術變更，施工環境，利益相關方協調，等因素。那就需要通過進度回顧的平台去提供支持和資源解決問題。

項目經理對一個項目負責，Capex 管理要對整個項目群組負責，利益是捆綁的，所以這並不是簡單的開開會，統計統計數據就完了（其實手工統計數據也是很慘的）。上要面對管理層應答自如，下要銜接項目團隊，或推或拉，促進進展。

複雜的情形，Capex 管理者需要介入到項目中去，通過深入了解問題，協調各方面的資源，來解決問題。為此優秀的Capex 管理者應具有相當的項目管理經驗，不被忽悠還能直接給予建設性的指導，同時要有很強的協調能力，遇到利益相關方的協調，就必須能在上下左右各環節順暢溝通。

舉例來說，如何解決年底突擊花錢的問題？大家不應該只停留在看到這種陋習就嘲諷的層面，其實在很多企業都有這個情況。

在供應鏈，對於一般項目，項目團隊都是兼職團隊，也就是不同部門的人成立一個項目團隊，而且各自還有KPI，就看怎樣設置優先順序，如何管理團隊的投入合理的精力在項目上。這對項目經理的要求比較高。如果項目經理有更多其他的優先順序，那肯定項目進度會往後拖，更不要說遇到困難了。

對於職能型的組織結構，各環節和利益相關方的協調本身就是一個耗時耗力的事情，一旦遇到某個環節特別是高級別的停滯，那就需要專門的溝通去解決，碰上領導繁忙更是麻煩。

還有一些複雜項目，本身有很多待驗證的環節，一輪測試不成功就要在來一輪，時間加倍。或者特別原因出現的變更，這些因素都要控制。

這裡，就想到了前期的項目計劃設定的重要性，就是要將上面的可能性都考慮到，設置一個合理的進度計劃，可以讓你在過程中穩坐釣魚台，運籌帷幄。相反，則是四處著火，上面壓力山大，下面困難重重。

還有一個容易分歧的點：是驗收合格算完成，還是調試合格算完成，這經常是項目團隊和運營團隊之間非常容易出現的爭論，關鍵在於大家的利益點不同，運營團隊關注效率，想通過驗收環節來挾制項目團隊，不達效率我不接收，而項目團隊關注的當年的Capex完成率。其實，這是兩個問題。首先，應該回歸到財務方面來看，只需回答一個問題，這台設備是否已經實體全部到位，會不會出現被搬走重新做的情況？實體全部到位，並不會被搬走重新做，意味著投資和資產基本等值（搬走重新做則意味著產品不合格，不能夠實現資產和投資的等值），符合會計上的權責發生制。肯定要接收，只是早晚的問題，那必然按照年度的預算進行當年入賬，不然就違背了預算管理，明年也沒有這筆錢。這個接收並不是與運營團隊的交接，項目團隊決定。其次，與運營團隊的交接是基於是否滿足合同約定的條款，應該建立另外一個流程，這個流程的核心指標是滿足合同條款，無論供應商還是運營團隊，這個流程是否完成決定了驗收款項的支付，和保質期的啟始。

在考慮上面因素的同時，還有一些常識。所謂S曲線，就是一種理想的項目進度模型，根據規律，前期進度應該是緩慢的，因為準備階段，入場，磨合適應等因素，進度不明顯。到了項目實施中期，各方面都成熟了，進度應該是加速的。到了收尾階段，速度又會平緩下來。

對於一個項目群組來說，也有規律，譬如年初是準備期和審批期，進度緩慢，隨著項目集中啟動，進度就會加快，年底項目陸續結束，進度再次放緩。再有，一些淡旺季的影響，也會讓曲線呈現出相應的規律。但總體的原則應該是，一旦立項，就要早做，讓投資最快的產生效益。

在項目群組Capex管理的操作實踐上，應該將有限的精力投入到最重要的事情里。挑最重要的項目至少是Top3，以及重點的深受關注的項目，深入到項目過程中去，參與項目進度例會，專門了解具體進度，詳細了解其中的問題，才能有效的管理，並做到對管理層關注的問題非常清楚，應對自如。

最後，進度控制的目標是，準時完成，完成率100%，出發點就是有效的推動資本產生效益。

總結：

總部Capex管理是一個分析型的工作，要求數據準確，分析充分。需要縝密的邏輯，快速的從項目群組數據中分析出主要的信息，同時還要能夠站在高處去思考投資策略，為管理層投資決策提供充分的支持。PPT，EXL要十分熟練。

需要很強的組織協調能力，預算編製涉及總部和BU多個功能環節，以及採購、財務，確保內部的充分溝通和協調一致。每次預算或預估，都需要幾個星期，統籌各環節按統一進度進展，從下往上數據收集，從上往下決策反饋。進度控制，更需要緊密銜接，有效推動。

項目經驗要豐富，有技術背景。對項目的論證和進度中的問題才能快速做出判斷，能夠提供有效的支持。

還需要有一定的財務基礎，能理解財務指標，快速判斷一個項目的投資回報是否合理，演算法邏輯是否準確。

全國範圍的capex管理與區域或工廠Capex管理不同，其區別在於，前者所面對的項目數量很多，而且對接高級管理層，更偏向於分析和統籌，而後者更偏向於項目執行。

2017-3-13晚

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