產品經理進階之路：用模型化思維解決問題

04-19

本文結構如下：
1、用「5W2H」和「Why-What-How」這兩個基礎模型解決初階產品經理最苦惱的一個問題；
2、保安常問的三個終極問題，決定了你能走多遠；
3、想清楚，你是產品經理還是產品功能經理；
4、決議前充分討論，決議後忠實執行。定期通過數據來複盤和檢視。

不少產品經理在從業之初，或是重新進入一個新的行業時，遇到的最大一個痛點，就是連問題都不知道該怎麼提。

這種痛苦的呼聲聽得多了，我就嘗試為這樣的初階產品經理提供一些基本的問題解決工具。其中，提得最多的，是5W2H。

一、術：兩個基礎模型的應用

1、5W2H模型

當接到老闆提的一個新要求時，可以從如下幾個角度思考：

What：老闆交給我的任務是什麼？如果沒聽懂，就坦白承認，請對方再幫忙解說一遍。事先做傻X，強過事後做二X
Why：老闆為什麼把任務交給我？老闆為什麼要做這件事？通過前一個問題，能幫你過濾掉本不屬於你的工作，提高自己的產能；後一個問題能幫你快速建立起對這個需求的認知框架，起碼確保大方向上跟老闆是一致的
Who：這個任務是想解決誰的問題？我熟悉他們嗎？
Where：任務中，碰到問題的用戶在哪裡？發生問題的場景是什麼？
How：如何才能完成這個任務？老闆能給我什麼資源？我可能調動哪些資源？
When：老闆希望任務在什麼時候完成？我能夠完成的時間大概是什麼時候？
How much：我能夠做到什麼程度？需要投入的設計和開發資源有多大？

如果問清楚這幾個問題，那麼就算你是一個技能和行業知識儲備都不足的新手，也能在正確理解老闆意圖和解決問題的道路上邁進。

2、Why-What-How模型

不過，大多數時候你的老闆並沒有那麼大耐心做那麼詳細的確認，最可能的情況，可能是說「小王，我們的理財模塊需要一個鬧鐘提醒的功能，這已經是理財app的標配了，你在下個版本里把這個功能做了吧」。

這時，你的頭頂一群烏鴉緩緩飛過，昨天才剛剛想盡辦法把運營提的同一個需求摁了回去……

所以，你需要一個更精簡的工具——Why-What-How，其核心為What。

操作上，可以分三步走：

第一步，定義問題，確保你對問題本質的理解和老闆一致；
第二步，區分事實和觀點，最好有數據；
第三步，以此為跳板，升高一個維度逆推原因（Why），重新定義問題，進而在原有的範疇之外，找到可能更加有效的方法（How）。

所以，問題可以這樣解決：

第一步：定義問題。老闆看起來是想做一個鬧鐘提醒新產品上線的功能，再問一下，他說新產品上線得及時讓用戶知道，如果有別的更好方法，不做鬧鐘其實也可以
第二步：區分事實和觀點。事實是京X金融做了鬧鐘功能，而恰好老闆特別喜歡這個應用，但你知道鬧鐘提醒功能並不是行業標配，而且做了這個功能的應用，對交易量的拉動效果不到1%，投入產出比極其不划算
第三步，老闆背的KPI是活躍度和交易量，他要求做新產品上線提醒，其實是希望提升活躍度和交易量，昨天周會上他也跟大家強調了KPI的重要性（逆推原因）。了解到這一點後，你提出（How）：

（1）被動獲知

做「簡訊+PUSH」功能。從提醒觸達效果的角度，「簡訊+PUSH」會比鬧鐘明顯更強。因為新產品基本是在早上10點左右上線，用戶基本都在上班時間。這時如果在會議中忽然響起了鬧鐘，會讓用戶很尷尬；如果用戶怕打擾關閉了鬧鐘，那麼就算設置了鬧鐘提醒也不會有效果。相反，簡訊和PUSH提醒的強度比較適中，從而不會有這樣的問題。

作為補充，還可以在用戶已購產品到期後，發送收益發放通知時，把新品信息放到文案中，提醒用戶可以購買。

（2）主動獲知

當用戶登錄app時，在理財首頁的banner中放置新品廣告；同時，把即將上線的產品也放到產品列表中，標明開售時間，顯示倒計時。這樣所有登錄用戶基本都會看到。

（3）交易獎勵

在用戶完成綁卡或進行過交易後，發放一組卡券，包括加息券、滿減券、抵用券等，並且過一段時間就簡訊通知用戶還有沒使用的卡券，促進用戶交易。

其實，你還有沒說出來的理由：做鬧鐘提醒功能，需要iOS 和Android開發團隊分別做定製化的需求，還需要針對不同的機型反覆調試。如果一定要做這個功能，極有可能耽誤其他重點功能的實現。

基本上這麼溝通一輪下來，老闆的目標就算達成了，你幫助團隊也避免了額外的工作，確保了重點項目的時間保障。

老闆要A，你給了他A+。

就如經典的九點連線圖（上圖），只有跳脫原來的框架，才有可能真正完成九個點的連接。

二、道：先升維思考終極問題，再降維解決具體問題

以上兩個場景的推演，其實還有一點理想化，在實際的工作過程中，總會與很多意外的因素。就算你用盡最牛X的模型，依舊無法改變結局。

這個時候，你可以從問題本身跳脫出來，站在更高維度的上帝視角來審視這三個問題：

1、你是誰

（1）你是一名產品經理還是產品功能經理？

如果你是產品經理，那麼你考慮問題的核心，將是「我通過公司的XX資源解決了XX類用戶在XX場景下的XX問題」，嘗試做一下填空題，看看能否把這句話填滿。如果不能，那麼你極有可能做了一名假的產品經理，並且往產品功能經理的路子上又邁進了一步。

你可能做了無數的功能，來自老闆、來自同事建議、甚至來自用戶反饋，你學會了畫原型、學會了跟進開發、學會了配合運營提供素材，但是你依舊只是一個做功能的。一堆需求扔過來，還是很難排出個優先順序；競品對同一個功能的實現方式不一致，也說不出個因為所以——這就是一名產品功能經理。

面對老闆給過來的任務，從產品經理的角度思考，你就是一名平等的對話者；從產品功能經理的角度思考，你就是一名執行者。

（2）你的所屬的行業是什麼？

同樣是做支付功能，如果你在電商行業，那麼央行新規要求的三類賬戶限額20萬對你就不會有太大影響，因為電商基本都是客單價小的用戶，而且還有信用卡可用；如果你在互聯網金融行業，那麼央行的這條新規對你的影響就會很大，因為用戶的投資金額動輒幾萬到幾十萬，幾次交易可能就把全年的額度全部用完，這時候就要考慮補救措施。

（3）你的公司是誰？

以如何面對公司主營業務為例，如果你是BATJ，那麼在做互聯網金融業務時，就主要考慮如何結合現有的場景為用戶提供金融增值服務，京東的白條、螞蟻金服的運費險都屬於這種範疇；如果你是平安或是招行，那麼就要考慮在從主營業務導流的同時，如何不給主營業務造成負面影響；如果你是草根互聯網金融公司，互金就是你的主營業務，這時要堅持的原則是「守住底線，不越紅線，不碰高壓線」，在合乎監管要求的前提下，積極嘗試新的業務增長點和獲客方式。在保住腦袋的前提下，就算業務有所冒進，也不會有太大負面影響。

對應到投資領域，這三種情況就分別是穩健型、保守型和進取型策略。

2、你從哪來

（1）產品現有的功能是什麼？

任何新的需求或是功能，都是從現有產品的這棵大樹上長出來的。接到一個新需求時，分析一下，是否能夠用現有的功能解決？如果不能，那麼新做的功能是否會影響現有的業務或系統？

（2）你當前所服務的用戶群體是誰，有沒有數據支撐？

如果老闆讓你做一個「我的資產」列表頁中的排序功能，你是立刻就找設計師考慮實現方案，還是去拉一下用戶持倉數據？如果你拉數據看到所有用戶人均持有產品數量為2.3隻，且持有產品數量超過3隻的用戶佔比不到10%的時候，是否會跟老闆說「排序功能很贊！不過咱們的用戶當前持有產品數量平均2.3隻，而我的資產列表頁第一屏可以顯示5條記錄。是不是可以等3個月後，我們的業務規模更大了再根據數據決定是否加排序功能」？

3、你要到哪去

（1）公司全年規劃和目標是什麼？

我會把公司的年度規劃和母公司的年度規劃列印出來放在手邊，有空的時候時時查看，這樣無論是在思考還是在溝通時，我都會記得自己要去哪裡。比如，如果今年公司的目標是「連續1個月日活躍用戶數超過200萬」，那麼當爭執的雙方都在爭奪同一塊開發資源時，主張「完善PUSH推送新產品和優惠券功能」的一方，就應該比「在交易結束後的結果頁中，增加廣告位展示新產品和優惠券」的一方獲得更大的支持。

（2）產品今年規劃是什麼？

如果公司從整體戰略考慮，發力現金管理類產品、固定收益產品和結構化產品，不碰P2P，那麼當BD同學說有一家P2P公司產品不錯，很想接入我們平台時，最好的反應可能就是拒絕。

你是誰，你從哪來，你要到哪去，這是每一個保安每天都會問的三個問題。你如何回答這三個問題，直接決定了你解決問題的效率和有效性，而且還定義了你的段位和未來所能到達的高度。

三、不可避免的另外

如果碰到（道+術）全套模型都無法解決的情況，那就照著老闆的要求來做吧，記住這句話：

決議前充分討論，決議後忠實執行。

產品上線運作一段時間後，再用數據來複盤和檢視，你會發現，最大的提升，其實來自這裡。

作者：張德春，微信公眾號：道是無。原Wind資訊移動產品負責人、平安付產品總監，現公募基金互聯網金融與技術負責人。專研（互聯網+金融）10年+。