新零售的三生三世

04-18

2017是新零售的元年，新零售也必將是2017的年度關鍵詞。電商與零售巨頭的每一次新動作，都被看作是對新零售的詮釋。阿里與京東的戰場也從線上延續到了線下。阿里巴巴收購三江股份，入股百聯集團，以數千萬美元投資了盒馬生鮮，藉助易果生鮮8.5億入股聯華超市間接持有了聯華超市21.17%的股份等等一系列舉動，表明整合線下的決心。京東也不甘示弱，與北京、上海、廣州、哈爾濱等15座城市的數萬家便利店進行戰略合作，收購1號店與沃爾瑪展開深度合作，入股永輝超市並高調推出超級物種，並表示2017年把京東幫從1.0升級為2.0，開一萬家專賣店，接二連三的大動作向資本市場表明：無論是線上還是線下，京東是阿里的唯一對手！

一、硝煙驟起：超級物種VS盒馬鮮生。

雙方的交戰並非隔岸觀火，最近一次劇烈的交鋒並是，京東系永輝超市推出的新業態「超級物種」，阿里系斥巨額投資的「盒馬鮮生」，成了零售界當之無愧的兩位「網紅」。單店日流水10萬、線上線下融合、愉悅的店面環境、極致的購物體驗、餐飲+超市的場景式消費，雖然冤家路窄，但是雙方一系列的打法卻看似不謀而合、不約而同。我們不禁會問，大家對新零售的詮釋竟然如此相同？

1.超級物種的飛仙之路。

「超級物種」不是從天而降，而是步步演化而至，經歷了不循序漸進的飛仙之路。在此之前，分別經歷了「紅標店」、「綠標店」、「精標店」和「會員店」四種業態，才有了現在的超級物種。

傳統紅標店主要以賣場形式推出，也是我們最常見的店面，定位面向的大眾化、平民化的消費者，商品豐富，價格實惠。

伴隨著消費升級，消費者對體驗、服務以及購物環境有了更高的要求，「綠標店」應運而生。目前新開門店多為綠標店，「紅改綠」門店升級也在北上廣等大城市全面展開。「綠標店」裝修風格以時尚、大氣的以綠、灰、棕等色調為主，貨架整體變低，引進了大量的高端進口商品以及時尚品牌精品，定位相對高端。

商超產品同質化嚴重，為了追求差異化競爭，在綠標店的基礎上再次升級推出「精標店」，用環境、服務和體驗鎖定中高端消費者，並嘗試孵化工坊系列。在信息技術上，通過智能硬體助力門店發展，選用電子價簽來代替傳統紙質價簽，店員只需在後台改變信息，商品對應的電子價簽便能完成及時變更。在店面設計上，聘請了德國專業設計團隊進行門店規劃和形象設計，通過燈光、陳列、動線設計及產品區域分布，打造舒適美觀的購物環境。

隨著精標店日益成熟，中高端消費人群購買力得以論證，消費升級趨勢來臨。同時，流量增速放緩，如何進一步提升消費體驗，增強消費者粘性，成為新挑戰。2015年11月在上海開了第一家「會員店」，主要布局在中高端社區內，將線下會員引流到線上消費，形成消費閉環，滿足會員到家服務等個性化需求。

超級物種在精標店基礎上再次升級，進行「超市+餐飲」深度融合後閃亮登場，併合工坊系列實現多重餐廳的結合模式。2017年1月1日，「超級物種」正式登陸福州，門店單品數量超過1000種，彙集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館8大物種，消費者可以選擇多種支付方式。不同於其他業態的單一餐飲項目，此次超級物種將全部工坊系列組合出擊，意在打造美食夢工廠，提供海鮮、日式三文魚、牛排、麵包甜品等諸多餐飲服務。保障在提供多樣優質商品，打造現代舒適購物空間的同時，滿足了消費者多樣化的餐飲服務和互動性需求。不斷進化中的永輝打造了超級物種，而超級物種這一全新業態，正如其名字一樣，也將追求物種的不斷演化，經歷了一次次歷劫而飛升上仙、飛升上神！

2.盒馬鮮生的自帶光環。

相比而言，盒馬鮮生的橫空出世，如同太子夜華出生就擁有父神的一半法力，沒有經過長時間的演化和一次次的歷劫飛升就不可一世，剛出現就備受推崇。

盒馬鮮生儼然是自帶光環，首家門店一天是大幾十萬的銷售額，線上線下超過1萬單，客單價高達70元，綜合平效達到5萬元/平/年，為傳統超市的4-5倍。一個面積只有4500平方的生鮮超市，年預計可以做到2-3個億的銷量，讓其他超市望塵莫及！同時，實現線上線下的全渠道高度融合，每件商品都有電子標籤，可通過app掃碼獲取商品信息並在線上下單，並承諾5公里內30分鐘送達，做到新鮮每一刻，所想即所得。

盒馬鮮生是一種新的零售模式，到底新在哪裡？對行業又會有哪些顛覆？

首先是打造OAO(OnlineAnd Offline)消費閉環。不接受現金付款，只接受支付寶付款。消費者到店消費時，需要安裝APP，然後再註冊成為其會員，通過支付寶完成付款；支付寶付款可以形成大數據、廣告、營銷價值，以填補O2O成本。同時，讓每位到店消費者成為其會員，不僅可以增強消費過程的流暢性，更重要的是能夠增加與用戶的粘性，打造消費閉環。藉助大數據深耕會員價值，提高用戶粘性，是傳統的線下體驗店所比不了的。

其次是極致的購物體驗。店裡售賣103個國家超過3000多種商品，其中80％是食品，生鮮產品佔到20％。售賣的產品分為肉類、水產、水果素材、南北乾貨，米面油糧、烘培、熟食、燒烤以及日式料理等，分區明細，指引清晰，方便顧客挑選。還有來自世界各地的鮮活海鮮，如俄羅斯紅毛蟹、波士頓龍蝦、澳洲帝王蟹等，雖然定價較高，但相比相同新鮮度和品質的生鮮，還具一定價格優勢。同時，把「餐廳」納入實體店吸引流量，讓消費者有了更多逛店理由，也讓店內生鮮產品有了更多銷售出口。盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區佔地200平米左右，裡面設置了五張四方桌子，深受消費者歡迎。此外，為配合精品超市的定位，店內還設有百貨、鮮花等商品區，基本滿足人們的生活需求。

第三是以店做倉提升效率。門店布局新穎，集「前置倉+線下體驗+線上展示」於一體。常規電商用倉做配送，盒馬選擇用店做倉，店倉一體化：門店貨架即為線上虛擬貨架，讓顧客對購物環境、商品品類和品質、服務質量有更真切的感受，增強客戶的信任感。擁有一套自動化運貨設備，在店內設置了300多平方米的合流區，從前端體驗店到後庫的裝箱，都是由物流帶來傳送。進入門店，消費者頭頂就是飛來飛去的快遞包裹，下方則是琳琅滿目的食品，設置十分新穎，消費體驗非同一般。

二、誰主沉浮：誰是未來新零售的主導者？

馬雲曾說未來新零售最大的機會和挑戰將是線上、線下的結合，傳統公司、互聯網公司的結合。那麼，問題來了，在這場由上至下的融合中，究竟是誰在滲透誰？這場新零售的整合之戰，又將是誰整合誰？

1. 新零售是共同的出路。

對傳統線下商超大佬而言，在電子商務衝擊下，成本高企、供應鏈冗長等問題日益凸顯，紛紛尋求轉型，隨著消費群體更迭，「觸網」能夠彌補線下渠道的缺陷。

對線上電商巨頭來說，隨著消費升級，消費者對體驗式消費，訂製化等要求更高，需求也更加多元化，線上無法保障體驗、訂製化和優質服務等缺陷在新消費時代必將成為電商的致命弱點，因此也必須有線下實體的支持。

新零售出現在線下企業受衝擊日益嚴重，線上電子商務發展減速苗頭初顯的時機，其實是提醒零售企業應該回歸商業的本質：高效地為消費者提供「物美價廉」的產品和服務。線上難以滿足「物美」，線下難以保證「價廉」，融合線上線下的新零售似乎可以找到了一舉兩得的出路。

2. 線上電商的天然優勢。

毫無疑問，新零售這場戰役的號角是線上巨頭吹響的，線上大佬們或兼并或入股或投資，線下傳統零售企業在關店潮迭起的背景下多是被動轉型。在轉型中，線上電商有兩大優勢，一是大數據，線上企業積累的大量消費者的交易數據，阿里巴巴的雲計算是相當著名，也是重要的戰略方向，已為200多個國家和地區的企業、開發者和政府機構提供服務，客戶超過230萬，付費用戶達76.5萬。交易數據能夠幫助更加清晰的認識消費者，從而更好地服務消費者，提供更多價值增值；而線下企業銷售數據的積累體量是有限的，且真正重視數據和做好數據採集的並不多。二是壟斷資源，線上電子商務阿里巴巴和京東雙雄並起，在資本市場上極具號召力，整合和調動資本的快速集中，整合能力無比強大。線下零售企業格局是戰國七雄，沒有絕對地位的領導者，整合能力自然較弱，要想整合線上難度相當大，只能選擇被動合作，蘇寧電器、永輝超市等無不如此。

線下傳統商超優勢主要體現在渠道管理上，多年來對渠道的經營，與供應商、經銷商等建立了長期鞏固的利益關係，積累了豐富的渠道運作、庫存管理等的經驗和大量專業性人才，這些都是線上企業不具備，並且短期來看難以迅速建立的。所以，電商巨頭都是藉助天然優勢，採取收購兼并等手段，走捷徑進軍新零售。

3.新零售勢必會由電商巨頭主導。

原來有三：一是電商巨頭建立的線上優勢已經牢不可破、無法撼動。線下企業無論是要打造一個像阿里巴巴電子商務平台，還是要打造京東這樣的垂直線上渠道，都幾乎是不可能了，只能被動選擇相互合作。萬達也嘗試做線上，為彌補在金融和支付領域的短板，出資3.15億美團收購第三方支付公司快錢68.7%的股份，欲為其新零售生態打下了金融基礎，如今卻如同雞肋：食之無味，棄之可惜。蘇寧電器氣勢洶洶轉型做雲商，巨資打造蘇寧易購，無奈最後還是要跟阿里合作。

二是線上有巨頭，線下無領袖。線下商超企業缺乏像阿里這樣在線上如此號召力的企業，勢必資源調動能力和整合能力弱，新零售可以說是再造一種新的業態，甚至變革一個行業，需要一位真正強大的領袖站出來，身先士卒，引領變革。永輝、天虹、百聯、新世紀等等線下大佬雖然名聲在外，也沒有一位具有阿里在線上影響力和號召力的領導者。

三是線下零售缺乏基因。既缺乏互聯網基因，無法很快適應電子商務的土壤，新零售需要線上線下全渠道融合，如何整合商業邏輯完全不同的線上，實乃心有餘而力不足。也缺乏變革的基因，近年來線上的發展和變化速度遠遠快於線下，傳統線下商超多年來演化緩慢，早已習慣了步步為營的節奏，同時商業模式笨重，難以像IBM一樣成為起舞的大象。

三、未來版圖：三足鼎立抑或四海八荒？

定義新零售註定要由電商巨頭來完成，如此說來，未來新零售勢必會，要不姓「馬」，要麼姓「劉」？零售業未來的格局就是雙雄並起？

1.新零售的三國演義：阿里、京東、萬達。

從目前格局來看，在這場新零售大戰中，線上線下結合站隊已經開始，三足鼎立的態勢逐漸形成，正準備上演一出三國演義。首先是兵強馬壯、猛將如雲、智囊如雨的「魏國」——阿里，旗下有百聯、蘇寧、銀泰、三江購物、易果生鮮、盒馬生鮮等，已經完成線下的百貨、數碼家電、生鮮、超市、綜合零售業的布局，這是電商平台第一次擁有如此齊全的線下合作樣本，擁有「挾天子以令諸侯」的號召力，主導著新零售的未來。

其次是倚靠資本天險的「吳國」——京東，旗下有合作的有沃爾瑪、京東到家達達、永輝、天天果園等。已經完成線下便利店布局、超市布局和生鮮布局。2016年全年凈利潤10億元人民幣，較2015年同期增速達211%，全年GMV達到9392億人民幣，來自日用品和其他商品的GMV為人民幣1063億元，同比增長59%。京東集團副總裁、京東商城消費品事業部總裁馮軼表示2017年京東超市將與品牌商融合共贏，成立「雙百億」品牌俱樂部，幫助至少10個品牌銷售額過10億，至少100個品牌銷售額過1億，GMV目標定為千億元。更關鍵的是，京東具有致勝的法寶：高效為新零售運輸糧草的自建物流，在佔據新零售市場份額上不容小覷。

第三是創業轉型的「蜀國」——萬達，旗下有萬達購物中心、飛凡、新華百貨、步步高、五洲國際等。雖然在布局上慢了一拍，財大氣粗以先賺一個億為小目標的國民岳父王健林，在新零售時代絕不會束手就擒。一手強化自身優勢，打造超級購物中心，強流量的吸附能力；另一手努力彌補金融支付和線上電子商務的缺陷，2015年7月萬達正式推出飛凡，開始藉助飛凡打通線上線下的結合，通過搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基礎設施，為其合作的線下購物中心提供大數據等服務。未來在線上的投資力度只增不減，藉助萬達廣場強大的流量吸附能力，成為後起之秀實可預期。

2.未來的版圖：新零售的四海八荒。

新零售未來版圖，三國歸晉可能性不大，在長期的相互平衡下，很可能形成各守其地、各得其所的四海八荒的局面，歷經三生三世。

一方面，在需求無限多元，快速迭代的新消費時代，三巨頭無法滿足每一個利基市場（Niche Market）。在長尾型需求下，總有商家可以從一個細分領域入手，獲取一批忠實的粉絲。例如在天貓淘寶的大平台下，也冒出了聚焦於美妝的聚美優品，出現了專門做特賣的唯品會，形成了專註於時尚女性消費者的蘑菇街等等，脫離於阿里的電子商務平台，打造了自己的江山。

另一方面，不少擁有忠實粉絲的企業也開始了新零售的嘗試，並具有大量的擁躉。在打法上，可以分為線上派和線下派。線上派以互聯網第一的堅果品牌三隻松鼠為代表，他們利用自身通過線上經營積累的流量和經驗，通過渠道下沉，打造「零食+輕食+水吧集合模式」的線下小型投食店。去年在蕪湖開了第一家線下店，取名三隻松鼠投食店，開業一個月銷售額240萬，客單價達80元。除線上線下同價的零食產品售賣空間外，「水+輕食」的飲食休閑區域也是融合跨界的一種嘗試，更能契合歇腳地的概念。從奶茶、咖啡，到蛋糕、甜品，每一款都經過無數次試吃和篩選，名字也非常有趣，比如「甲乙餅丁」、「貴妃好酥」、「戰鬥民族麵包」。2017年的開店目標100家。在創始人章燎原看來，開投食店並不是為了增加銷售，而是增強消費者跟品牌之間的互動與聯繫，是一次錦上添花。在實體零售業寒冬的大背景下，章燎原還是斷言：「投食店的開業對網上銷售一定會起到增加的作用，而不是稀釋。

線下派以居然之家為代表，首家多業態、多渠道經營、倡導健康飲食的EATOWN怡食家超市，在北京居然之家十里河店開幕。怡食家不僅僅是一家購物超市，還是健康新生活餐飲服務的一站式體驗店。門店總面積8000平米、賣場4800多平米的怡食家超市，拿出了25-30%的面積做了餐飲及休息區。為消費者帶來嶄新生活體驗的都市農場、室內花園、名家烹飪教程，青花瓷初體驗、進口健康美食、精選食材、中西美食餐飲、傳統小吃，精釀啤酒紅酒等體驗，滿足了生活中「吃+玩+學」的健康新生活體驗。體驗的核心落腳在「慢食」，主張吃當地應季的食品，食品的生產符合自然生長規律；在都市快節奏中他們放慢腳步，試著以味蕾和嗅覺探索生活。這樣的價值主張和實踐吸引了一大批忠實消費群體，更創造了零售新業態，為用戶提供更多樣化更高端的消費選擇。

無可否認，不同類型線上與線下企業的紛紛加入，給了新零售更多玩法和想像空間，但誰會笑到最後?未來新零售版圖是怎樣？我們拭目以待。

更多交流聯繫微信：18659282098