檢測機構的戰略效率與組織效率

上篇我簡單地用數據分析了一下檢測行業從業者的薪資水平，從而引出了一個話題，由於行業的人均產值太低，導致普遍基層從業者收入不高，得到了不少從業者的反饋和共鳴，很多人也加了我的個人微信進行了溝通。

如果還沒看，請出門左轉，看看智檢公眾號的上一篇文章：「檢測行業從業者的工資為什麼那麼低？」

如何去改善甚至是大幅度提升檢測機構的人效問題？我也常跟一些管理者去探討。我將根據一些從業者的反饋以及我在不同行業工作的積累和實踐，做了一些簡單的梳理和分析，希望能夠給檢測行業的從業者帶來新的思路。

該文一共分為4篇，分別從戰略、組織、營銷、服務、精益管理、協同、決策、創新八個維度來分析檢測行業人效提升的方法，這次只是籠統的做一些簡單的梳理，如果反饋不錯，我會抽絲剝繭做更細緻的分析。今天我們將會關注戰略效率和組織效率。

一、戰略效率

為什麼先談戰略效率，因為企業戰略是企業發展目標的方向，是一切效能，效率的基礎保障。很多公司也很經常的提戰略，也深知戰略的重要性。但很多人不知道戰略是怎麼來分的？如何選擇一個高效的戰略？一般我把戰略效率分為三種：

增長驅動型戰略

增長驅動型的戰略是最常見也看似最實用的戰略，我們很多檢測機構都是這樣來做戰略實施的。比如定下三年的發展目標，今年的目標是1000w，明年增長50%，第三年再增長50%。這樣就完成了三年翻一番的戰略目標。但實際能夠完成的有多少，大家心裡都很清楚。

客戶驅動型戰略

客戶驅動型戰略有時候我們也稱之為用戶驅動型戰略，在互聯網和科技公司尤為崇尚，也就是根據客戶的需求來進行快速迭代，來解決用戶的痛點。諾基亞就是一個非常好的例子，諾基亞可以說把用戶打電話，發簡訊的痛點追求到了極致，邊遠山區信號都極好，全鍵盤輸入，音樂的音質也非常棒，但最後確被全面屏的Iphone擊垮。

客戶驅動型的戰略最大的問題是在非連續性的商業變化中，難以創新。想想我們檢測行業，如果一直靠關係或低價拿政府的招標，靠人脈來獲得大客戶的訂單，當檢測市場驟變或者客戶管理層變動的時候，你丟掉賴以生存的大客戶的時候，你如何生存？你的核心競爭力在哪裡？

願景驅動型戰略

說到願景驅動型，不得不提我們的馬雲老師。阿里巴巴在1999年創業之初就提出三大願景：做一個80年的公司(後來改為102年，垮三個世紀)；成為全球十大網站之一；只要是商人，都上阿里巴巴做生意。如今，阿里已成為全球市值過4500億美元的公司，我們每個人的生活都離不開阿里巴巴。我們再想想，我們在定戰略目標的時候，有沒有想想我們偉大的願景和使命是什麼？

談到戰略，可能有點假大空，以後我們再慢慢細分到談企業定位，市場戰略，定價，取捨的問題。但是戰略是核心，也跟我們即將要講的組織效率，營銷效率，服務效率，創新效率息息相關。所以怎麼定戰略，是整個企業效率的關鍵，也是最頂層的設計。

二、組織效率

因為檢測行業是一個非常講究分工協作的行業，從銷售人員拿到訂單、業務受理、測試、出報告直到寄給客戶，前前後後至少需要七八個步驟，需要多個部門、多個工作人員配合才能完成的一項工作。這裡就牽扯到人與人的信任、溝通和協作。

所以組織效率的提升，對於我們行業來說極為重要，否則會出現因為溝通和信任的問題，導致客戶的報告延期，甚至停滯。我總結了一些關於我們行業組織效率提升的關鍵點，供參各位參考

文化和價值觀

企業文化和價值觀是組織效率提升的關鍵，也決定了是否能夠成長為一個偉大的企業的關鍵。在你業務蒸蒸日上的時候，好的企業文化可以推著你開疆擴土。企業經營遇到問題，企業文化也決定了員工是否能與你同舟共濟。

特斯拉和spaceX的創始人 - 埃隆馬斯克曾經舉過一個非常形象的例子來描述企業價值觀的作用。如果把一個企業的發展方向作為一個向量(A)，把每個員工的工作向量(Bi)，員工向量和則代表了企業的總效能(B)，當每個員工的工作向量與企業發展向量保持一致，則企業的組織效能最大化。當某些員工的向量與企業發展方向偏離甚至背離，一定會影響該企業的效能總和。企業的文化和價值觀則是將每個員工向量統一最有效的方法。

信任員工，少一些約束

信任是相互的，當員工信任公司的同時，公司也應對員工多一些信任，少一些約束。特別是現在的90後，約束的越多，其實效能損耗越大。比如我們實驗室的測試人員通常都要加班，如果每天加班的晚餐、車費的報銷都需要層層流程審批，其實影響了員工的工作效率甚至是信任感。所以何不嘗試一些更高效的方式來處理呢？

自我驅動

想要個人效率得到最大的提升，最主要的是員工要有自我驅動力。實驗室的工作其實是很枯燥和單調的，如果每天還需要制度約束，領導命令催著必須把這堆實驗做完，那麼員工的效率一定是不高的，甚至有一些逆反的情緒。自我驅動的核心是了解員工想要什麼？現在很多年輕人都會有自己的理想，那麼管理者一定要深入了解員工的想法，在工作的過程中逐步去實現它的理想，在工作中實現自我驅動。

提升員工活力

我們都知道蒙古的騎兵驍勇善戰，無堅不摧，曾經稱霸整個亞歐大陸。但是除了幾個首領和王子之外，我們很少聽說過蒙古的名將，也未聽說他們有什麼兵書陣法。然而我們大漢善用兵書，名將雲集，即使相對貧瘠的大宋，也出現了岳飛、狄青、韓世忠等名將。為何蒙古在無大將的情況下，如此善戰，則得力於他們的組織效率，蒙古軍隊中最核心的管理人員是十夫長、百夫長，他們的作戰最小單位就是十個人。

但為什麼要把大的組織想辦法變小呢？因為在一個100人團隊里，個人非常渺小，但如果放在10個，5個，3個人的團隊，個人的價值就體現的非常明顯。所以，如果讓能驅動的最小作戰單位在10人以下，那麼公司就有活力。

在電商行業有個非常知名的企業叫韓都衣舍，他們每個小組只有3個人，一個設計師，一個採購，一個營銷。他們也就是靠著一個個小的細胞組織孵化，裂變，在一個電商本不發達的濟南造就了一段傳奇。想想我們企業如何借鑒這種小組織的方式去管理？

關於組織效率提升，包括系統的培訓體系，合理的輪崗機制和多維度的考核機制都是我們檢測機構去需要思考的問題，以後我們接著探討。

由於展開篇幅太長，今天先對戰略效率和組織效率做一些簡單的分析，後續我們在專題中陸續結合行業的案例展開。也希望行業同仁也可以多給一些有用的素材和問題，供以後我們共同探討！

這是人效提升的第一篇，接下來的三篇我會慢慢聊：營銷效率，服務效率，流程管理效率，協同效率，決策效率和創新效率。

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