一個三四線城市體檢中心，如何做到5000萬的業績！

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創新，都是體檢中心比較薄弱的環節，今天的課題主要分享的是《整合創新思維在體檢中心的應用》，如何最大化的利用體檢中心或醫院的資源來提高體檢中心的效益。

向楨，解放軍181醫院健康管理中心主任，在一個三四線城市，一個旅遊城市，把體檢業務做到了5000萬，且看他是如何運用整合創新思維，來提升體檢中心效益的。

首先我跟大家簡單彙報一下我們科室的情況，我們醫院坐落在美麗的桂林，在九十年代的時候，跟大部分醫院一樣，是一個比較弱勢的一個科室，從屬於門診部，做一些常規的諮詢，體檢非常少。

2005年，醫院做了一個體檢中心的整合，主要開展了一些體檢指導講座和一些基本工作

2008年，我們醫院更名為健康管理中心，這個在全國來說也算是比較早的，更名之後我們就逐步地由傳統醫學體檢向健康管理的檢前評估，檢後干預，還有教學，科研，心理檢測等方面的拓展，不但是體檢的業務，更多的是管理健康的服務。

我們科室在2009年被評為健康管理產業聯盟的委員單位

2010年獲得桂林市的體檢首席品牌

2011年成為全軍的附屬醫院單位

2012年正式批准為全面健康管理中心，我們開始跟廣西師範大學開始建立合作關係，開辦了健康管理學院，這也是華南第一家健康管理學院

2013年我們被評為全國健康管理示範基地，去年被評為全軍的健康管理主任委員單位。

下面我分幾個個部分跟大家講講健康管理中心的創新整合。

第一部分是部門設置，新醫院是一個比較分層的，就那麼幾間房，大部分的體檢需要同各個科室去協調，包括儀器、人員。

在逐步的發展過程中，我們建立了六位一體的研教中心，研教中心主體部分就是健康管理中心，以體檢業務和檢後管理為主。

第二部分是我們整個醫院的專家團隊，這個團隊包括我們自己的專家和醫院裡跟健康管理相關的服務團隊。

第三個比較大的部門是代謝性疾病重點實驗室，這個是廣西兩家醫療方面的重點實驗室。

還有一個部分是健康醫學編輯部，這個編輯部有三名同志專門從事健康快訊，還有關於健康信息，包括我們首次出版的關於健康知識素養等等。

再一個部分就是健康醫學教研室，這個研究室主要以研究生，博士生，從事健康管理的科研教學這一塊為主的同時。

最後一個部分是健康管理學院，這個學院目前已經開始第二年的招生。

健康管理中心這一部分，它又分為體檢部，拓展部，事業部，住院體檢部，心理體檢部，孕婦學校，健康管理檔案室等等。

第二個部分是代謝疾病實驗室，這個剛才跟大家彙報的健康管理學院新成立，應該是13年開始成立，算是研究中心裡最新的部門，它包括業務辦公室，就學培訓中心，本科教學中心，研究生的教研室。

我們今年也逐步開始了研究生的帶教，現在有6名研究生從事公共管理商業基本研究的方向。本科生今年是第二批招生，86個人，第一批在軍營里。

部門的整合

這些部門原本是非常分散的，所有的機構部門，全部都是從全院整合過來的，甚至可以向外，體檢部是一個職能部門，是主體。在事業部，現在成為健康管理部，主要是負責檢後的一些健康促進。

還有住院體檢部，這也是從我們的瞧病樓，就是原來從事旅遊體檢，旅遊醫療等新建的一棟樓叫做瞧病樓，我們跟他開展合作，從裡面拿一部分訂單出來，作為住院體檢部；

它不屬於我們科室管理，但是在框架上面的設置成這樣，具體的一些醫療，包括就診、康復是由別的科室來託管，我們是使用單位。

心理體檢部也是把心理科整合進來了，心理體檢包括心理的門診，減壓室，宣洩室，心理測評室，把它們歸到心理體檢部。

我們生殖中心在廣西，乃至全國都是名氣比較大的，開展輔助生殖是最早，也是開展歷史最多的。我們跟他進行整合，達到學校和健康管理在交易方面的拓展。

這裡涉及到的是獨立功能室的整合，這個整合從很小的門診部的部分逐步拓展到一站式的體檢，我們把這個叫一點分離，我們雖然是在門診樓，但是我們在單獨設計上把它跟一般的醫療就診分開，用單獨的一層樓來實現，是一個循環式的，使人員流動比較方便，這樣的話杜絕交叉感染，接待的人數一天400到600人。

我們醫院在全國的體檢量和體檢效益可能屬於中等，有一個我們做得比較好，我們面積可能非常有限，我們在非常有限的面積裡面怎樣實現日接待量的充分使用，這方面有一些體會。

第一個是環繞式的科學布局，讓客戶流動起來，讓它的出口進口不在一個地方，我們現在兩個進口兩個出口，大部分人員不用往返的進行體檢。

比如說第一站，第二站，第三站，設置方面會考慮到流程的科學性，然後讓大部分客戶能夠實現空腹項目，使早餐到普通項目能夠循環起來。

我們跟全國大部分的體檢中心，業務管理中心不同的地方，我們的診室，包括我們設置的一些科室非常獨立，這一部分我跟很多比較大型的醫院主任有過交流，這個可能有利有弊，但是我們作為這方面的一個嘗試，好處是非常明顯的，也會通過一些方式來避免一些弊端。

首先我們科室有自己獨立的檢驗室，而且體檢量是非常大的，體檢項目包括腫瘤標誌物，免疫，深化，普通的血常規，尿常規，大便等等，所有的檢驗項目90%以上我們都在科室裡面單獨完成。

我們工作人員都是檢驗室工作人員，在管理方面來講只屬於科室管理，但是在業務上面來講，它跟醫院的檢驗科會保持業務上的協助，也會一起進行質控。

第一個是B超檢測方面，我們所有的B超醫生全部是自己培養自己使用的醫生。

第二個心電圖全部是自己的醫務人員，區別於其他大的體檢中心或者大醫院的一些做法，大部分的醫院可能從別的科室輪轉或者輪換，都有各的利弊。

第三，就大家所了解的是骨密度，動脈硬化等等一些功能科室，輔助科室，包括心理測評室，我們也有將近20台電腦進行心理測評，包括健康管理室，還有單獨的專家在其他報告的主檢室，包括中醫體質辨識等等，這些能夠被客戶所接受的項目，這個是我們部門的整合。

還有一個大部分地方醫院可能不了解的，就是我們這兩三年的探索，整合了軍隊醫院健康管理學科母艦的建設模式，中間考慮到幾個部分，跟大家做一個借鑒和一個了解，主要是指軍隊醫院開展健康管理需要做哪些工作？

我們是把它分為五大塊：

第一個是健康教育組，比如說我們網站的健康宣教，宣傳培訓等等，每年會進行健康管理專業人員的培訓。

第二個就是大家所熟悉了解的健康管理部，體檢部。

第三個方面是健康促進，健康促進從事哪些工作？主要是健康評估干預和健康檢測，我們部隊檢測他的發病率，發現他每個周期的就診，我們建立了全局統一的健康管理，軍人電子健康檔案，通過這個檔案會體現出他每天的就診信息。

包括他的療養，體檢，既往史和傳染病史等等，這個信息每天都在更新，包括軍隊訓練傷在網站上面也有所體現。這樣的話，我們可以實時了解部隊的健康狀態，有機地開展健康管理的一些工作。

第四是健康科研組，我們雖然是一個普通的三甲醫院科室，在科研方面在全軍應該是屬於比較領先的，我們現在在研的科技，包括國家的，軍隊的，地方的科技有十幾項，每年發表的論文也比較多。

第五是跟體系部隊所建立的，要求體制部隊建立健康管理軍醫，健康責任和健康信息，打造區域監管管理維護模式，比如說人民醫院或者一級醫院，他跟社區合作這一塊，他跟社區怎樣合作？怎樣開展工作？怎樣促進這個地區的健康管理工作，包括模式的結構和發展的工作職能方面，應該有一定的借鑒意義。

人員配置的整合

怎樣能夠達到人力資源使用的優化配置，提高組織效率，重點可能在於發現人才，培養人才，合理使用和保護人才。

我們所有的工作人員都是自己內部配置的，所以在這方面的優勢比較明顯，我們每天都是7點半上班，這是肯定的，星期六星期天全部都是加班。

我們是部隊醫院，如果有應急任務的話，我們甚至可以提前到七點或者六點半，甚至更早的時間開展工作。就是說所有的人員都是你自己的話，機動性靈活性會比較好一點。

比如說明天接的任務，我們今天下午就可以做安排，這一塊也會遇到問題，我們大部分職工擔心的，工作人員長期在體檢中心工作，他的業務水平怎樣提高？也是我們所有主任所關心的，這方面也會存在一些不足，我們如何來彌補？

我們招醫生的時候，會充分考慮到這一塊人員的情況，我們會招經驗比較豐富一點的，大部分會招返聘的一些老的同志。

第二個，我們醫生醫務人員可以跟醫院裡面的科室進行一個輪轉，我們每年都會有一兩個月是淡季，包括下午工作不飽和的時候，我們所有的B超醫生，心電圖醫生，放射醫生，會去一些大的醫院進行學習。

還有一個就是績效考核，人員配置的績效考評，可能很多科室都在做，包括襄陽陳主任那邊做得非常科學，非常合理。

我們自己進行了探索，包括績效考評方面，一個是勞務考評，按照院里的統一的模式，因為我們科室工作人員比較多，我們所有的人員基本上是一人一崗，一定會有績效考核，但每個部門的獎勵係數不一樣。

低的非常低，高的可以非常高，根據來院的時間考核，比如說工作滿5年，係數會有所提高，整個科室的管理是這個模式，然後根據他的業務水平和從事崗位，比如說一些從事輔助的，B超助手，文員之類的，係數定得比較低。前台工作比較多，比較麻煩，我們在係數上有所增加。

特別是我們這麼大的工作部門，我們工作人員接近八九十人的話，必須要設立一些組長，一個副主任，做一個總的管理分工，我們科室領導都是分工管理。

我們在招聘的時候也是有意識的，會招一些具有多學科背景的，我覺得這個非常重要。

比如說我們招的婦科醫生，他有多年內外科的工作的經驗，包括他在內科做過很多年，婦科忙的時候可以做婦科使用，不忙的時候，可以靈活地做調配，內外科忙的時候可以用上去，平時也可以做婦科方面，這是一個例子。

我們這一塊在績效方面也會有所傾斜，對一些有多學科背景的人在獎金上面有所傾斜。

人力資源的配置，我們包括日常的工作，績效考核，比如B超，我們是最早實行績效考核的，我們拿他全年的獎金和工作量實行計算，可以做到一個測算，然後我們會給他制定一個相關的獎金係數。

比如我們是以空腹的B超作為1的係數，我們會空腹+前列腺作為1.5，空腹加婦科1.5，前列腺0.5，頸動脈0.5，心臟尿泌尿0.5，心跳0.8，測算的話根據他的B超進行檢查的時間，從時間和難度上進行測算每個中心可能會有自己的考慮。

這也是跟他們B超組全體的醫生共同協商，然後再根據全年以前的獎金測算出來，比如說係數1代表多少錢。我們的心電圖也是這樣測算，因為心電圖醫生不是只有一個人，他不忙的時候可能會從事其他的工作崗位。

我們現在怎樣做到人員配置整合，我們基本要求科室的每一個人都要主攻一項，然後學會兩到三項，因為大部分都有醫學背景，哪裡忙就隨時調換崗位，哪個人家裡有事的話，人員調配方面比較相對靈活一點。

多年過來我們也接到任務很重的時候，少的時候我們一天體檢一兩百人，多的時候我們體檢600人，全體人員包括我自己都會放到一線上面去，包括後勤保障崗位都會把他們調出來到一線上面去，最起碼可以做導檢工作。

而且我們會把他分區，比如說導檢人員，他是走動式的服務，然後相對給他分到一個區，因為我們有個體區，一個團員區，一個VIP區，這3個區域的人員會相對固定。

我們有自己的信息工程師，後勤保障，庫管員這些在上午的時候都要上到一線去做導檢，有醫學背景的可能從事一些儀器檢查，這是績效方面。

第二個是管理辦法，就是說沒有績效，醫生組的話實行分號的主檢制度，比如說我們分為10個號，這個醫生就是1-2，這個體檢會形成ID號碼，根據這樣的分工，就是說每天必須完成分號，沒有完成的話，加班也得完成。

或者第二天用更多的時間來完成好自己的任務，你任務沒有完成的話，除非特殊情況，要跟我們的組長或者總檢醫生彙報。

我們現在的管理每個組有自己的組長，再往上的話，一級方面有一個總的負責人，其他的後勤管理，包括文員等等也有一個負責人，在管理下面有兩個大的部門負責。

考核方面，我們還是有更多的一些細化，因為時間關係，我只能舉兩個例子，心電圖的測量測算也是一樣，我們一般會測算一個人的工資獎金全年是多少？心電圖的一年的工作量大概要完成多少？這樣平均下來，就可以得出這一份心電圖工作需要支付多少報酬？

還有一個就是我們大的整合，叫軍區的科技創業團隊，就是我們原來廣州軍區的第一批科技創新團隊，總有36個人，出勤的比例達到60%， 正高副高的人員配置也比較合理。這一塊主要是整合醫院裡面和健康管理背景有關係的科室和個人，包括其他的主任副主任等等。

我們會組成一個團隊進行健康管理的營銷創新，所以說這一塊才能夠進行跨學科的整合，就是說集中力量辦大事。

在健康管理研究中心的組織架構裡面，同時也是多學科的，包括一些所謂的保健，營養，心理，創傷骨科，因為檢查室和部隊的一塊有關係，部隊的健康管理結合更緊密，包括我們的疾病監控等，把它整合起來，作為一個團隊出現，科研的時候會有互補。

服務體系的整合

從管理上面講，要設置好各個通道，快速通道跟VIP通道是同一個概念，主要是保證優質客戶的快速高效，優質服務。

第二個是男兵和女兵的相對分區，完全分區的話，可能在一些新的區比較好，老的區比較難。包括一些特色項目在獨立的區域裡面完成，做成一個封閉式的迴路，然後書面報告。

我們上半年實行了微信平台，是借鑒和學習過來的，我們有預約，包括微信的報告查閱，歷年對比，遠程檢測等都把它整合在裡面，包括最新開發的疾病風險評估，風險自測等等，包括下一步的體質辨識、心理檢測，全部整合在微信平台里，還有它實施的互動，聯繫等。

因為它可以傳閱報告，對業務的推動和客戶的了解和介紹都有比較大的幫助，使流程更加順一點。我們在預約排期，平台核對，抽血驗證各個體檢採集過程。我們在時控方面應該是做得比較好的。

我們一年體檢了十多萬人次，但是每年沒有一例投訴到醫院，反映到科室來的層面也寥寥可數，非常少，當然或多或少有一點小問題，我個人認為是比較有效的質控管理體系，這個體系主要是在我們三級主審和三層把關，然後到主檢醫生，總檢醫生，還有首席總檢，總檢就是複查、匯總這一塊。

第一個，一份報告生成我們有三個醫生，第二個，我們在裝訂的時候還會有一些核對，因為體檢系統在每一個上面都會有一些記錄，我們會自動復原，所有的報告實行獎懲制度，包括每個月會定期抽取100份，進行講評和分析。

第二個獎懲的機制，報告出現一點小的問題或者錯誤的話，我們都要進行追究，處罰的力度從幾十塊錢到幾百；假如這個報告出了問題，是上級醫生髮現的話，我們獎勵上級醫生，處罰下級和再上一層次的醫生，如果是有根據的話。

如果報告全部沒有堵住的話，客戶拷上去了，就從最後一個埠開始往前面追責，層層都要接受處分。

然後還有講評，公開的批評和私人的談話，主要根據問題的情況嚴重。獎勵也可以達到一兩千，處罰也可以處罰得多，有大概的處罰的力度。實行這兩年來效果非常明顯，有效解決了糾紛的一些苗頭。

特別是獎勵上級醫生這一塊，調動了他們積極性，我們也人性化管理，如果上級醫生覺得這個問題不大，或者說及時矯正了沒人報告流出來的情況下面，只要上級醫生不彙報不登記，我們可能出現錯誤，也不會去追究下級醫生的責任，我們要看的是最終的結果，處罰不是最終的目的，主要是進行有效的管理為主。

我們每個月都會把所有的組長召集在一起，大家互相提問題，然後進行質量分析會，這個會每個月必須定期開，每個星期二的下午我們需要各個組的組長召集大家開質量執行的講評會。

微信平台建立以後，我們健康管理更加豐富一點，我們現在也在考慮引進一些運動管理方面的，突出幾個要點，以醫療協同服務為主，就是說你管理的話，最終還是要有醫療背景或者說醫療資源作為支撐，跟醫療相協同。

第二是降低健康的風險因素為關注點，以生活方式指導服務作為一個出發點，因為生活方式不改變的話，這樣的話就是扯淡，最後就是我們的遠程健身服務，大家都看到了一些新的設備，包括的血壓血糖一些檢測服務，我們有個人的健康管理師，給我們一些優質客戶進行對接。

市場營銷的整合

我的理解是要對各種營銷手段工具進行系統化的結合，根據環境經營持續性的動態校正，營銷整合的出發點一定是要雙方獲益而不是單方。

第一個，在進行有效營銷整合時需要大量的數據，要對我們客戶進行全面深刻的了解，第一個在整個營銷中間，要把消費者定一個核心地位，一定要以客戶為上帝；

第二個，對消費者的了解建立在資料庫基礎上面，比如哪個地方來的體檢人員，他從事的工作量有多少，對各個地方的人員進行分析，哪一片比較集中，哪一片比較優質。

第三個，營銷傳播的核心是培養真正消費者的價值觀，就是要與最有價值的消費者保持長期緊密聯繫，就是我們所謂的高端客戶，高級客戶，優質客戶，當然不一定是錢多的，就是培養你的忠實客戶，一定要跟他們緊密聯繫，包括我們的電話隨訪。

現在客服的詐騙電話比較多，在我們的實施過程中，電話隨訪現在實行非常難，我們現在簡訊和微信隨訪的方式互動得比較多一點。

第四個方面，在營銷整合中間要以信息為支撐點，也就是說在過程中要有自己的成績，你跟客戶的承諾，跟你所做的要體現出一致性。

第五點主要是在各種傳播媒介的整合應用法；

第六點要緊跟移動互聯發展的趨勢，包括我們的傳統媒體，包括我們現在的微信公眾號，包括新的互聯網的一些模式。

具體來講，營銷策略有幾個方面的體現，一個是第二次營銷，第二次營銷是什麼概念？就是讓你的人員感覺到危機感，感覺到不滿足。

1.要給他們任務，時刻的讓他們感覺到市場的潛力，一個是現在的市場，市場潛在的市場，還有一個是非體檢市場，非體檢市場也可以轉化為潛在市場；

2.系統化的營銷，系統化營銷就是在營銷的過程中，比如電力部門，要把整個串聯起來，包括鄉鎮縣市區省，系統化。

3.片區化，就是說給另外的人員有個相對的分工，管理人員會有針對性的去主攻哪一個片區，做一個基本的分工。

4.承攬戰術，比如外聯每天都有交班報告，這個地方你攻不下來，遇到了什困難？大家一起努力，包括我們的主任，外聯部長，包括其它的管理人員，一起來進行攻關和有效的工作的調解。

5.公益性營銷，比如說三八節，我們大部分體檢中心可能都在做，有意識在社區舉行講座，搞三八節的一些活動，包括我們上次去荔浦做了失獨家庭的講座，包括跟一些單位進行免費的互動，或者參與他們的公益性活動，桂林市有一些公益性組織，和他們一起參加一些活動。

還有就是網路口碑的營銷，現在年輕人口碑渠道傳播的可信度更高，互動性更強，交流得更為直接和迅速。很多人獲取信息，都是通過網上的方式。

我們網路上的營銷也要注意時效性，比如說大家看到微信女排奪冠的消息，我們馬上有信息點，及時做微信的宣傳。當時女排奪冠是全民皆大歡喜的事情，高興的事情，我們就做了一些活動，做一些體檢項目的贈送，主要是對老客戶而言。

國慶節，我和大家一樣經歷了一些不平凡的事情，比如說春雨的創始人，包括直播間裡面的女孩子，還有幾個互聯網方面的一些大佬，都出現身體的疾病離開了，或者患了癌症，這些現實的一些案例，我們在國慶節的第一時間把它整理出來，然後以微信公眾號的方式發布出去，提醒大家體檢的重要性。

共享資源的整合

共享資源主要是指醫院的各個科室要建立比較緊密的聯繫，我們是公立醫院，公立醫院比較好的優勢就是醫院的醫療資源，301醫院做得非常出色。

我們也會往這方面有意識的整合，包括我們跟腦幹病房，生殖中心，營養科，心理等和健康管理比較緊密相關的科室，我們會建立協作關係。

舉辦一些社區活動，包括大家出去講述的時候，一是可以互相支持，二是可以信息共享，三是，在醫療資源方面給予一定的幫助，特別是我們優質客戶很難做到完全的就診住院等，所以看病上流程方面給予一些幫助。

我在301的群一直探討體檢行業的設備、廠家，以前甄主任講過很經典的一句話，「讓設備廠家引領健康管理學術發展的方向，設備供應商也好，廠家也好，他們會促進學術的提升」這一點我是非常認同的。

我們在整合方面也會形成一些新設備，大家可以觀察一下，醫院裡有沒有閑置的一些儀器，比如說人體成分分析儀，我們醫院以前是放在營養科的，一年才做十幾例，一個儀器二十多萬。

我發現問題後，給院里彙報把這儀器要過來了，我們一年做了2000-3000例，已經閑置了三年，但是設備還是新，放到我這裡的話，我只要支付很少的成本。

我現在還在物色醫院裡面的一些設備，比如說稍微舊了一點的，但是能正常使用的一些設備，把它整合過來，這就是我的整合理念，哪裡有好東西去哪裡弄。

包括你所缺的儀器，因為我們是單獨運作的科室，這方面的思維會考慮周全一點。包括我們跟對外的一些公司的合作，比如說基因檢測，疾病的風險評估，這些不是我們自己的項目。

大家看到的體檢系統，今天晚上做的是心理體檢，這個體檢系統我們沒有完全去購買，心理體檢是非常優秀的企業，做得軟體非常不錯，我們這個體檢系統有一定的自主開發性，就是說廠家和信息工程員重點到我們這裡，他不是在他公司研究東西。

根據我們的工作人員，包括我們自己科研的心態，包括詞庫的建立和維護都是我們去做修改。包括我們遇到的所有的問題，把它反映上去，然後實時的進行銷卡，我們是共同參與體檢軟體的研發，是這樣的情況。

軍人電子健康檔案也是同樣的情況，這個在全軍也是比較領先的，他們也是派了幾個工程師定點到我們這裡，我個人是直接參与了整個軟體的開發，包括後期的整理，我最後還提了大量意見，對這個軟體，但是因為經費的原因，目前還沒有更多的進展。

我們不是只是使用，而是共同研發，這就是有效的整合，整合不單是軟體使用，某種程度上節約了費用，你參與多的話，這個軟體就不用支付費用了。

大家看到的互聯網+健康的實踐也是這樣的，我們的微信平台，電子健康檔案，體檢系統，我們都沒有支付費用，我們與他們進行共同的開發，提很多的意見。

在過程中大家互相探討，互相提高，對他們也是有效的幫助，包括一些數據的挖掘，包括互聯網客戶端的系統。在過程中都有相互提高的作用，特別在簡化管理的這一塊，包括個性化的健康教育，危險因素評估，疾病管理，質量升級方面，我們都會做整體的整合，這是跟單位做簡化管理的整合。

就是說健康部門跟單位建立了直接聯繫，在每個單位會設一個企業健康管理秘書，發放定期一些健康講座資料，還會在一些大的單位裡面組織員工進行定期的健康管理活動運動等等，讓員工感覺到你不但能直接給他體檢，促進了單位整體的健康觀的改變。我們經常講「健康就是生產力」，對單位來講有一定的吸引力。

文化整合方面，第一個是自己科室的文化，我們老的老，小的小，人員各種類、型比較多，比如我們每天下午會定期做健康管理操，到4點鐘就會放音樂，然後大家一起做10分鐘的操，也可以做一些別的，大家一起來活動。

有時候科里還會出點錢買點水果，中秋節或者元宵節，我們都會在自己的餐廳里做一些東西，比如湯圓等，讓大家有一種家的感覺。我們經常會舉辦一些氣排球比賽，羽毛球比賽，跑步，拔河等等，還有近期的一些野外活動。自己科室內部文化方面大家做得比較多。

還有一點就是跟科室受檢單位的文化，觀念的系統的整合，就是科室的文化怎麼樣跟體檢單位文化觀念整合，水平層次整理結合，我想這是文化再造文化創新的過程，在過程中可以建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心。

比如說我們跟桂林銀行合作，請他們講禮儀服務，都是友情贊助支持，作為私人的銀行他們的禮儀服務做得比較優秀。同時，他們做員工培訓，中層管理員培訓的時候，我會跟他們講一些中醫養生，做一些保健，包括一些穴位保健等方面的講座，大家可以互相交流。

比如舉行桂林廣西的氣排球比賽，和一個樓盤進行比賽，比賽完後大家去吃飯，一起搞個活動，誰經費足一點誰就請客，每年都搞一些這樣活動的話，大家的感情交流就上來了。

科研教學的整合

我們是很普通的三甲醫院。我們的教學，科研走的步子比較大。

在師大健康管理學院的過程中間，我們有整合，比如說學校跟醫院的科研教學力量，我們的大學實驗室和我們的教學辦等一些儀器設備的共享。

廣西師範大學有體育系，康復，心理，生命科學院，和我們健康管理都有一定的關係，我們整合醫學方面比較多一點建立了各種實驗室。

人才培養方面也需要整合一定的社會資源，建立健康管理的社會培訓，社區培養，包括研究生，本科招生今年是第二期，招生的情況非常的理想，作為全日制一本為重點，年年都招滿，第二年的時候還有其他專業的人員轉到我們系裡，這是非常可喜的現象。

我們下一步想整合的是專升本的教育和一些中專，中專的專升本，醫務人員需要升本科的途徑，以前只有大專的升本，現在有了更多的途徑，包括全日制研究生的培養，社區培養。

在整合的過程中，我們承擔一些課題，我們作為體檢中心，特別是新一屆的體檢中心，科研資源比較薄弱，大家都想體檢中心能出什論文，出什麼科研課題。

所以這方面我們需要整合，在全國來講，有多中心課題，包括我們的助理秘書長等，我們醫院主任都是我們這方面的領頭人，特別是我們的曾強主任，是我們的老大哥，學術的領導人。

我們的整合主要是在課題研究方面，舉個例子，很多課題我們體檢中心很難單獨完成，必須跟別人聯合。

我們有一個課題就是與廣西師範大學運動系的一位教授進行合作，主要是做人體形態方面的測量，測量的結果用來指導我們一些儀器生產，設備生產，人體曲線幅度等等。

需要很多不同的人群，包括環衛工人，教師，公務員等，體檢人群比較廣泛，選取一部分人參與課題的研究，然後最後做一些結論。這種合作方式是比較理想的，也有一定課題經費的支持。

比如說我們承擔了教師資格的體檢，我們覺得這個體檢標準太廣泛了，不具體，在全國來講這個標準不是那麼的嚴謹科學。

我們在體檢之後，申請的課題是教師資格證的標準，標準的修改也把它定位為課題，包括我們現在基因檢測方面的處理成果。

我們體檢中心肯定不具備這方面的能力，但我們可以提供一些原發性高血壓的基因檢測，糖尿病的基因檢測，要選取這方面人群的話，我們體檢中心可以提供，然後我的檢驗室進行初步的分離，之後再跟其他的公司進行合作。

所以我們的SCI和核心雜誌每年發表的論文，多的時候是20多篇，大部分還是跟體檢有相關性的例文，只有極少部分是管理學的，比如說骨密度方面的研究，比如說頸動脈彩超等等，選取一個點，我們會把任務布置下去。

我是分任務的，每個組今年承擔一兩篇任務，先分組，然後組長決定人，明年換其他人。研究生和本科生必須要寫，寫了之後，大家一起幫他修改和調整。

今天的課題主要體現在6個方面，還有一些細節的方面，因為時間關係沒有聊得很細，整合更多的是體現在日常工作的一種思維，更重要的是在整合中間發現創新點。

在日常的時間把這些工作理順，發現很多方面可以通過整合然後得到提升，包括一些日常管理的要求，人員，設備，科研，教學，市場等等，都要有一種整合的理念，我們不能被動的等待。

醫院體檢中心，除了我們部特別好的幾個，全國的健康管理中心，大部分體檢部在醫院來講屬於從屬地位，在效益上面講，沒有更多的發言權，在科研方面，更加沒有太多特色，我們要想辦法整合這些資源，因為醫院還是要以效益作為底氣。

曾強主任上次跟我聊到一個問題，說他們科室創造效益，他說我們全院1/4醫務人員的收入都是從那裡來的，他舉了一個例子，說他們科室創造的效益，所以他們的科室和曾主任在醫院的地位和話語權都不一樣，不能去靠去等，要主動去想辦法。

創造性擴展思維，爭取到業績的提升，然後就有更多的話語權，然後可以有所突破，有所創新，有所提升。

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