邱清榮：股權激勵怎麼做？員工分類就是路線圖！

文/邱清榮 北京至本管理諮詢有限公司首席諮詢師

【摘要】對員工正確分類是成功實施股權激勵的依據！至本諮詢根據核心價值觀認同度和人力資本數額相統一的原則把企業員工分為五大類。

對員工正確分類是成功實施股權激勵的依據！

企業內部股權激勵從員工分類開始。任何企業的員工不是鐵板一塊，而是多種類型的集合體。把這些員工準確的區分歸類就可以為股權激勵指明方向。

享有「世界第一經理人」之稱的通用電氣前CEO傑克?韋爾奇就對員工分類管理頗有心得，認為這是建立一個偉大組織的全部秘密！他根據自己對員工的分類創造了活力曲線圖：

利用這張正態分布圖，你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業績排在後面的10%的員工（C類）。

A類是激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。[1]

B類員工不擁有A類員工的激情，是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。通用電氣公司投入大量精力提高B類員工的水平，部門經理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工，而不僅僅要任勞任怨地實現自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。[2]

C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現，作為管理者，不能在C類員工身上浪費時間而且要把他們安置到其他地方去。[3]

活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權以及職務晉陞。A類員工將得到B類員工2～3倍的薪資獎酬和大量股票期權。對B類員工，每年也要確認他們的貢獻，並提高工資，其中60%—70%的人可以得到股票期權。而C類員工什麼獎勵也得不到，甚至有遭到淘汰的危機。每一次在我們決定增加工資、分發股票期權或者提升職銜的時候，活力曲線都是通用電氣公司的行動指南。每一個人所得獎勵的基本依據就是自己在這條曲線上的位置。[4] 活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。

活力曲線對通用電氣公司克服官僚主義、提升效率發揮了積極作用。但是，這種制度對新經濟企業不完全適用。因為新經濟企業招收的都是高智力員工，業務創新與發展也更依靠團隊的集體奮鬥，如果一味的堅持末位淘汰制，團隊內部的員工就會陷入恐懼之中，互相惡性競爭。這種情況既浪費人力資源，又達不到提升業績的目的。「活力曲線」的目標是優化人力資源的結構，推動員工業績與素質的提升。當目標已經達到的時候，「活力曲線」的應用就應該停止。無止境推行，就是一種形式主義，只會產生南轅北轍的副作用。

新經濟的代表者，著名的互聯網公司谷歌在薪酬管理上也遵循著員工分類管理的原則。

谷歌公司認為員工貢獻呈冪律分布狀態，也可以分為三類，即最優秀的員工僅占極小比例（甚至低於1%）但能創造出主要的業績，表現一般的員工占絕大多數但僅能貢獻出次要業績，表現很差的底部員工也僅占很小一部分。一名頂尖高技術員工的貢獻往往比一名普通員工多上百倍甚至成千上萬倍。但「多數組織都低估了最優秀的員工，給他們的獎勵也有所不足，甚至還不自知」。[5]

根據員工冪律分布，谷歌提出要格外關注績效表現的最兩端員工。對於最底端的5%要幫助他們改進提升，如果實在不可救藥，就只有解僱了。對於最頂端的1%-3%要格外關照，充分發揮其作用。根據對員工的分類，谷歌對員工提供「不公平的薪酬」。一名最頂端員工的收入可以是最底端員工的成百上千倍。谷歌打破了本位主義，即使是兩名相同崗位的員工也可以得到差距很大的報酬，不止於此，低級崗位的員工也可以拿到比高級崗位員工更多的薪酬。

股權激勵是當代企業最重要的分配製度！做內部股權激勵首要的任務就是對員工進行分類。這裡有必要強調，股權激勵並不是僅僅激勵某一個或某幾個具體的人，而是激勵某一類或某幾類人。只有這樣，股權激勵才能成為企業的一項長期穩定的制度，才能對人才實現全覆蓋可持續。如果僅僅激勵某一個人或某幾個人，那麼後面成長起來的老人怎麼辦？新來的人怎麼辦？如果是激勵某類人或某幾類人，只要後面成長起來的老人或者新來的人符合其中某類人的標準，就可以獲得股權。

對員工分類是建立在員工全面分析的基礎上的。筆者所在的至本諮詢總結了其他企業在員工分類上的先進經驗，根據核心價值觀認同度和人力資本數量兩個維度相統一的原則對員工進行了更為全面、正確的分類，我給大家推薦以下分析工具。

價值觀是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什麼是好的、是應該的總看法，是推動並指引一個人採取決定和行動的原則、標準，是個性心理結構的核心因素之一。價值觀是一種基本信念，它帶有判斷的色彩，代表了一個人對於什麼是好、什麼是對，以及什麼會令人喜愛的意見。

價值觀是成體系的，可以分為核心價值觀和一般價值觀。價值觀相同強調的是核心價值觀相同，即是對重大事項的價值判斷相同，並不是一般價值觀相同。人們對人生價值的認識、對幸福的認識都屬於核心價值觀；人們之間的性格、日常愛好、生活習慣可能有很大差別，甚至是天壤之別，這些都屬於一般價值觀不同。郁亮說：王石喜歡高山我喜歡大海，大山雄偉，大海海納百川；後來變了，他喜歡海我喜歡山。王石比我更理想，更理性。我屬於悶騷型的，對王石的表現能力，我自嘆不如。可見兩人的興趣愛好，性格特徵有很大差異。但這些都不屬於核心價值觀範圍，而屬於一般價值觀差異。一般價值觀的差異並不能決定彼此合作的穩定性、持久性，核心價值觀才是決定性因素。

人力資本指的是蘊含於人身上的知識、技能的總和，它看不見摸不著，但是是確實存在的無形資產。對於創新型企業而言，人力資本所起到的作用比物質資本重要得多。人力資本數額要通過員工做出的業績貢獻來核定。「微信之父」張小龍就是典型的人力資本家。

根據核心價值觀認同度和人力資本數量的組合，可以把企業員工分成五大類。

1、合伙人

「員工1」同時具備核心價值觀與老闆完全吻合、人力資本數量爆棚這兩個條件。這樣的員工和老闆之間已經是志同道合的同志了，因此這類員工就是合伙人。合伙人是老闆一生難得的知己，不僅要給與股權，而且與合伙人要建立共有、共創、共治、共擔、共享的深度合作關係。

2、股權激勵對象

「員工2」具備這樣的條件，一方面擁有較多的人力資本，另一方面擁有較高的核心價值觀認同度，但是在核心價值觀認同度上比照合伙人還要低很多。這類員工就是股權激勵對象。股權激勵對象和老板之間的關係處於由僱傭關係向合伙人關係轉變的過渡狀態，對這種狀態下的關係可以命名為準合伙人關係。激勵對象不是創業者的合伙人，不可能有完全一致的長遠目標，僅有階段性共同目標。但這種階段性的一致對於企業已有了極高的價值！明清晉商的一句管理格言特別的好：辛金百倆是外人，身股一厘自己人！這句話通俗的說明了股權激勵對象的性質和價值。外人就是不可以信任和重用的人，自己人就是可信可靠，可以委以重任的人。自己人比外人的重要性無以言表。儘管自己人也還不是志同道合、心心相映的同志，但也是難得的知己了，雙方能夠在較長期間緊密合作。股權激勵對象對於老闆的重要性不在於能走到底，而在於能共同走好一段路！

3、股權福利對象

「員工3」具備的條件是：人力資本數額很低，但核心價值觀認同度很高。存在時間久一些的企業，一般都沉澱了一批這樣的員工，俗稱「老員工」。這些員工和老闆之間是一種追隨關係，員工非常信任、依賴老闆，老闆也很信任這些員工。因此雙方的關係具有長期性、穩定性，但是雙方之間的關係仍是僱傭關係，雙方的地位和權利義務仍然是不平等的。由於這類員工創新能力較弱，業績平平，沒有了強力激勵的理由，但他們對於一個企業的穩定有很大價值，有價值但不重要！因此對這類人可以適當安慰。可以把他們作為福利發放對象，把一部分股權或其權益象發放其他福利一樣發給這些員工。

4、消耗者

「員工4」具備的條件是：人力資本數額很低，而且核心價值觀認同度也很低。這種人既做不出什麼像樣的業績，也辦不出什麼罪大惡極的壞事。但總的來說，對企業是是負資產，如果發現了就應清除掉。對這些員工當然不可能給予股權了。

5、威脅者

「員工5」具備的條件是：人力資本數額很高，但核心價值觀與企業相悖。這種人就是危險品，往往成事不足敗事有餘。大企業一般會發現後立即清除，小企業由於很難招到人才，要限制使用，對這種人可以給與短期激勵，不要給與股權。因為這種人一旦成為股東，如果他濫用股東權利，企業將面臨巨大的災難。

京東集團創始人劉強東對這五類人有一個形象的比喻：符合合伙人標準的是金子，給予頂級重用。符合股權激勵對象是鋼，要重用。符合股權福利對象標準的是鐵，好好利用。符合消耗者標準的是廢鐵，限制使用。符合威脅者標準的是鐵鏽，發現後立即清除。

世間也有這樣的說法：有才有德是極品，有德無才是庸品，無德無才是廢品，有才無德是危險品。相信老闆們如能深刻領會此句話，再做股權激勵就會遊刃有餘了。

1. 【美】傑克?韋爾奇、約翰?拜恩，《傑克?韋爾奇自傳》，第148頁，中信出版社，2001年10月 ↑
2. 【美】傑克?韋爾奇、約翰?拜恩，《傑克?韋爾奇自傳》，第149頁，中信出版社，2001年10月 ↑
3. 【美】傑克?韋爾奇、約翰?拜恩，《傑克?韋爾奇自傳》，第149頁，中信出版社，2001年10月 ↑
4. 【美】傑克?韋爾奇、約翰?拜恩，《傑克?韋爾奇自傳》，第150頁，中信出版社，2001年10月 ↑
5. 【美】拉斯洛?博克（Laszlo Bock）,《重新定義團隊—谷歌如何工作》，第166頁，中信出版社，2016.1 ↑

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