背靠海底撈，這家專註供應鏈的B2B公司未來將走向何處?

04-16

一片葉菜的流轉，關乎著從業者的命運，反映著餐飲業正經歷的變革。

撰稿：董金鵬

北京南六環和京台高速交匯的西南角，是一片工業區，海底撈旗下蜀海供應鏈的北京工廠和物流中心就設於此。一片灰色的辦公樓和倉庫，構成了華北區域數十家連鎖餐飲品牌的食材供應中樞。

平均五分鐘，就有一輛廂式貨車進出物流中心。從各地採購的食材，先送到物流中心附近的工廠清洗、加工，再轉運到倉庫，4小時內裝車配送。配送每天分為早中晚三撥，發往海底撈、金鼎軒、江邊城外、一麻一辣、7-11等品牌的門店。

在全國，蜀海供應鏈部署了11個物流中心，承擔著300多家連鎖餐飲旗下2000多家門店的食材供應。人們來到這些餐廳，享受食物的美味時，或許並未意識到，一顆土豆、一片葉菜的流轉，關乎著從業者的命運，反映著餐飲業正經歷的變革。

01 餐飲革命

蜀海供應鏈成立於2011年，起初是海底撈的供應部門，後來做開放平台。蜀海成立後的五年，也在做對外服務，但業務規模小。

2016年，龔力加入蜀海，現擔任CEO一職。此時，蜀海全年營收約4億元。龔力曾在華為服務B端客戶，他認為蜀海的邏輯與華為相似，同樣是為B端提供組合解決方案。不過是，一個是通信行業，一個是餐飲行業。

▲蜀海供應鏈CEO龔力

龔力加入後，將客戶聚焦在連鎖客戶上，拓展客戶數量。2017年，蜀海來自外部客戶的營收約10億元。

美國有三大公司Sysco、USfood、PFGC為餐飲提供食材供應鏈解決方案。2017年，Sysco營收503億美元，按2018年3月21日股價計算，市值315億美元。這家公司正是中國多家食材B2B公司瞄準的目標，包括蜀海。

龔力在一線感受到，餐飲業利潤在逐漸減少。餐廳毛利60%，人力、租金成本約30%-40%，管理成本10%。要做到凈利率10%，就得精打細算，否則倒閉概率很高。

人力成本高了，房租貴了，逼迫餐飲從後端節約成本，對供應鏈要求更高了。由於規模不夠大，成本沒有優勢，單一企業做中央廚房的難度很大。另外，因為激烈的競爭，餐廳又不得不花大力氣在市場營銷上。

尋求更為靈活的第三方供應鏈服務，也越來越被普遍接受。餐飲隨之分化成兩端生意，一端是面向消費者的零售生意，另一端是面向商家的製造生意。「現在餐飲做產品的感覺越來越強了，和互聯網也越來越像。」龔力對新經濟100人說。

蜀海的客戶楊記興就是一個餐飲業變革的縮影。

2013年，楊記興還叫江南小漁村，在北京開了5家店，菜單上有100多道菜，1000多個SKU，自己做供應鏈。轉型戰略確定為做爆款臭鱖魚後，菜單逐步精簡到38道菜，700個SKU。

原來有一百多道菜品的時候，一家門店一天只能賣出幾條臭鱖魚，聚焦之後，現在15家門店一天能賣掉3000多斤，佔了公司總營收的50%。

轉型後，楊記興成為蜀海的全託管供應鏈客戶，除了核心產品鱖魚、雞、菜籽油和料包的採購以外，其他蔬菜、水產、乾貨等品類都由蜀海採購、配送。即使楊記興自行採購的核心產品，也直接進入蜀海倉庫，由蜀海配送到各個門店。

▲食材離開倉庫，準備裝車配送

楊記興採取食材供應鏈加工前置的方法，讓後廚在門店面積里的佔比從30%降低到15%-20%，後廚員工從30多人減少到不足20人。

楊記興COO呂鵬告訴新經濟100人，蜀海的核心競爭力，第一是全品類配貨；第二是有實體倉儲物流體系。

在確定菜單之後，楊記興列出所需食材的詳細情況，包括品牌、規格、採購標準等，蜀海按訂單尋找貨源，提供樣品，供楊記興測試，確認後再批量採購。北京大約有8名核心買手、10名採購執行負責華北區域的採購需求，採購範圍覆蓋全國。

02 生產流水線

來自內蒙的土豆、澳洲的牛肉、南美的海鮮，經由航空、公路，源源不斷地運進蜀海工廠的生產車間。

目前，蜀海在全國擁有7家工廠，北京、上海的分別有兩萬平方米，廣東加工廠建在東莞麻涌鎮，面積3.2萬平方米，是最大的一家。

自建加工廠和物流中心是一筆不小的投資。龔力說，這也是蜀海區別於其他食材B2B的地方。很多食材B2B，採購入庫後，下游有訂單就直接配送，不進行加工。

蜀海北京加工廠距離物流中心不過兩公里，擁有三個加工車間，分別為凈菜加工區、肉類調理區和半成品菜肴區。

工廠近三百名工人兩班倒，從早晨八點開始一天的勞作。為了防止污染，工人先換上統一配備的拖鞋再進入更衣室，之後換上公司統一配備的棉襖、褲子和雨靴，車間室溫只有8°C。除此之外，還需要盤發，套上網帽，戴上口罩。

在更衣室，還有人負責檢查，身上的頭髮和異物必須用刷子刷掉，指甲長度不能超過0.3厘米。通過檢查後，就進入風淋室清潔，再踩著腳踏池裡255ppm的消毒液，對鞋底和鞋面進行消毒，走進加工車間之前還需要用消毒液洗手，噴洒酒精。整個過程大約15分鐘。

進入車間的工人們露出兩隻眼睛，其他地方都包裹得嚴嚴實實的。他們依靠衣服顏色辨識身份，綠色的是管理員，黃色的是質檢員，藍色的是凈菜車間工人，白色是熟食車間工人。衣服每天一換，夜裡收回清洗消毒。

工人只能從高清潔區向低清潔區移動，不允許逆向移動。食材則相反，蔬菜在低清潔區被工人投入筐里，六筐一組，通過傳送帶向高清潔區移動，經過挑選、浸泡，兩道水槽清洗、殺菌之後，按24筐一組的量進入機器里自動甩干，再進入到8工位的包裝線，由工人進行二次挑選，按照4公斤一箱的規格分裝。

這是蜀海引進的全自動葉菜清洗線。蜀海北京工廠生產經理孫葉葉介紹，清洗葉菜的水溫保持在0°C-4°C區間，原來人工清洗的時候，工人的手整天在水裡泡著，上了自動化流水線之後，工人的工作條件改善了很多。

新經濟100人參觀時，正遇上工人給便利店7-11封裝沙拉。

▲工人們在包裝半成品食材

凈菜是蜀海的核心產品，配送到餐廳後，就能直接烹飪或者簡單加工後烹飪。蜀海目前擁有近萬個SKU，只要餐廳需要，蜀海就會提供，排前十位的是土豆、竹筍、菌類和葉菜等。

葉菜標準化程度低，產量、品質都會因為季節、氣候的變化而波動，最容易出問題的，也是蜀海重點攻克的品類。

酷熱的天氣會讓部分蔬菜腐爛。蜀海的葉菜採購往上遊走的緣故之一就是控制品質和損耗。傳統採收，農民直接把採摘下來的葉菜堆在地里，供應商來了直接拉走，到了北京入庫後再降溫，這已經造成了很大損耗。

據蜀海安全管理副總鄧光凱介紹，以結球生菜為例，採收後迅速預冷，40分鐘後將菜心溫度降到1°C-4°C，保質期可以延長到30天。而採取傳統採收方式，保質期只有7天。

但是農戶和採購商一般不願意花額外的成本在田間建立冷庫，降溫後再配送。蜀海在雲南、山東等地的產地直采，就和農戶合作，預冷再裝車發送。

蜀海大約有三四十個SKU是產地直采，其他主要由一級供應商提供。

現在，食品安全是餐飲消費的重中之重。楊記興每月都會派人去蜀海倉庫檢測，看是否恆溫、恆濕，避免食材變質。貨品到門店後，也需要門店進行質檢。

03 生死時速

2018年3月17日，北京迎來了久違的飄雪。

凌晨五點，配送司機陳國龍從大興的出租屋出發，跟著工友們去配送。六點半，他開著廂式貨車駛離南六環的蜀海物流中心，向城區進發。

陳國龍留著雜亂的髭鬚，套著一件灰色的加厚外套，腳踩一雙淺綠色的運動鞋，邊緣已經漸漸發黑。搬運貨物的時候，陳國龍未戴手套，「弄髒了還得洗」。車上了南六環，他才騰出時間，掏出煙，抽上一根。

陳國龍出生於1986年，河南濮陽人。2017年夏天，陳國龍加入紅世力物流，給蜀海做配送。剛做這活時，他穿著短袖，點貨容易磕碰，胳膊上到處是血口子。「時間長了就好一點，一般都磕不著。」

他跑一趟車能掙100元，一天跑兩趟，收入200元，吃住自己解決。他一個月收入6000元，花掉2000元，其中每天早餐5元，午餐、晚餐各15元。

和陳國龍一塊開著貨車離開物流中心的，是分頭前往北京300多家連鎖餐飲門店的車隊。蜀海的菜品從採購到配送是T+1，需要在十幾個小時內完成。晚上採購回來，第二天早晨就送出。

▲配送食材的廂式貨車

為北京輸送食材的貨車司機，一天的工作總是從黎明前的黑暗中開始。最早一班是在凌晨2點開始配貨、發貨。餐廳通常在早晨8點開始收貨，但像金鼎軒這樣的客戶，必須在早晨6點30分前完成驗貨。為了及時完成，陳國龍甚至提前一個小時趕到店裡，把車停在路邊，等著餐廳開門。

通常，一趟車需要送三到五家門店，大約需要四個小時。相比早晨和中午，晚上送貨量最大。下午4點前，供應商的食材和加工廠的半成品都會運抵蜀海物流中心。之後，司機開始點貨、裝車。晚上6點，夜幕低垂，40多輛貨車駛離丰台，向城區進發。

路燈一盞盞亮起，泛著溫暖的黃色光暈，從車窗旁掠過。為了趕時間，陳國龍通常沒時間吃晚飯，他捎帶上一塊麵包，時不時啃兩口。他給金鼎軒、楊記興送貨，新經濟100人問他那些門店的菜做得怎樣，他說：「我沒吃過啊，一是貴，二是沒時間。」

2017年11月18日，大興區西紅門鎮發生火災，大火燒掉了城中村的寧靜，隨後北京啟動專項整治，拆除了附近大片村子。

春節後，蜀海華北地區負責人杜塞感受到火災帶來的影響。承運商找到他，希望修改合作的價格。大火發生之前，物流中心出門兩三百米，就是一個村子。兩個司機在村子裡合租一間房，分攤三百塊錢的租金，送完貨，花上五塊錢就能買一份早餐，大部分收入留在了口袋裡。大火之後，村子斷水斷電，商販撤離了，司機的吃住都成了問題。

杜塞後來想了辦法，在蜀海食堂給司機提供餐飲，放著微信二維碼，早餐5元，中晚餐15元。

陳國龍住在蜀海物流中心附近的三間房村，晚上10點，送完貨，返回物流中心交車，再趕回兩三公里外的村子裡，吃上一碗炒麵。

他最怕的是供應商遲到、堵車以及交通違規。遇到供應商遲到，配送就沒法及時發貨。春節前後，發車都要等到晚上8點多鐘，趕到餐廳就是10點以後。餐廳已經下班，不再收貨。一次，陳國龍在四惠橋堵了兩個小時，餐廳已經下班了，他只能掉頭往回走，「堵車沒辦法，倒也倒不出來」。

2018年3月中旬，新經濟100人在蜀海北京物流中心採訪的時候，蜀海正在測試一套管理系統。

楊記興COO呂鵬談到為什麼和蜀海合作，「第一，也許是與生俱來的，整個團隊服務態度特別好。第二，自我否定和自我優化的能力比較高。」他也提到了蜀海準備上線的新系統，到時候楊記興門店可以直接實時查看貨車運貨進度。

蜀海副總經理田青艷告訴新經濟100人，之前蜀海發貨需要打單子。50輛貨車，一輛貨車負責四五家門店的送貨，一家門店甚至需要打十幾張四聯的單子，司機帶著單子簽字。

上了新系統（包括訂單管理系統、供應商管理系統、物流倉儲操作系統、運輸調度系統）之後，能實現無紙化管理，解決了業務靠人喊，靠單據流轉的作業流程。

剛開始對外服務，蜀海嘗試過各種渠道，類似成都美食的小餐館，後來轉向了中大型連鎖餐飲。現在，蜀海CEO龔力又瞄準了新零售，包括超級物種、盒馬鮮生，以及社區便利店等。他判斷，未來鮮食在便利店佔比會很高。

他設想將酸菜魚、酸湯肥牛、獅子頭等做成冷凍食品，消費者從零售店裡購買，直接加熱就可食用。

龔力說，B2B的生意需要耐心，不斷打磨和溝通。「這完全是口碑生意，不敢出問題。出了問題，三百萬元的單子就沒有了。」

他告訴新經濟100人：「我們還在打磨階段，系統還要建得更強大。」