【承諾和一致】銷售目標這樣定，營銷人員拚死也要去完成

【又到制定一年銷售目標的時節，想起來都是滿滿的頭痛。為什麼每次制定銷售目標時總要打架？為什麼制定的銷售目標總是完不成？為什麼大家對銷售目標的考核總是不滿意？其實誰都沒有錯，只是我們制定目標的方法錯了。那麼，銷售目標是什麼？好的銷售目標長什麼樣？怎樣才能制定一個好的銷售目標？以下是我的思考。】

銷售目標是什麼？

銷售目標是指公司基於對外部市場環境與內部能力的客觀分析，提出的在未來一定時期內要實現的銷售額及其實現路徑，以指引公司未來一段時期銷售工作的努力方向和資源配置，激發團隊潛能。

好的銷售目標長什麼樣？

一個優秀的銷售目標可簡單表述為「跳起來夠得著」，包含可行性和挑戰性兩方面的含義。

可行性是指銷售目標是基於客觀市場環境提出的切實可行的行動方案。

這裡的可行，不是決策者認為可行，而是最終的執行團隊內心真正相信可行。只有這樣，他們才會調動全部資源和精力去實現。否則，一旦員工認為目標不可能達成，就會引發逆反心理，進而消極應對，能力範圍內的目標也許都無法達成。

挑戰性是指目標的設定要有一定的高度，需要銷售團隊認真對待，全力以赴，才有可能達成。

目標的挑戰性既是實現更高銷售額的需要，也是人性本身的需要。有挑戰性的目標是人類自信和成就感的來源，它能激發人們的鬥志和潛能，調動一切精力去達成，並從目標的實現中收穫巨大的滿足。

怎樣才能制定一個好的銷售目標？

首先必須廢除一切對銷售目標的績效考核，將公司和營銷團隊變成利益共同體。

銷售目標必須基於對市場環境的真實了解和自身能力的客觀判斷制定。其中客戶需求、競爭情況等市場信息主要由營銷人員掌握，而公司戰略、發展方向、資源能力等信息主要由高層管理人員掌握。雙方開誠布公積極合作才有可能確定一個合適的銷售目標。

要想人們無保留地分享信息，首先必須保證信息的分享不會傷害到自身利益。

傳統上，我們將銷售目標納入績效考核，根據目標完成度計算獎勵，必然導致信息的不真實。如果一個較低的銷售目標能在年底獲得更多獎金，人們必然誇大市場難度，隱瞞銷售機會。若是每年都要滿足一個固定的增長要求，在完成年度任務後，人們自然會想辦法把今年的訂單延到明年。因此，在開始銷售目標的討論前，我們首先必須廢除一切對銷售目標的績效考核，將大家從利益衝突方變成利益共同體。

作為利益共同體的公司和營銷團隊，通過基於六頂思考帽的充分溝通，就能制定一個融合集體智慧的的銷售目標。

只要公司與營銷團隊成為利益共同體，我們就可以在六頂思考帽（一種團隊學習方法，關注微信「管理的理兒」，回復「SKM」，看具體如何開展）的指引下，鋪開作戰地圖，共同分析：我們面臨哪些市場機遇，優勢如何保持，劣勢如何補足。我們面臨哪些市場競爭，應該如何化解，需要哪些資源應對。經過反覆地討論，我們就能充分利用好每一條市場信息，集合團隊成員的共同智慧，發揮公司所有優勢，逐步明晰我們今年有把握的銷售目標是多少，經過努力可能拿下的訂單有多少，哪些問題是接下來工作的重點和難點。最終達成一個整合集體智慧的科學的銷售目標。

廢除對銷售目標的績效考核後，我們又該如何保證營銷團隊制定一個有挑戰性的目標，如何激勵營銷團隊不折不扣地完成目標呢？

營銷團隊會主動制定一個有挑戰性的銷售目標

只要不對銷售目標進行績效考核， 無需鞭策，營銷團隊就會主動制定一個有挑戰性的目標，以獲得公司對其工作的重視與支持。同時，制定一個有挑戰性的目標是一種人的本能，它可以激發人的鬥志與潛能，迫使自己不斷進步，並從目標完成中收穫自信與成就感，其根源可追溯到叢林時代弱肉強食，不強大自身就無法生存的規則。

事實上，公司應該擔心的不是銷售目標定得太低，而是太高。需要通過測算工作量、明確重點區域、重點產品、重點項目，控制預算等手段，避免營銷部門制定一個不切實際的目標，保障目標的可行性。

善用「承諾和一致」原理，能提高完成目標的決心和信心。

「承諾和一致」是人的另一個本能。讓我們繼續回到叢林時代，感受那些在百萬年進化中刻進人類基因里的性格特徵。

叢林時代，一個信守承諾的人，能夠獲得更多人的信任，得到更多人的幫助，與更多人結盟，從而在應對野獸攻擊、部落衝突時具有更大的力量，獲得更好的生存和發展空間。這一本能在潛移默化中深刻影響著人們的思想和行為。

看以下這個小例子：

賭馬者身上會有一個有趣的現象，在下注前，他們會猶豫不決，對下注的馬匹能否獲勝沒有一點把握。

但一旦下了賭注，他們馬上就會對自己所買的那匹馬信心大增，幾乎確信它必將獲勝。

其實馬還是那匹馬，賽場還是那個賽場，賽道還是那條賽道，什麼都沒有變。但是賭馬者的心態變了。

在確定銷售目標的過程中，適當運用這一原則，將極大增強營銷團隊實現目標的決心和信心。比如：我們可以要求營銷人員把確定的銷售目標寫出來簽上字，這個寫的過程，簽字的過程就是一個反覆承諾的過程。

這一原則的運用有以下細節：

• 付出的努力越大，越不容易改變：因此，上述把目標寫出來的過程，手寫的效果比列印的效果更好。

• 知道的人越多，效果越好：將每個人的銷售目標在誓師大會上公布，讓所有人知道，會帶來更大的壓力。

  這裡邊也有細節：目標的公布，必須由目標責任人親自完成。原因有三：

  首先，克服壓力，主動上台承諾需要付出更大的努力。

  其次，在台上大聲說出自己的銷售目標，這是又一輪的自我承諾，而坐在台下聽其他人宣布自己的銷售目標不具備這種效果。

  再次，承諾越是主動的，發自內心的，效果越好。自己上台公布的承諾是主動的，而公司宣布的承諾內心可以抵賴說是公司強加的。

• 讓越重要的人知道，效果越好：通過邀請家人參加誓師大會，或是郵寄感謝信等形式，將責任人的銷售目標告知其家人，可以增強承諾效果。同時，這種家庭溝通方式也是一種讓家人感受其工作價值，表達公司感謝，獲取家人對其工作支持的好方法。

「承諾和一致」最核心的關鍵在於，所做出的承諾必須是主動的，發自內心的。

一份大獎是一種來自外界的壓力，它能夠誘使我們採取某種行為，卻無需從內心為這個行為負責。因此，電商的折扣代金券能帶來巨大的流量，但幾乎帶不來任何忠誠。

一個巨大的威脅也是如此，它能使我們立即就範，但一有機會我們就會馬上改變。

喬納森·弗雷德曼所做的一個實驗給了我們更多這方面的啟示。

弗雷德曼找來22個7-9歲的小男孩，依次將他們帶到一個有5個玩具的房間，其中一個是特別誘人的機器人玩具。弗雷德曼警告他們說「你不能玩這個機器人，因為這是不對的。如果你玩了，我會教訓你的」。在離開房間後的幾分鐘，22個小男孩中有21個都沒有碰那個機器人玩具。

6個星期後，他派一名年輕婦女帶著每個小男孩再次回到一個放有5個玩具的房間，做一個畫畫的實驗，並告訴小男孩說他們可以玩房間里的任何一個玩具。結果有77%的人都玩了那個之前不允許玩的機器人玩具。

弗雷德曼又對第二組小男孩重做了這個實驗。不同的是，這一次只是告訴他們「你不能玩這個機器人，因為這是不對的」，但沒有採用威脅手段嚇唬孩子們順從他的命令。結果同第一組一樣，在離開房間後的幾分鐘，22個小男孩中只有1個動了那個機器人。

差別在於6個星期後的試驗。試驗的設置跟第一組一樣，但與第一組有77%的小男孩選擇了機器人玩具不同，在第二組，只有33%的人選擇了機器人玩具。

出現這種差異的原因在於，對於第一組小男孩來說，他們並沒有覺得玩機器人是不對的，沒去玩只是因為擔心被抓住受到懲罰。而對第二組小男孩來說，弗雷德曼不含威脅的規定讓他們選擇了不玩這個機器人，而一旦作出選擇，也就等於他們選擇相信玩這個機器人是不對的，自己也就不想玩這個玩具了。

在確定銷售目標的過程中，要儘可能少用誘惑和威脅，真正做到主動承諾，完全發自內心。只有這樣，承諾人在碰到困難時才不會尋找任何借口，唯有全力以赴去解決問題。

為了幫助銷售人員做出承諾，我們可以先易後難，從一個個小目標開始。

比如：先確定一個市場需求是否真的存在？如果銷售人員認為確實存在，再確定我們是否有介入的機會？如果同意存在機會，我們再分析有哪些優勢和挑戰，如何發揮和克服。這種一步步地確認過程，其實就是一次次的承諾，幫助銷售團隊從中一點點地積累完成目標的決心和信心。

對照這個原則，我們就會發現傳統的銷售目標溝通習慣壞處很多，我們高舉「胡蘿蔔加大棒」策略，以高額獎勵引誘、依靠權力攤派，所確定的銷售額自然不可能是營銷人員內心所真正接受的，就算在業績承諾書上籤了字，一旦碰到困難，內心也能迅速找到理由反悔，決心不足，行動就會變得猶豫不決，銷售目標自然難以達成。

小結一下

• 銷售目標是基於內外部環境作出的銷售預測，一個優秀的銷售目標應該兼具可行性和挑戰性，「跳起來夠得著」。

• 將銷售目標關聯績效考核使營銷團隊與公司在制定銷售目標時對立，是過去一切苦難的根源。

• 廢除銷售目標的績效考核後，作為利益共同體的公司和營銷團隊，通過基於六頂思考帽的充分溝通，就能制定一個融合集體智慧的的銷售目標。

• 善用「承諾和一致」原理，只要是營銷團隊主動作出的承諾，就一定會全力以赴去達成。

• 在制定銷售目標時盡量少用誘惑和威脅，使承諾發自於內心，在確定銷售目標後，逐步加深承諾效果，是發揮「承諾和一致」效力的關鍵。

在制定銷售目標時，只要能真正做到以上幾點，使目標成為營銷團隊發乎於心，主動做出的業績承諾，不用績效考核，也無需苦口婆心，營銷團隊自會想盡辦法把目標完成，即使面對再大困難，也不會尋找任何退縮的借口，而是無怨無悔，全力以赴，勇往直前。

有了這樣一個摩拳擦掌、信心滿滿的團隊。接下來的任務就是，如何將銷售目標分解，儘可能降低工作難度，提高團隊完成目標的能力。

下一期我們講：PDCA,如何打造執行力爆棚的團隊

註：

1. 六頂思考帽是一種思維方式和團隊溝能的方法，關注微信「管理的理兒」，回復「SKM」，了解具體如何開展。

2. 文章中承諾和一致原理、賭馬者觀察、小男孩玩具試驗都參考自羅伯特·B·西奧迪尼《影響力》一書，書中還有更多精彩原理和案例，建議精讀。

3. 文章中要求不對銷售目標進行績效考核，並非指不對銷售進行績效考核，還請仔細區分。

4. 本文同步更新於我的個人微信公眾號：管理的理兒

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