戰略就是一頭大象，所有人都是在盲人摸象

這幾年在餐飲行業，經常遇到一些讀了幾本定位的書，動不動就給企業指點江山，制定戰略定位的」大師」。

開口閉口就是，你看某某企業成功了，是因為定位定的好。

你看某某企業失敗了，因為他不符合我這個定位理論。

要是某某企業找了定位大師做了定位也失敗了，是因為企業自己沒有執行好。

要是某某企業找了定位大師，也執行好了還是沒成功，是因為給他做定位的大師學偏了。

總之，定位就是神，是不能去證偽的。你要是信則靈，不信則不靈。

這叫什麼，迷信。

我以前還會列舉大量的案例，用邏輯三洽去跟這些定位信徒爭論。後來有幸聽到哲學家王東嶽老師提出的一個觀點：

就看你入哪扇門，信的是基督教思想，佛教思想，伊斯蘭教思想，儒家思想，還是定位教思想。

所以，我尊重各門各派的各種思想理論。同時下面這篇文章，算是我個人梳理總結的一篇關於戰略的思考。

首先普及一下，戰略家明茨伯格，阿爾斯特朗等，將全世界主流的戰略學家，提出的各種戰略理論梳理為十大學派。

第一個學派——設計學派

代表人物有安德魯斯、菲利浦塞茲尼克等。

設計學派認為，戰略是可以設計出來，可以根據環境、根據自己、根據對手設計出企業的戰略，提出的著名SWOT戰略分析模型，根據優勢、劣勢、機會、危險做出企業的戰略設計。這叫設計學派。

第二個學派——計劃學派

代表大師有安索夫、申德爾等。

計劃學派繼承了設計學派SWOT分析的思想，但克服了設計學派過於簡化和主觀的分析方法，引進了以決策科學為代表的數量分析方法，提出了許多制定企業戰略的數學模型和定量分析工具。

如經驗曲線、增長-份額矩陣、市場份額與獲利能力關係等概念和研究方法，進一步豐富了戰略管理理論。

現在中國很多企業做戰略計劃，基本都是按計劃派的方法去做的。

就是先做出一個大的計劃，然後每一個步驟怎麼樣推進、執行和怎麼檢查等。

第三個學派——定位學派

定位學派的代表是誰呢？一個是波士頓諮詢公司，主要理論就是波士頓矩陣，是指通過對市場份額和財務的分析，來決定企業應該投資哪個產業，放棄哪個產業，孵化哪個產業，培育哪個產業；或者說這個產品，就是通過財務的計算來做出某個戰略的計劃和決策。

定位學派的第二個代表是誰呢？就是被稱為競爭戰略之父的，邁克爾波特。

他說企業只有兩個領先的方式，一個是成本領先，一個是差異化的價值。企業在面對同質化競爭的市場，必須把資源聚焦，為消費者提供差異化的產品和服務。

後來特勞特和里斯提出的定位理論，其實就是出自邁克爾波特的競爭戰略。

所以，建議大家學習定位理論前，要先學邁克爾波特的競爭戰略。

明茨伯格說，上面這三個戰略學派都把對企業的認識過分簡化了。

他們都是明確地制定出戰略，甚至提出「通用」的戰略模型，試圖用幾個模型解決所有企業的所有戰略問題，並且試圖放之四海而皆準。

所以，明茨伯格把他們譏諷為開「戰略批發部」的。

他們的方法論基本都是根據已經發生的事情收集數據，收集數據之後畫出坐標，畫出坐標，再把每一個數據每一個點，都點在這個坐標上面，然後根據點的疏密，順著點的密度畫出一條線來。

那麼有了線之後，就可以寫出方程式來，就可以制定出函數了，有了函數之後意味著帶進XY可以解決Z了，就可以解決未來了。

可惜這個世界是一個極其複雜的系統，它不按你過去畫出來的那個函數走，也不讓你那麼簡化。

但是把事情簡化就是人研究問題的一種衝動，都很希望把這個事情簡化，弄個模型，搞個概念，搞個定位聚焦，搞個某某領導品牌，搞個銷量遙遙領先，每年賣出多少多少份的戰鬥口號，就把戰略解決了。

但往往實施起來不是那樣，有的問題解決了，但是有更多的問題沒解決，甚至最後造成了災難。

除了過分簡化之外，還有一個危險，就是過分自信。手上抱著一把鎚子，看什麼都是釘子。

過分簡化和過分自信，就是上面這三大戰略設計學派的兩個致命陷阱。

第四個學派——企業家學派

代表大師有經濟學之父熊彼特、富蘭克等。

企業家學派認為，戰略形成是一個構築願景的過程。戰略是企業家個人價值觀念的體現，企業家通過發揮自己個人的影響力和能力，決定戰略的選擇及行動；戰略制定的主要任務是積極尋找新的機遇。

該學派不僅將戰略形成過程集中在一個領導身上，而且強調領導人與生俱來的心理狀態和人格特質，強調戰略遠見、以及個性化領導能力、等定義為戰略成功的關鍵。

第五個學派——認知學派

代表大師有赫伯特、西蒙等。

認知學派認為，戰略形成是一個心智過程。借鑒人類認知學科的相關知識，特別是認知心理學領域的研究成果，探索戰略形成過程的本質。

認知學派又有兩個分支：一個分支傾向實證主義，將知識的處理和構建看成是試圖勾畫客觀世界的結果；另一分支則認為，所有的認知活動都是主觀的，戰略其實是對世界的解釋。

現在某些人開口閉口就要去定消費者心智。天天掛在嘴上的，消費者認知大於事實，消費者是品類來思考，品牌來表達，等概念都是出自上面幾位大師。

第六個學派——學習學派

代表大師有詹姆斯、布雷恩等。

學習學派認為，戰略形成是一個湧現過程。學習學派同意認知學派所說的，戰略的複雜程度遠遠超過設計學派、計劃學派和定位學派的描述，那麼戰略家應該怎麼做呢？

學習學派說，要不斷學習，「不再是對變化進行戰略管理，而是通過變化來管理戰略。」這樣，就形成了，邏輯漸進主義、演化理論、精益創業、阿基米巴模式、戰略湧現、學習型組織和戰略管理等各種理論和概念。

凱文凱利有一本書叫《失控》，號稱互聯網聖經，就是講搭出一個平台，讓平台上的事物自己生長，不要試圖去控制它，在它生長生髮的過程當中呢，就會不斷湧現出新的戰略。

互聯網行業的企業基本都屬於戰略學習派。信奉從實踐當中去學習。用小步快跑快速迭代的打法。

比如，小米從手機到做平衡車和凈化器和毛巾等，美團從團購到電影，旅遊，再到做打車，滴滴從打車到做外賣；

支付寶，阿里費了這麼大的勁，辛苦建立起的支付產業，並且還行成了壓倒性壟斷優勢，後來被騰訊里的幾個小屁孩，閑著沒事，做了個內部員工發紅包的軟體，現在微信支付的市場份額已經是支付寶的2倍了。有什麼戰略？

第七個學派——權力學派

代表大師有麥克米蘭、薩蘭西克等。

權力學派認為，企業內外存在著各種正式和非正式的利益團體，他們會利用各自的權力對企業戰略施加影響。因此，戰略制定過程是各種正式或非正式利益團體運用權力、施加影響、相互控制和折衷妥協的過程。

戰略制定不僅要注意經濟、行業及競爭因素，而且應當注意決策過程中的政治因素，注重均衡考量各利益相關者的利益訴求。同時，在戰略制定與實施過程中，化解和排除來自組織內外部的個人或利益集團的牽制和干擾是戰略的關鍵。

權力派認為，戰略的形成由權力和政治決定，既有公司內部政治的政治戰略，又有公司外部的聯盟、是政治博弈和資本綁架等等因素的，一個協商過程。

各位看官，如果讀過吳曉波的《激蕩三十年》，就會發現裡面大部分的案例，例如健力寶、晨寶馬等很多企業，他們失敗的根源就是政治博弈。

第八個學派——文化學派

代表大師有艾瑞克、萊恩曼、羅伯特、沃特曼等。

文化派認為，戰略形成是一個集體思維過程，是根植於文化，把組織文化與集體認知聯繫在一起，就是「組織意願」，以主導價值觀凝聚現代企業最後形成戰略。

文化學派認為，企業文化及背後價值觀念，對於戰略的形成具有重要的影響。觀念植根於集體意向之中，並在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來。

文化學派同時也贊成戰略管理的連貫性，並且也強調傳統戰略的傳承性。

第九個學派——環境學派

代表大師有Hannan和Freeman。

環境學派以源自「權變理論」的偶然性理論為核心，強調環境對於企業戰略的至關重要性，認為企業必須適應環境，並在適應環境中才能找到自己生存和發展的位置。

戰略形成是一個適應性過程。把外部環境定位成戰略形成過程的三大中心力量之一，同領導力和組織這兩大中心力量一起，有助於協調關於戰略形成的總觀點。

從第四到第九個學派，這六個學派，也可以歸為一類，和前三個戰略學派比較它們代表的是不提出戰略的學派，都接近於「沒戰略」。

他們也幾乎承認自己「沒戰略」，並不提出理想的戰略模型，而是關注研究戰略的制定和執行過程。

就像我們一些成功企業家感嘆的：成功了狗屎都是戰略，失敗了戰略就是狗屎。「哪有什麼戰略！都是在過程中學習、湧現、博弈。」

第十個學派——結構學派

代表大師有普拉迪普，明茨伯格等。

結構學派認為，戰略形成是一個變革過程，就是結構與變革，組織和組織周圍環境的狀態——這叫結構；戰略制定的過程——就是變革。

企業戰略應從兩方面去定義，才能真正反映企業戰略的性質和特點。一方面，戰略在一定時期需要穩定，形成某種需要從多個角度認識的架構；

另一方面，戰略變革又穿插於一系列相對穩定的戰略狀態之間，因而戰略架構也需要變革

結構學派什麼意思呢？就是認為之前這一到九的學派它們的理論說的都對，並且把一到九綜合一下，就是結構學派。那麼這個總結，可以說就是到目前為止人類在企業戰略科學上面全部的智慧。

看到這大家就應該就能理解，

為什麼美國戰略學界的大牛從來不把《定位》系列放在眼裡...

為什麼廣告大師，喬治、路易斯會公開炮轟，定位就是個屁，定位就像上廁所要拉鏈拉一樣，還需要說。

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先給大家梳理一下這個邏輯：

現在滿大街開口閉口提的戰略定位，它出自特勞特和里斯在上世紀70年代提出的定位理論。

而特勞特的定位理論又出自邁克爾波特的競爭戰略，邁克爾波特的競爭戰略也只是十大戰略主流學派之一，而戰略還遠不止十大學派，包括中國的毛澤東選集，孫子兵法，以及德魯克的管理學等很多思想，其實都能算戰略流派。

就好比，毛肚火鍋出自川渝火鍋，川渝火鍋又是出自川菜，而川菜只是中餐八大菜系之一。並且中餐還不止八大菜系，還有河南菜，江西菜等很多其他地方特色。

就好比，假如有一天毛肚火鍋進軍海外，你可以跟美國人說毛肚火鍋屬於中餐，但你不能說中餐只有毛肚火鍋。

你也可以跟中國人說漢堡是西餐，但不能說西餐只有漢堡。

你可以說定位是戰略工具的一種，但你不能說起戰略就是做個定位。

所以，當某些人為了推廣自己的「戰略批發部」，過度去把定位理論神話為第三次工業革命，有史以來對美國營銷影響最大的觀念的時候，美國這些戰略大牛自然不答應。

即使我自己也是開戰略商店的，但我依然認為，別說一個定位理論，即使上面十大戰略學派的所有理論加起來也都不過是四個字。盲人摸象。

為什麼？

這個社會是混沌的，商業是一個極其綜合，複雜，立體，多變的世界。對於一個複雜的世界提前做出盈利規劃，本身就是一個未知動態的過程，可以說戰略本身就是一頭大象。所有制定戰略的人都是盲人摸象。

為什麼？

如果不是盲人摸象的話企業經營不就沒有風險了。

而實際上企業經營的每一步都是風險。每一步背後都代表著大量的人力物力財力的投入。而收益和風險則是未知的。

你首先要承認再好的戰略都是在盲人摸像，你才不會過度自信，才會對市場的未知保持敬畏，才能因地制宜，制定出切身有效的戰略規劃，

就像你要先承認地球是有萬有引力，你才能造的出飛機，而不是插上一對翅膀就敢往懸崖邊上跳的鳥人。

很多連生意都沒做過的人，看過兩本定位的書就敢去給別人培訓講課，給別人制定戰略定位，還動不動號稱要定消費者心智。

這不叫自信，這叫無知。

知識是一個圓，圓內是已知，圓外是未知，當已知越大，未知就越大。

與其天天抱著你手上這套東西死死都不放，打死都不承認，不如花點時間精力去拓展自己的認知邊界，把全世界十大戰略學派的學術理論都死磕一遍。

任何理論之所以能流行，有一個基本規律，簡單，比起花上大幾年的時間去研究這十大戰略學派的理論，定位只需要知道一個中心兩個基本點，再有個差異化聚焦就可以大量批發了。所以滿大街的定位大師。

之所以我要寫這篇文章，是要讓各位餐飲人清醒一下。

定位以差異化為核心，而大部分的餐飲甚至連同質化都做不到(標準化)；

定位是根據存量市場來界定競爭優勢，而餐飲還處在一個動態增量市場。遠沒有到行業高度集中的層度。

定位說品類來思考，品牌來表達，餐飲是在同一個價格帶跟周邊所有的品類競爭，線下顧客隨機性很大。

定位說認知大於事實，但餐飲是靠體驗驅動。它不像王老吉，能不能降火也不知道，尤其是線上大眾點評等評論機制都在打破認知。

定位說佔領消費者心智，但還有後半句沒說，要很多營銷資源，就是要投大量的廣告費，而餐飲是只覆蓋三公里範圍。

定位就是一個工具，一個思維工具，而且定偏了無效，定好了沒有營銷資源無效，有營銷資源沒有運營配撐接不住也無效，上下不同心，認知不一致無法執行也無效。

通過定位短期內把資源聚焦確實能迅速拿到成果，但從長遠角度看，你定了什麼同時也定了不是什麼。很多企業經營到後面都在花雙倍的代價去擺脫原有的這個定位認知。

定位有沒有用？

有用。它是一個非常有效的戰略工具。但工具僅僅只是工具，不要去把工具神話。

鎚子是鎚子，鎚子的作用是敲釘子，你如果要擰螺絲就要用扳手，你不能手上抱著一把鎚子，看什麼都是釘子。更不要去把工具神話，而是應該不斷的去完善你的工具箱。

順帶說一下，中國定位界的祖師爺級別人物，謝偉山，講了上百堂定位課。操刀了加多寶，香飄飄等這麼多企業的成功案例後。現在他的諮詢公司也不叫定位諮詢公司了。

前段時間開的發布會，公司改成叫競爭戰略諮詢公司。號稱自己定戰略的方法論來自邁克爾波特，里斯，特勞特，德魯克，孫子兵法，等中西結合。

總結一句，就是他自己也覺得光有一個定位工具是遠遠不夠，現在他的諮詢公司已經有幾套工具來制定戰略。

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那到底該如何看待企業戰略？如何給自己制定企業戰略？

看待企業戰略，首先要思考企業的本質是什麼？你只有把這個問題研究透了，你才知道怎麼給企業制定戰略。

管理學之父德魯克曾說，企業是社會的一個器官。

我覺得這個說法還不夠確切。

企業的本質，往大了說就是為社會解決問題，創造價值，往小了說就是為消費者解決問題，因為社會就是由形形色色的人組成的。你可以把社會定義為周邊三公里，也可以是一個縣，一個省，乃至全國和全球，就看你能為多少人解決問題。

所以，我更願意定義為，企業是社會的一個員工。如果把社會比做一個企業，那企業就是社會的一個員工。

員工存在的價值就是為企業解決問題，創造價值。你能幹好就能升職，干不好就要淘汰。

比如，你店裡5000塊錢一個月的洗碗阿姨，如果她洗不幹凈碗還經常偷懶，那麼你就會找別人來替代他。如果引進了洗碗機，這些洗碗阿姨創造的價值就要被淘汰。

同樣，如果你的企業不能為社會解決問題，創造更好的價值，就會有更好的企業來取代你的企業。

用這個底層邏輯可以解釋所有商業現象。

比如，海底撈，巴奴的火鍋為什麼發展的這麼好，

就是因為在消費者吃火鍋這個問題上，他能夠比你們解決的更好。

每年倒閉的這些企業，就是因為有其他的企業能比他們更好的解決這個問題。創造出更好的價值。

所以，看待企業戰略，不能從企業自身角度去考慮如何規劃，總想著要發財，要上市，要年產值多少。

也不能只從競爭角度去看，甚至不能單純從文化，政治，以及經濟學的角度去看。

為什麼？

就好比，如果你站在鄭州去看黃河你會說，黃河是九曲十八彎，如果你從天上看黃河，你就知道黃河是從西到南。

要看清楚企業戰略這頭大象，要跳出森林外面，從一個更高的維度來看。要上升到社會學這個維度來看。

企業戰略不是企業的戰略，而是企業為解決某一社會問題，為社會制定的戰略。就是在社會這個大企業里找到自己的分工，企業的責任就是要努力的把這份工作干好。

你們去思考觀察一下，為什麼很多企業隔倆年就要戰略轉型？為什麼很多企業動不動就要多元化發展？為什麼很多企業喜歡到處去追風口？為什麼以前很多偽劣假冒落後產能全部被淘汰了？辛苦幾十年，一夜就吐回解放前。

其實就是志沒有定向，沒有找准企業自己在這個社會的分工。干不好原來這份工作。

所以李傲有句名言，笨人做不了最笨的事情，最笨的事情都是聰明人做的。

只有知道這個底層邏輯，你才志有定向，當各種風口或者誘惑來臨的時候。

你只需要問自己四個問題：

社會憑什麼把這份工作交給我？

我能比別人乾的更好嗎？

我能同時干好這幾份工作嗎？

這份工作我打算干10年嗎？

你才有勇氣和智慧去拒絕這些」誘惑」。

那麼到底該怎麼給自己的企業制定戰略？

首先，企業是社會的一名員工。

一個優秀的員工首先都是能為企業分擔責任的。

同樣，企業要想持續經營發展，首先就是要明確自己為社會承擔什麼責任。

所以，戰略的第一步是找到自己企業在社會的分工，就是你要為社會解決什麼問題。

戰略的第二步，是明確自己應該承擔的社會責任，這件事就是你的責任。

明確了企業應該承擔什麼社會責任才會有經營使命，有了經營使命才會有正確的企業價值觀。有了正確的價值觀才能形成好的企業文化。

治大國如烹小鮮，上到一個國家下到一個地方，再到一個企業一個組織，一個部門，底層邏輯都是一樣的。

比如，廚師長的分工是管好廚房，帶好廚師隊伍管好出品就是他的責任，有責任和沒有責任心的廚師長，就看他有沒有使命，有使命的廚師長，他每天晚上躺床上都在琢磨如何把自己的工作做的更好。

這種使命也可以理解為匠心，它跟錢沒有直接關係。賺錢只是結果。知道了自己的責任和使命，他就會不斷的想出更好的解決方案。

再比如，中國也是世界的一名優秀員工。當其他國家有難的時候，中國就會給出援助，去幫助他們，當有其他國家亂來，中國就會去制裁他們。

這是中國維護世界和平應該承擔的責任，也是中國的使命，有了使命即使自己財政並不富裕，也會勒緊褲腰帶去盡自己一個大國的義務和責任，去堅守自己的使命，有了使命才有一帶一路的戰略。

同樣，你們作為一個企業的負責人，也要知道自己企業的社會分工是什麼？自己企業的社會責任是什麼？自己企業的經營使命是什麼？

明確了這些，才能從上到下，一線貫穿，才能去要求你的員工要有責任心，要有使命感，才能制定持續經營的發展戰略。

前幾年，你們看到的一切不好的社會風氣，包括很多企業裡面一些不好的現象，本質上都是很多人已經沒有了使命感。價值觀都偏了。

如果沒有使命，軍人就不會在地震的時候奔赴地震現場，在國家安危的時候奔赴前線戰場在槍林彈雨去衝鋒陷陣。

如果沒有使命警察就不會不顧自身安全去維護治安。除暴安良。

同樣如果你的企業沒有使命，你的團隊就做不出有靈魂的產品，你的員工就是給多少錢干多少活。

如果沒有使命，你的員工價值觀就會偏。企業從上到下都會變成唯利是圖。

柯林斯寫了《基業常青》這本書，書中最後得出一個結論，所有基業常青的企業都是有使命的企業。

所以說，辦企業就是辦教育。

總結：

先有企業社會分工，再有企業社會責任，再有企業經營使命，最後才是制定企業戰略。

戰略是什麼？

戰略具體的說、核心的說，就是業務組合和產品結構。

企業是什麼？企業是組織。也可以說，用這套業務組合和這套產品結構去解決某個社會問題。

因為你一個人做不了這件事，所以你需要搭建一個組織，所以你創辦了一個企業，為了能為更多的消費者解決這個問題，創造更好的價值。

所以你需要壯大這個組織，所以你的企業得到了發展。賺錢只是水到渠成的事情。

臉書的CEO扎克伯格到中國的時候，曾說過一句話：

我覺得你們中國人很瘋狂，很多人都沒有思考清楚，自己要去為社會解決什麼問題，就去創辦企業。我覺得這是一件很不可思議的事。

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作者：壽文彬，為餐飲品牌做諮詢的，歡迎關注我的微信公眾號（壽文彬餐飲策劃：XMGCYCH）

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