用戶增長戰地筆記（一） 上帝之眼

在Growth的領域，很多Function leader 會面臨一個問題：

當你組織團隊腦暴出N個看似可行的方案後，開始不知所措

這麼多方案的優先順序怎麼排？

高優項目真的能保障最後目標的完成么？有多大風險？

這些方案都適合誰lead去做？他能順利推進么？

「欲窮千里目，更上一層樓」，這句話放在用戶增長領域再合適不過了，為什麼相似的業務在初期「百花齊放」，中期「三國演義」，後期「一枝獨秀」呢，很大程度上源自這些企業的Growth leader未熟練應用從「上帝之眼」的角度來審視增長戰略和項目管理等諸多問題。

本著迭代自己，開放討論的原則，近期準備總結「主導過的純線上產品和O2O類產品的用戶增長策略制定和項目管控的經驗（兩次皆取得行業內認可的成績）」，不斷提煉方法論，形成一套「用戶增長戰地筆記」，讓下一次更加篤定的駕馭Growth！

一、什麼是用戶增長？

在我看來，用戶增長定義有兩個組成部分

1、用戶增長的目標：

服務於公司戰略目標 — 估值提升（無論是否上市），一般公司的估值都隨著市場份額的擴大而增長，於是會有以下階段：

星星之火 → 百花齊放 → 春秋戰國 → 三國演義→ 兩強爭霸 → 一枝獨秀 → 尋找第二增長曲線

星星之火→春秋戰國：

商業模式驗證，找到企業增長飛輪，找到冷啟動的基點

三國演義→一枝獨秀：

提高燒錢效率（ROI），遞延現金流持久度

聚集資源，快速擴張用戶規模（可犧牲一部分長期利益）→融到更多的錢

擾亂對手融資節奏，打擊對手團隊士氣

最終，在合併談判中取得優勢地位

一枝獨秀→尋找第二增長曲線

取得行業壟斷後，深耕供給端和渠道端壁壘（參考波特五力模型），為面對「顛覆式創新」企業預留充足的戰略縱深（業務壁壘×現金儲備×人才儲備）

不斷孵化創業團隊，爭取在集團內部完成的行業的「巔峰式創新」，自己去做那隻「黑天鵝」

2、用戶增長驅動力的健康度：

考慮一下問題：

是否創造真實價值？彈藥是否持久（現金×人）？增長模式是否可複製推廣？

因此我定義的用戶增長是：

以長周期健康的驅動力，實現企業估值的可持續增長

二、用戶增長的目標設定及拆解方法（開啟上帝之眼）

從這一章開始，每一部分都是值得深入研究的，由於篇幅有限，暫時談底層方法論，日後每個專題專項論述

1.用戶增長戰略級目標設定與判定：

戰略目標的核心要思考：

我的產品創造了什麼價值？解決了什麼問題？締造了什麼壁壘？

而多數純線上產品多半是「靠工具引流，靠廣告變現」，O2O類產品多半是靠供給來驅動訂單，靠效率來獲得盈利，聯盟類產品多半是收「流量的中介費」

共享單車訂單=投放車輛×車均單

搜索廣告收入=搜索次數×CPM

平台渠道費=成交額×takerate

而關於整體業務目標數值及非業務目標的設定，我們要參考如下原則：

行業內與聯盟內的訴求得到滿足，形成共振，可讓公司在市場份額競爭取得優勢

公司內與團隊內的訴求得到滿足，形成共振，可提升增長ROI

2. 用戶增長戰術級目標的拆解方法

2.1 用戶增長的節奏拆解，先分渠道/場景來源，再用cohort

2.2 用戶增長的抓手拆解，勾畫「用戶/供給端決策乘法公式」，並以此來找到提升業務效率的抓手

總結一句話：

把產品的差異化認知注入到成單效率最高的場景里，降低通路門檻，形成良性的復購循環

註：場景包括時間和空間的結合體

差異化認知：【供給效率/產品服務體驗/定價】與競品差異化，與被替代差異化；面對用戶體驗越多，權益越多的認知

成單效率高的場景：滿足「供給略大於需求/剛需場景/類剛需場景/非剛需場景」找到對應用戶的容器和權益刺激展開供給調配和營銷活動

降低通路門檻：從認知-首單的畢竟之路上，思考如何提高用戶認證和完成核心行為（HVA/下單）的轉化率

良性復購循環：從用戶下單後的體驗角度，思考提高用戶復購/分享/挽迴流失的具體方法

3. 用戶增長的終極戰術 — 增長飛輪

增長飛輪是Amazon首先提出的，增長飛輪的每一環，都存在一個供給端的冷啟動過程，而這一過程必須滿足客戶的「體驗升級」

Amazon是線上零售平台，因此，品類多是客戶體驗第一訴求，那麼在通過一些讓利成本等手段冷啟動引入多品類賣家後，用戶規模開始第一輪擴張，這樣進而吸引到了更多的賣家

由於賣家變多，平台對賣家形成議價權優勢，可以倒逼賣家降低成本（凈利潤會提高），這樣用戶體驗進步一步升級（這個平台最便宜），粘性更高，同時規模進一步擴張

亞馬遜拿更多的收入去投資物流等基層設施&工具，提高商品的配送效率，用戶的體驗得到第三次差異化升級，用戶粘性進一步增強，最終三個良性循環促使該公司業務持續增長

那麼如果拿共享單車為例呢？這個行業的增長飛輪是這樣的

第一波：小融資冷啟動一部分車輛投放在特定區域，部分用戶發現騎單車的時間小效率高於其他交通工具，於是用戶開始擴張，商業模式得到認可，公司得到下一輪融資

第二波：進一步購入車輛鋪滿全程重要熱點地區，形成規模化服務，用戶規模進一步擴張，同時用戶發現可以在全城多個地點找到高效率出行工具，出現更多的付費意願，商業模式進一步認證，公司再次得到一輪融資

第三波：公司發展橫向一體化，引入計程車/專車等其他交通工具，為用戶形成整體的出行解決方案，用戶規模和粘性得到進一步擴大（比如目前的摩拜）

然而飛輪清晰後，是否如我們所願呢？

關鍵看人！

關鍵看人是否能在具體的增長項目里通過深度思考和溝通技巧提升每一個項目的ROI，具體運營效率如何提升，以及如何做場景營銷/渠道營銷/品牌營銷/復購/分享/通路優化技巧，這些將在下一篇《超級戰地筆記》中詳細描述^_^

不迭代永遠是錯的！

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