三、文化內容投資手札復盤——再談渠道
內容生產者——宣傳發行方——終端渠道。
這是我心中對於所有內容產業的三段模型。
但是這個三段模型也帶來了我最多的困惑，整個2017年，我在和自己腦中的概念搏鬥。
如果分出了內容生產商、發行商和渠道這三類內容市場參與者，他們之間的關係是怎樣？標準化一定是對的嗎？壟斷是不是一定是好的？
我自己得出了一些答案，寫在下面，但是我更需要大家的印證。
渠道的定義
在聊渠道之前，先要給渠道這種商業形態一個明確的定義：渠道到底是什麼？渠道影響的是什麼？
渠道的價值在於降低消費者挑選的成本和提供服務產品內容的投放：
- 集中展示有利於快速找到需要的東西，原理可以理解為超市對於商品的成列；推薦和搜索也能夠降低挑選的成本。因為挑選的行為是一種信息流動和決策行為，你首先得知道那裡有這個東西，才能決定買不買，看都沒看到，不會有人產生購買的想法。
- 另外一個價值就是服務、產品、內容的投放了，這個是渠道不會消失的功能。
- 曾經渠道也是收錢的地方，但是現在有了電子支付，金流走了另外一條路，所以渠道往往都不收錢了。
渠道的存在往往是因為用戶難以觸達，不管是因為目標人群太過垂直、用戶比較少還是商品流困難的原因，難以觸達的目標人群會導致產業鏈中分出一塊專門做「用戶觸達」的事情。所以如果大的基礎設施足夠完善，用戶就算遍布各地也很容易做用戶觸達，垂直渠道的價值會越變越低。
渠道影響消費者發現一個可消費品（包括商品、內容、服務），使用一個可消費品，對一個可消費品進行付費的成本（其中也包含轉化率，代表著可能性）。
就像我以前寫的一樣，渠道和平台這樣的商業模型之所以大量的投資人和創業者趨之若鶩，是因為它較容易形成「壟斷」。
「壟斷」按照結果來定義的話就是在某個產業鏈環節的市場份額比其他產業鏈環節中的企業市場份額高。比如在中國電影市場，如果包含電影出品方、電影製作方、電影宣傳發行方、院線、票務端軟體這麼幾方的話。在貓眼把微影合併之前，產業鏈上最大的壟斷方應該是院線端的萬達院線，因為它在院線端的市佔率在20%以上；但是在貓眼微影合併之後，整條產業鏈上最壟斷的應該是貓眼電影，因為在票務端的份額貓眼達到了50%以上，超越了任何其他環節。
產業鏈中為何某些環節更容易比其他環節產生集中？
渠道就非常容易產生集中，但是為什麼呢？
我的結論是渠道做的事情往往比較標準，因為這些標準化的操作導致規模可以迅速變大，變大的速度超過產業鏈的其他不那麼容易標準化的環節。在一條產業鏈中，有的環節更容易操作，能夠迅速做大規模，這樣就更容易橫向整合產生集中。
所以標準化就是某個具體產業鏈環節比其他環節更容易產生集中的原因。
標準化的好與壞
但是「標準化帶來某環節集中」這個答案仍是不完善的。
標準化是一個商業上的普遍現象，發生在所有行業。比如，過去的7年，從移動互聯網發端開始，整個中國創投圈子就經歷了一次轟轟烈烈的標準化。
但是標準化不光帶來產業鏈集中、帶來壟斷可能性這個好處，會有些嚴重的副作用，結果不一定都是好的，這是我去年發現的一個反常識。
某個產業鏈環節標準化一段時間後會發生什麼？是這個環節的門檻降低，具體knowhow的複製和傳播。
拿剛才提到的創投圈子舉例子，原來非常高門檻的搜索、訪談、談判、行業研究、估值、條款、盡職調查、投後管理等一系列的操作，因為有人公布了每條條款的意思、放棄了一些原來「必須有」的工作流程、把案源放在了網上，整個行業的競爭門檻都變低了。
也許一開始，某個先發者標準化本環節的手法有其效率優勢，可能是技術、流程、工具等。但是所有的knowhow都有其時間窗口，早晚有一天會傳播至本環節的所有其他玩家。
標準化玩家是可以迅速將自己的市場做大，這是這種打法的好處。但是如果一味標準化卻不想其他問題，最終帶來的是整個產業鏈環節效率提高，本環節行業門檻的整體降低，所有產業鏈玩家同質化競爭。
標準化其實是「降維打擊」，是「七傷拳」，先傷己再傷敵，傷敵一千自損八百。
所以產業鏈具體環節產生集中的原因還應該再加一條：
在做大規模的同時，產業鏈環節內部的協同效應隨著規模的變大而變大，形成了正反饋。
這個正反饋效應比產業鏈其他環節更大。即，不光是橫向整合速度快（V），還同時橫向整合的加速度也快（a）。
所以一旦某個產業鏈環節開始標準化，領先公司就要開始想在其他方面建立壁壘，而不是光靠規模：
- 比如可以思考是否能憑藉著先發優勢先建立壟斷？避免被同行拖入持久戰（當今中國的三大視頻網站之爭是太好的反例）
- 比如可以思考能否建立有效的單邊或者雙邊網路效應？（保證根據地的穩固，節點不流失）
- 比如可以思考能否迅速佔領消費者認知建立品牌提高轉化率最後用效率耗死對手？（保證根據地的穩固）
如果本環節的標準化已經開始傳播，那麼提門檻比擴規模重要！
關於「規模就是好的」「速度快就是好的」這兩個概念是國內VC常見錯誤，甚至很」有名「的VC也會犯這個錯誤，一味追求增長，變大，追求速度。要知道規模不一定是好的，規模帶來的其他效應才是好的。
常見的誤區還有「贏家通吃」這個概念。我們要思考什麼樣的行業會贏家通吃，什麼樣的行業不能。而不是把贏家通吃直接作為一個終極結論。這一條我以後再吐槽吧。
渠道除了門檻之外另一個必須強調的評價標準就是效率，但這個效率不僅僅是轉化率。
產品方希望能夠賣更多的貨，就會鋪向所有渠道。比如同樣是酸奶這樣的產品，肯定是進便利店、大型商超、電商平台、夫妻老婆店，都會進去。那他們怎麼衡量一個渠道我該不該鋪呢？自然是這個渠道足夠高效，也是產品方和渠道方合作的唯一的原因。要高效，不然就會被其他渠道打敗。不同的渠道是在相互比較效率中誕生和消亡的。
渠道效率＝（目標人群數×渠道滲透率×用戶轉化率×客單價）/獲客成本=ROI
做渠道生意光一味求規模是沒用的！
規模化帶來的其他優勢才有用，最終，是門檻和效率的比拼。
目錄
附、文化內容投資手札復盤和新想法——2015年和2016年的觀點
一、文化內容投資手札復盤——我在過去兩年講過些什麼？講對了什麼，講錯了什麼？(上)
二、文化內容投資手札復盤——我在過去兩年講過些什麼？講對了什麼，講錯了什麼？（下）
三、文化內容投資手札復盤——再談渠道
四、文化內容投資手札之新想法：反饋和迭代（上）
五、文化內容投資手札之新想法：反饋和迭代（下）
附：索羅斯 金融鍊金術 解讀和學習
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