別再管理時間了，要管理的是能量！

文 | Tony Schwartz 《哈佛商業評論》

翻譯 | 陳媛熙

來源 | 華章管理（ID：hzbook_gl）

史蒂夫·萬納（Steve Wanner）今年37歲，已婚，有4個年幼的孩子，他是安永會計師事務所（Ernst & Young）一位德高望重的合伙人。

我是在一年前認識他的，當時他每天要工作12到14個小時，總是覺得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒有時間運動，很少正常吃飯，不是隨便抓點什麼匆匆填進肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃。

我們大多數人都用延長工作時間的方法來應對日益繁重的工作任務，這不可避免地會影響到我們的身體、心理和情緒。而對於企業來說，這必將導致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫療成本激增。

在過去5年里，我和Energy Project公司的同事們為一些大型組織提供了諮詢和培訓服務，與數千位領導人和管理者有過合作。值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發條越擰越緊，感覺就要崩潰了。

面對工作壓力，需要補充能量

延長工作時間之所以不可取，是因為時間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學將能量（Energy）定義為工作時可資使用的潛在能力，對於人類來說，能量主要來自4個源泉——身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能為人類系統地增加並定時補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進行日常活動，並儘快使它們轉變為無意識的、自動自覺的行為。

為了有效地給員工補充能量，組織的著眼點必須從「向員工索取更多」轉移到「為員工付出更多」，這樣，他們才會鼓足幹勁，才能為每天的工作投入更多。要想讓自己的能量得到恢復，人們就必須認識到耗盡能量是一種代價慘重的行為，只有如此，他們才可能不管在什麼情況下都自覺地修正這種行為。

更好地管理能量

為了更好地管理自己的能量，萬納設定了一系列習慣和行為，他的生活由此煥然一新。

他將睡覺的時間提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒類。這樣，他醒來時會覺得精力充沛，更想去運動——現在，晨練幾乎成了萬納一道雷打不動的作息程序。還不到兩個月，他就減掉了 15磅。晨練回來後，他會與家人圍坐在一起吃早餐。萬納的工作時間仍然很長，但他一直有規律地恢復和補充自己的能量。他不再把午餐拿到辦公桌邊來吃，而且早上和午後常常去戶外走上一圈。晚上回家後他比以前也要輕鬆許多，與妻子和孩子相處得也更加愉快。

別看這是一些簡單的習慣，它們能對整個組織產生巨大影響。我們在美聯銀行（Wachovia Bank）對一組員工試行了一項能量管理計劃，將他們的績效與對照組員工進行比較。就發放的貸款等多項財務指標而言，參與該計劃的員工的績效表現均優於對照組。

參與者表示，他們的客戶關係顯著改進，工作投入度和個人滿意度都得到了大幅提升。在下面的案例中，我將詳細描述我們在美聯銀行開展的研究。

案例

美聯銀行：高能量創造高績效

絕大多數大型組織都很捨得在技術、知識和工作能力培訓方面為員工花錢，但很少有組織會幫助員工積蓄並保持他們的能量，這些組織總以為能量是員工生來就該有的。事實上，員工的能量增強了，他們就可能以更高的投入度和更強的耐力在更短時間內完成更多的工作。我們在美聯銀行的試驗就證實了這一點。

我們在新澤西州南部的12家美聯銀行地區分行中抽選106位僱員，為他們安排了由4個模塊組成的課程。每個模塊都有所側重，分別對能量來源的4個主要層面進行加強。

每個月我們都組織20到25人聽一次課，這些人既有高層領導，也有初級管理者。我們還為每位參加者安排一位他的同事，在每次課程間隙為他們提供支持。我們就近從那些分行中找出部分層級相當但沒有參加培訓的員工，根據美聯銀行的關鍵績效衡量指標，將他們與培訓參與者進行績效比較。為了確立一個可靠的比較基準，我們採取了多項衡量指標，考察的是績效同比變化（year-over-year percentage change）。

在最初的3個月，從名為「三大項」（來自三類貸款的收入）的指標來看，參與者的同比增長率比對照組高出13個百分點。而在存款收入方面，參與者的同比增長率則比對照組高出20個百分點。雖然具體的增益每月各不相同，但除少數個例以外，在能量管理計劃結束之後整整一年裡，參與者的績效仍繼續遙遙領先於對照組。當然，我們不排除其他變數對這些結果也會有所影響，但儘管如此，參與者始終如一的卓越績效還是顯而易見的。

我們還詢問參與者，該計劃對他們自身有哪些影響，有68%的人報告說，該計劃在他們與委託人和客戶的關係方面產生了積極的影響；71%的人說，該計劃對他們的生產力和績效產生的積極影響是顯著或重大的。我們從安永、索尼（Sony）、德意志銀行（Deutsche Bank）、諾基亞（Nokia）、ING Direct、福特（Ford）和萬事達卡（MasterCard）等其他大型公司的領導人那裡也搜集到了大量軼聞證據，足以證實這種方法的有效性。

好身體產生高能量

我們的計劃首先從對體能的關注開始。誰都知道營養不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎能量水平，削弱他們的情緒控制力和專註力。然而，現實中許多高管都無法將健康有益的行為堅持下去，因為生活中牽扯他們精力的事太多了。

首先，幫助他們評估能量水平

在該計劃的參與者開始尋求提高體能的方法之前，我們首先讓他們對其能量水平做一個評估，針對身體、情緒、思想和精神這4個能量來源，各回答相應問題。

據統計，參與者對其中50%的問題給出了否定回答，這意味著他們可能常常不吃早餐，無暇去向他人表達讚賞，很難一次只專心做一件事，或者難得花時間做一些自己認為有意義的事情等。

雖說大多數參與者都知道這些行為的害處，但是我們將所有害處集中羅列出來，還是令他們感到了不安，他們猶如受到當頭一擊，開始清醒過來。此項評估讓員工看到他們在能量管理上最為欠缺的地方。我們還請參與者填寫了一些表格，目的是讓他們更深入地認識到運動、飲食和睡眠對其能量水平的影響有多大。

接著，幫助他們建立習慣

接下來是幫他們建立一些能夠增強、恢復和補充體能的習慣。

以美聯銀行的一位副總裁加里·法羅（Gary Faro）為例：

• 循環系統和力量的訓練

在該計劃開始時，他體重嚴重超標，飲食不規律，從不按時做運動，總是沒完沒了地工作，通常每晚最多只睡五六個小時。在我們接觸過的領導者和經理人之中，像他這樣的不在少數。

在計劃實施過程中，法羅開始定期進行循環系統和力量的訓練。他開始在指定的時間就寢，使睡眠時間得以延長。他還改變了自己的飲食習慣，從前他每天只吃兩頓飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話說，「那簡直就是狼吞虎咽」。而現在他每隔3個小時吃一頓飯，再搭配一點小吃，每餐的飯量都比原來小。這樣做的目的是幫助他在一天之內均衡葡萄糖水平，避免攝入量忽高忽低。在此過程中，他減掉了50磅的體重，能量水平有很大提高。

法羅說：「以前，當我必須專心投入某項攻堅任務時，我會把它放在早晨來做。而現在我再也不必這樣做了，因為我發現下午5點的時候我的注意力和早上8點時一樣集中。」

• 勞逸結合，適當休息

法羅採納的另一個主要習慣是，在一天的工作當中，間或離開辦公桌休息片刻。這種休息的好處在生理學上是有依據的。

「亞晝夜節律」（ultradian rhythms）是一個90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀態過渡到生理上的低谷期。

在每個周期即將結束時，身體就開始渴望進入恢復期，它會發出一些信號，包括坐立不安、打哈欠、飢餓、走神，但我們許多人都不把這些當回事，繼續埋頭苦幹。結果，隨著一天工作的結束，我們的能量儲備——剩餘潛能——也被消耗殆盡了。

我們發現，間或休息一下來補充能量能夠提高和穩定績效。休息的質量比時間更為重要。如果你能養成定時放下手頭工作休息的習慣，真正做到張弛有度，那麼你就有可能在短時間內（甚至是幾分鐘內）得到很好的恢復。

休息的方式多種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打開iPod播放器聽聽音樂，也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個來回。雖然在大多數組織文化中，休息都不值得稱道，也不符合許多事業有成者的觀念，但休息的確給我們帶來很多益處。

好情緒提高能量的質量

不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質量。

明確自己的情緒變化

為做到這一點，我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的各個時段中有何變化，這些情緒對我們的效率有何影響。大多數人都發現，當自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。我們可能會驚奇地發現，一旦自己不在這種狀態，我們的績效就不理想，或無法有效地領導下屬。

不幸的是，如果不定時休息，我們在生理上就無法長時間保持積極樂觀的情緒。當面對嚴酷的要求和意外的挑戰時，我們就容易情緒低落，常常在一日內數度產生「戰鬥還是逃避」的想法，而且動不動就會發脾氣、不耐煩，整天憂心忡忡，沒有安全感。這種思想狀態會耗盡人的能量，在人際交往中製造摩擦。這種「戰鬥還是逃避」的情緒還讓人無法進行清醒和理性的內省。不過，一旦高管們明白哪些類型的事件會引發他們的消極情緒，他們就會更好地控制自己的反應。

如何驅散消極情緒

• 「買時間」

有一個簡單而有效的習慣可以驅散消極情緒，我們稱之為「買時間」。做深呼吸就可以達到這一目的。慢慢地呼氣，持續5到6秒，你會感到身心有所放鬆和恢復，「戰鬥還是逃避」的反應也消失無蹤。

• 向他人表達讚賞

有效地帶動積極情緒的習慣是向他人表達讚賞，這種行為對於接受者和施予者都有好處。讚賞可以用不同的方式來表達，例如寫張便條，發份電子郵件，打個電話，或是聊聊天——讚賞的內容越是詳盡具體，效果就越好。

高管們可以像建立其他習慣一樣，為此安排一個特定時間，這樣會大大提高成功的幾率。

• 換個角度看事情

最後，我們可以學著換一種方式來講述自己生活中發生的事件，以此來培養積極的情緒。通常，身處衝突旋渦中的人會把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情形下發生的事實是一回事，我們如何解讀這些事實又是另外一回事，認識到這兩者之間的差異是非常重要的。

許多與我們合作的人都驚奇地發現，自己可以選擇不同的角度來看待某個特定的事件，而敘述這一事件的方式也會對自己的情緒產生重大影響。我們教他們不論在哪種情形下都敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當然前提是不否認或粉飾現實。

如果想換個方式講故事，最有效的方法是通過三種新的「透鏡」來看待這種情形，而不是以受害者的眼光去看世界。

例如，透過反向透鏡看一看，他們就會自問：「衝突中的另一方會怎麼說？在怎樣的情況下他會這樣說？」透過長焦透鏡看，他們會問：「半年後，我將會如何看待這一情況？」透過廣角透鏡看，他們會問自己：「且不論這個問題結果如何，我能從中學到些什麼？會取得怎樣的進步？」每一個透鏡都能幫助我們有意識地培養更為積極的情緒。

集中思想可以加強能量

許多高管認為，如果有一大堆任務擺在面前，就必須同時著手處理，但實際上，這種做法會降低工作效率。

如何在忙碌中提高工作效率？

• 學會利用時間

一心多用的代價是高昂的，將注意力從一項任務暫時轉移到另一項——例如放下手頭的工作去回複電子郵件或打電話——會延長完成主要任務所需的時間，最多的會延長25%，這種現象就是所謂的「切換時間」。

如果你能在90到120分鐘內集中全部精力去做一件事，然後好好地休息一下，接著再全力投入下一項活動，那麼你的效率就會高得多。我們將這類工作時段安排稱為「亞晝夜節律的衝刺」（ultradian sprints）。

• 避免干擾

如果你發現自己難以做到專心致志，那麼你可以通過制定習慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。在我們的能量管理項目中，我們首先為高管們安排了一項練習，迫使他們直面分心所造成的影響。我們讓他們在不時被打斷的情況下完成一項複雜的任務，結果他們說，這種體驗和他們的日常經歷差不多。

以美聯銀行的一位副總裁丹·克盧納（Dan Cluna）為例：

為了讓自己的注意力更加集中，他設計了兩套習慣。

第一套習慣是，每當他需要專註於某項任務時，他就會離開辦公桌進入會議室，躲開電話和電子郵件的打擾。現在，他完成一份報告所用的時間只有過去的三分之一。

第二套習慣是用在他和分行金融專家會議上，這些專家都向他彙報工作。以前，只要在開會過程中電話鈴一響，他就會去接聽。結果，原計劃一個小時的會議常常要拖上兩個小時，而他也很少能集中精力去聽任何一位專家的意見。

以安永會計事務所的高級經理邁克爾·亨克（Michael Henke）為例：

冬天忙季開始時，他召集自己的團隊成員開會，對他們說在一天內的某些時段，他將關掉自己的Same-time（一種公司內部的即時通訊系統）。

他說，這樣做的結果是團隊的人遇到問題時想找他不是那麼方便了。他讓自己的團隊在遇到緊急狀況時給他打電話，但實際上他們很少這樣做。他還鼓勵他們在一天中定時休息、按時吃飯。最後，他們按照預定計劃完成了忙季的任務，而且贏利額超過了那些沒有推行能量補充計劃的團隊。

亨克說：「我們在較短的時間內完成了相同的工作量，真是一舉兩得。」

• 直面挑戰，集中能量

人們對於極具挑戰性的工作，往往不是乾脆避而遠之，就是到了最後關頭才匆忙上陣，除非事先特意為它安排好時間。與我們合作的高管制定了多種習慣來幫助自己集中能量，其中最有效的一種習慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰，把它作為次日早晨上班後的首要任務。

精神追求可以激發能量

當人們的日常工作和活動與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時，他們的精神能量就會發揮作用。

適時關注精神層面

如果他們正在做的工作對他們真的很重要，他們通常就會感到精力充沛、注意力集中，並能夠持之以恆地堅持下去。遺憾的是，高要求、快節奏的職場生活讓人們很少有時間去關注這些問題，許多人甚至沒意識到，生活意義和目的的追求也是能量的潛在源泉。

不過，如果我們在推行能量管理計劃時，一上來就關注到精神層面，它所起的效果可能會微乎其微；只有當參與者在其他幾個層面上形成了習慣，並嘗到了其中的甜頭之後，他們才會明白關注自己更深層次的需求將對工作效率和滿意度產生顯著的影響。

為了從精神中獲取能量，人們需要理清優先事項，並制定習慣：

• 做自己最擅長和最喜歡的工作

在發掘自己最拿手和最喜歡做的事情時，你要意識到這兩者並不一定是彼此重合的。做你非常擅長的工作時，你可能會得到許多好評，但你卻無法從中獲得真正的享受。反過來，有些事情是你特別想做的，但你也許並沒那方面的天分，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠遠超於常人的能量。

為了幫助參與我們項目的人發掘自己的強項，我們要求他們回顧過去幾個月中的工作經歷，至少找出兩個讓他們覺得多產高效、願意全身心投入、充滿靈感和成就感的「得意之處」。然後，我們讓他們對這些經歷進行解析，具體找出是哪些因素給予他們如此的激勵，他們在從事這些工作時又發揮了哪些才能。

比如，如果他們覺得自己的領導策略是一個得意之處，那麼擔任某個創新項目的負責人是否會是一件讓他們感到最有勁兒並且最想參與的事？或者，他們在此過程中運用的技能是否得心應手？最後，我們讓他們制定一種習慣，以鼓勵他們在工作中多去做那些他們自己既喜歡又擅長的事。

參加項目的一位高級領導人意識到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結那些巨細靡遺的銷售報告，他最喜歡做的一件事是通過頭腦風暴討論會來制定新戰略。於是，該領導人找到一位醉心於和數字打交道的直接下屬，把整理銷售報告的任務交給他，然後每天聽他做一次簡短的口述摘要。同時，他每隔一星期安排一次90分鐘的戰略會議，與自己團隊中最富創造力的成員們展開不拘一格的討論。

• 有意識地為生活中最重要的領域分配時間和精力

第二個方面的習慣是把時間和精力投入到對你至關重要的事項中。在這點上，人們再次表現出矛盾性——口頭上說的是一回事，實際上做的又是另外一回事。制定習慣有助於消除這種矛盾。

以索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納為例：

在認真思考他的優先事項時，他認識到多花些時間來陪伴家人對他來說是最為重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項習慣，每晚回家後至少有3個小時不工作，全心全意陪伴家人。

他告訴我們說：「我現在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子說我在進步，是個好學生。」過去，史蒂夫·萬納走到家門口還在接聽手機，現在，他在離家20分鐘處設定一個地方，只要到了那裡，不管他正在跟誰通話都會掛斷，關掉手機。

然後，在接下來這段路程中，他會徹底放鬆自己，這樣，當他到家的時候腦子裡就不會塞滿工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。

• 在日常行為中奉行自己的核心價值觀

在日常行為中奉行自己的核心價值觀，這對於許多人來說是個挑戰。大多數人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下心來問問自己：我們的立場是什麼？我們想成為什麼樣的人？結果是，我們總是聽任外界的要求來支配自己的行動。

我並不建議人們給自己的價值觀下個明確的定義，因為大家所下的定義基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價值觀，其中包括問一些讓他們毫無準備隨口就給出心底答案的問題，例如我會問他們：「你對他人的哪些品質感到最為不滿？」人們在描述這些他們無法容忍的行為時，往往無意中就流露出自己的立場。

例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那麼慷慨大度或許就是你的主要價值觀之一；如果他人的粗魯無禮對你傷害至深，那麼替他人著想大概就是你極為珍重的價值觀。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習慣有助於縮小你所嚮往的價值觀和你所作所為之間的差距。

只要在這三方面形成良好習慣，人們在職場內外的生活中就更加能體會到有序、滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源泉，並且能推動人們持之以恆地遵循在其他能量層面上制定的習慣。

最後，若想讓這種新的工作方式得到深化，組織必須支持自己的員工形成新的行為習慣。但我們有時卻痛苦地發現，儘管事實已經表明員工個人能量得到補充後，他們的績效會更高、更持久，然而並不是所有的高管和公司都認同這個觀念。為了取得成功，高層管理者——尤其是關鍵決策人——需要對補充能量的做法予以堅定的支持和承諾。